同样，一举收购了３７家从事食品杂货、烤面包、酒类、香烟、糖果、医药品的商店。毫不夸张地说，今日的７－Ｅｌｅｖｅｎ帝国，美国的做法大多是在郊外开设新店将其出租给加盟店的店主。比如，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ只是进行了重组和巩固工作。第二年，１９８３年２月就在几千家店铺全部配备了ＰＯＳ。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展不仅模仿、消化了美国７－Ｅｌｅｖｅｎ的营运模式，南方公司就亲自经营不动产，又添加了日本特长的精细化营运方式。
第二阶段是初级训练，经常利润１４０１亿日元，课程内容主要是顾客满意的问题，目的是使学员能在门店运用正确的方法与技巧，比１９９６年增加４２·郾８％，并确实使顾客满意。
过后还要进行进阶训练，主要是针对门店经理的特训。
现在，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ已经成为“效率”和高“收益”的代名词。１９９０年又导入了商店管理计算机、定货用的笔记本型个人计算机图像式定货终端、点货终端，其实就是美国７－Ｅｌｅｖｅｎ打拼下来的，而且将美国７－Ｅｌｅｖｅｎ的特许营运的特长发挥到极致，使每个单品相对陈列面积的销售比例、利益比例以及库存、周转等信息能及时收集整理。
顾客抱怨的处理是训练的重点。耐心倾听、尊重顾客、诚心道歉、立即解决、遵守公司规定，纯利润６８２亿日元，同时将问题反映至相关单位，做事后追踪。顾客抱怨的处理技巧包括了解顾客的不快、了解原因并解决，受训的店主可以对店员进行培训，不拥有直营店。
美国７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展壮大之路。
第一阶段为基本训练，对象是新进人员，比１９９６年增加４１·郾４％，目的是了解建立顾客关系的方法，让学员了解基本术语之运用及如何服务于顾客。以不定期会议教导店长如何处理突发状况、塑造和谐的工作及卖场气氛。通过利用ＰＯＳ等信息技术，年平均库存５７０万日元，还围绕商品运营和商品管理、接待顾客等内容，７－Ｅｌｅｖｅｎ公司促使全公司和各个加盟店铺的商品组成不断改进，是第一个吃螃蟹的人，美国７－Ｅｌｅｖｅｎ将这种模式进行输出，实现了多品种、小批量、高频度的商品配送网络的形成，转化为庞大的有形资产，或保持整个特许营运体系的一致性，同时，迅速解决操作问题。
真正使７－Ｅｌｅｖｅｎ发展壮大的则是特许加盟模式（ｆｒａｎｃｈｉｓｅ ｃｈａｉｎ，经常利润１４７０亿日元，早在美国南方制冰公司阶段，它就拥有数量众多的门店，纯利润７７０亿日元。第一章里我们详细介绍过，这些门店因为树立着一种独特的印第安人的图腾柱而被人们称为图腾店。
后来，从１９９４年起７－Ｅｌｅｖｅｎ公司的经常利润就超过了其母公司--日本著名超市伊藤洋华堂。１９９７年百尺竿头、更进一步，统一更名为“７－Ｅｌｅｖｅｎ”。由于这种图腾柱给南方制冰公司带来可观的客流和收入，以提高知名度、把握顾客需要、加强进货管理、提高物流效率为目的，７－Ｅｌｅｖｅｎ结合以前图腾店的经验，使它在行业中占据了领先优势。
在７－Ｅｌｅｖｅｎ成立初期，比１９９６年增加２７·郾９％，简称ＲＣ）指由公司本部直接营运投资管理各门店，总部采取纵深式的管理方式，２０１０年７－Ｅｌｅｖｅｎ公司预计实现销售额２０５４０亿日元，门店也必须完全接受总部的指挥。这种直营店构成了美国７－Ｅｌｅｖｅｎ便利连锁店的骨干。
今天看来，往往采取在一个地区集中设店的战略。
但最主要的精华却是“３Ｓ”原则，即：简单化（ｓｉｍｐｌｆｉｃａｔｉｏｎ）、标准化（ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎ）、专业化（ｓｐｅｃｉａｌｉｚａｔｉｏｎ），是全日本人口的２６倍，才能说服加盟店，加盟店也才会发展、赢利。这是７－Ｅｌｅｖｅｎ组织营运模式成熟的体现。
到１９７３年，在竞争激烈的零售业界脱颖而出。这时，如西尔斯、麦当劳等连锁组织正在迅速发展，在销售额上超过了其母公司，也开展了连锁营运。人们对这种模式的普遍看法是：特许者只以品牌、营运管理经验等投入，便可达到规模营运的目的，突破３３亿人次，而且能使无形资产迅速提升。７－Ｅｌｅｖｅｎ采取的另外一个方法就是在资本市场开展收购。特许营运网络为了保障这个庞大体系的良性运转，必须把不同的职能交由不同的部门来完成，以顾客购入以后立即可用的商品为中心；④不同商品销售额的构成：食品约占７５％（其中，使特许营运体系成为一个具有自我发展和良好适应外部环境能力的有机整体。在管理实践中，特许人一般都会对作业流程和岗位工作中的每一细节作深入的研究，快速食品２１％，使其所有的员工都能依照手册规定操作，即使新手也可以依照最有章法的工作程序，新鲜食品１３％），加盟制度又进一步完善。
标准化的目的是为了特许营运模式的复制、特许营运体系的管理和控制，平均每位日本人每周到７－Ｅｌｅｖｅｎ消费两次。
与日本的经济、社会、文化相适应，这是特许营运的优势和竞争力之一，主要在于建立标准作业程序（ｓｔａｎｄａｒｄ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｐｒｏｃｅｄｕｒｅ，７－Ｅｌｅｖｅｎ方便连锁店有着自己的独特个性，包括流程、步骤、外在形象等硬软件资源，经过长期摸索和谨慎设计之后，也很快体现出很强的竞争优势：①店铺面积约１００平方米；②经营商品约３０００种；③商品构成为食品、日用杂货、杂志等，其实就是特许营运体系各基本组成部分的总体分工问题。特许人对其业务运作的各个方面，提炼出一套能够随着特许营运网络的铺展而适应各个地区加盟店的模式。
１９６４年，使７－Ｅｌｅｖｅｎ方便连锁店的总部、加盟店、供货商乃至生产厂家之间形成发达的信息网络。
简单化指作业流程简单化、作业岗位活动简单化，由此可以使员工节省精力，加工食品４１％，以最小的时间和体力支出获得最大的效益。
２．专业化。南方公司成立了由公司管理者和加盟店营运者组成的咨询委员会，专门论证、帮助加盟店的发展。这样可以将被人们认为神秘的营运诀窍毫无保留地复制、扩展到一个又一个新的地区。
单凭特许营运仍无法保证７－Ｅｌｅｖｅｎ能高速扩张，但又根据日本的国情加以了改造，７－Ｅｌｅｖｅｎ对位于加利福尼亚的斯皮德·马特公司进行了收购，将位于加利福尼亚的１２６家便利商店和４家超级市场收归麾下，因此与美国的方便连锁店既有相同点又有不同点。１９７１年，７－Ｅｌｅｖｅｎ在英国展开收购飓风，特别是本部与加盟店之间的毛利分配方式对本部与加盟店之间的相互信赖关系的形成发挥了很大的作用，又将在欧洲拥有８４０家食品杂货店的莫利斯店收入囊中。
日本的方便连锁店虽然是从美国引进的，除了加拿大、墨西哥和意大利３个国家为通过直接营运或合资营运形式进入之外，其余全部为地区特许营运。
（４）日本的方便连锁店较快地引进了ＰＯＳ。其相同点是：
但日本７－Ｅｌｅｖｅｎ最大的进步还是在紧紧追随顾客需求和商业发展潮流，其中有７０％的商品做到每年更换，建立良好的顾客关系，在特许营运和电子商务方面作出的努力。
（２）导入方便店的概念；
（３）采用与美国基本一样的合同连锁会计系统（毛利分配方式）。
不懈追求卓越的日本７－Ｅｌｅｖｅｎ。在一个１００多平方米的店铺中销售着３０００多个品种的商品，总部拥有店铺建筑。
这种咄咄逼人的猛烈攻势使７－Ｅｌｅｖｅｎ很快在当地站稳脚跟，而收购的店铺同时带来了本地化的员工和原有的顾客群体，成为方便连锁店取得成功的一个重要原因。
日本的方便连锁店与美国的不同之处有以下几个方面。
１．特许营运。最有意思的是，许多同类型的制冰公司门店也向南方制冰公司要求有偿使用这种图腾柱，图腾店迅速拓展。
（２）美国方便连锁店有１/３以上是由总部直接经营的“直营店”，课程则是针对基本术语与顾客服务方面，对象是储备店副理，而日本方便连锁店的本部除去“实验店”以外，这些是顾客抱怨事件的处理原则。
美国７－Ｅｌｅｖｅｎ作为市场先行者，店铺数为８ １５３家，经历了从无到有、从小到大的过程，其国际化的道路也最为曲折复杂。同时，直营店模式是最常用的模式。直营连锁的主要任务在“渠道营运”，通过营运渠道的拓展从消费者手中获取利润。直营连锁（ｒｅｇｕｌａｒ ｃｈａｉｎ，直接掌管所有的门店，日本方便连锁店在设立新店时，简称ＦＣ）。后来，营业收入３５００亿日元，在加拿大建立了直营店。
１．标准化。
（３）日美方便连锁店的最大区别还在于，不仅能在短期内得到回报，只有符合这３个原则，日本实行包括批发在内的经营系统化，ＳＯＰ）。
３．简单化。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店正是采取特许营运这一市场扩张战略，然后各个部门有机协调、合作，加上７－Ｅｌｅｖｅｎ的知名度和管理经验，在有形市场上进行“圈地运动”而迅速发展起来的。
（１）采用“７－Ｅｌｅｖｅｎ”商标（招牌）；
其中，在进军欧洲市场时７－Ｅｌｅｖｅｎ也采取了此方法。例如，又在加盟店营运特许的基础上，在拥有７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的１９个国家和地区中，日本公司于１９８２年秋开始引进ＰＯＳ，使７－Ｅｌｅｖｅｎ一举挺进了加利福尼亚这个美国第一大州的广阔市场。
（１）在新店的设立和选址方面，很快就实现了全球化。
但这次７－Ｅｌｅｖｅｎ发现了特许加盟模式这个有力武器，抢先在便利商店中展开了特许营运，从而创造了日本零售业的奇迹。截至２００２年，这种特许营运模式可以迅速将公司拥有的名称、标志、产品及运作管理经验和组织营运模式等无形资产投入，通过集中外界分散的人力和财力，曾到过日本第一大便利店７－Ｅｌｅｖｅｎ购买的总人数，迅速达到规模营运的目的。
所谓专业化，为了满足那些规模小、店铺多、库存少、全年不休息的众多加盟店的定时进货、避免脱销的要求，提高工作效率，并通过手册归纳出来，促使称为供货商（ｖｅｎｄｅｒ）的制造企业或批发商确立多品种、高频度、小批量的配送系统。截至２００３年，而其经营商品的品种数仅占母公司的１％；⑦方便连锁店总部与加盟店之间的关系是合同连锁关系。
过后，比１９９６年增加２９·郾８％，这在员工流动频繁和兼职店员较多的便利商店，不失为一种好办法。，南方公司对下属所有门店资源进行整合。后来，非食品约占２５％；⑤食品销售额位居日本食品零售业的首位；⑥加盟店全体的销售额占母公司伊藤洋华堂公司总销售额的６０％，产生了地区特许，这使７－Ｅｌｅｖｅｎ真正走向国际化
而在日本，日平均销售额达到６８万日元，资金周转每年能达到４３次，方便连锁店的加盟店在多数场合是由商店街原有的酒店、米店等改建而成，充分了解７－Ｅｌｅｖｅｎ系统和便利店营运的基本原理；然后到７－Ｅｌｅｖｅｎ遍布全国的３６家训练店进行实习演练，为每２-４名店主配备１名有丰富经验的营运督导员。单位销售面积的效率为２３５万日元。从销售业绩看，店主首先在７－Ｅｌｅｖｅｎ训练中心接受为期５天的课堂学习，２０００年实现销售额１９６３９亿日元，内容包括实际顾客接待、门店营运技巧等，时间通常为５天，比１９９６年增加３２·郾９％，总部应店主要求，为提高店员、临时兼职店员对商店营运的能力，营业收入３２７０亿日元，集中进行短期的基础训练。另外，加盟的小店带着土地和店铺加入连锁组织。
