７－Ｅｌｅｖｅｎ的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，７－Ｅｌｅｖｅｎ并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠批发商来完成。渐渐地，由于这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的需要，７－Ｅｌｅｖｅｎ开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，７－Ｅｌｅｖｅｎ改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向７－Ｅｌｅｖｅｎ统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为７－Ｅｌｅｖｅｎ节省了物流费用。
１９７６年９月，７－Ｅｌｅｖｅｎ在东京地区率先建立了共同配送中心。共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个计算机网络配送系统，分别与供应商及７－Ｅｌｅｖｅｎ店铺相连，通过计算机网络可以看到商品的销售、在途和库存的信息。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留４天左右的库存，同时，７－Ｅｌｅｖｅｎ总部每天１０点钟之前都会通过计算机定期收到各个门店发送的订货数据、共同配送中心的计算机系统发来的库存报告和商品需求报告，总部在上午１０点-１０点４５分之间对这些报告进行整理分析，分类后分别向相应的生产厂商和批发商发出订货通知单，由其筹备所需商品。配送中心对这些报告进行分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单，由计算机网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。共同配送中心在１２点到１３点之间收到７－Ｅｌｅｖｅｎ总部、生产厂商和批发商的商品明细表，按其进行调配和供货。
７－Ｅｌｅｖｅｎ共同配送中心在收到所有商品之后，对各个店铺所需要的商品分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，按照既定路线向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为７－Ｅｌｅｖｅｎ连锁店的顺利运行提供物流支持。
这些共同配送中心满足了７－Ｅｌｅｖｅｎ频繁的送货次数、复杂的送货路线、小批量的订单、大量的上下搬运作业的要求。从日本直销配送公司在某市的一家为７－Ｅｌｅｖｅｎ提供物流服务的共同配送中心那里我们可以详细了解这种共同配送中心的具体运作。
资源配备：３５名搬运工和司机，１２辆货车，２ ０００平方米的冷藏仓库。
配送范围：配送的商品为牛奶（需要从１２家工厂进货），生鲜食品（需要从１３家工厂进货），加工乳制品（需要从３家工厂进货），加工食品（具体进货厂商数量不固定）；每天按照既定的１２条送货路线进行两次配送，配送对象为某市内１００多家７－Ｅｌｅｖｅｎ门店。
具体流程：根据７－Ｅｌｅｖｅｎ总部的指示，配送中心进行配货。对于一般商品，配送中心在下午１点半-２点半之间完成配货，下午２点半-５点将商品配送到７－Ｅｌｅｖｅｎ门店。对于生鲜商品，每天要进行两次配送：第一次是在前一天下午进货，晚上８点-凌晨２点到３点之间分拣装车，凌晨３点发出，早上４点４０分-８点之间完成送货；第二次是当天早上５点-８点进货，９点开始分拣装车，１０点半到１１点之间发出，下午２点半-３点完成送货后返回配送中心。整个送货单程距离为３２-３３公里。
在配送过程中，运货的卡车司机都携带有条形码的卡片，到达运货点后将卡放在商店的计算机上进行扫描。如果某位司机总是迟到，调度员就会考察其行走的路线，也许会增加其他的卡车以减轻其运载数量。这样７－Ｅｌｅｖｅｎ的卡车运行甚至比日本的公共汽车更为准点。
同时，在每个送货车上都装有计算机，利用ＧＰＳ卫星定位系统，总部能够随时提供送货路线和天气状况等信息给送货车，如果由于一辆车交通堵塞或其他原因造成不能按时送到货，总部会调度另一辆车去按时送到。
配送中心的另外一个优点还在于使７－Ｅｌｅｖｅｎ从批发商手上夺回了配送的主动权，７－Ｅｌｅｖｅｎ能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据是至关重要的。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的一个重要特色就是鲜活食品和快餐品的经营。为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ根据不同的产品特性分别实行各具差异的物流和配送管理，从而保障产品的鲜度，这种新型的管理方法就是根据不同的温度建立不同的配送中心。
米饭共同配送中心（２０ ℃管理）：进行温暖型管理，主要商品有盒饭、烤面包、米饭、四饭团等；
微冷共同配送中心（５ ℃管理）：主要商品有牛奶、乳制品、加工肉类、蔬菜（沙拉）等，对于这些商品，７－Ｅｌｅｖｅｎ从１９９３年９月开始进行一日三次的配送制度；
冷冻共同配送中心（－２０ ℃管理）：主要商品有冰淇淋、冰块、冷冻食品等；
加工品共同配送中心、杂货共同配送中心（常温管理）：主要商品有罐头、方便面、饮料、杂货等。
这样可以分门别类，做到对相应温度有特殊要求的商品进行快速的（ｊｕｓｔ ｉｎ ｔｉｍｅ）配送。例如盒饭的配送，就选用能保持２０℃的保温车运送。由于夏天和冬天气温差异大，所以，为了常年确保车内２０ ℃的恒温，７－Ｅｌｅｖｅｎ在车内配备了加温和冷却装置。再如冰淇淋等需要冷冻配送的商品，但在装货和卸货时，由于经常开关车门，使车内温度无法恒定保持在－２０ ℃，为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ专门设计了一种两仓式的运输车，从而保证了冰淇淋的品质。
１９８５年３月，７－Ｅｌｅｖｅｎ经过考察，在广岛地区选择与食品批发商松下铃木、明治屋和利伊米公司合作，通过共享物流设施，使用７－Ｅｌｅｖｅｎ专用的配送车辆在当地开展共同配送，负责３１家门店的商品配送。经过一段时间运行，证明了这种共同配送模式不仅适用于东京这样的大城市，同样也适用于地方市场，接着７－Ｅｌｅｖｅｎ将这种共同配送中心体制推向全日本。
配送渠道。
随着店铺的扩大和商品的增多，７－Ｅｌｅｖｅｎ的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的７－Ｅｌｅｖｅｎ为例，全台湾的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是７－Ｅｌｅｖｅｎ配送管理的最大特点，也是各家７－Ｅｌｅｖｅｎ店铺的最大卖点。
和台湾地区的配送方式一样，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ对食品的分类是：冷冻型（－２０℃），如冰淇淋等；微冷型（５℃），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（２０℃），如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，７－Ｅｌｅｖｅｎ还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋，７－Ｅｌｅｖｅｎ会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，７－Ｅｌｅｖｅｎ实行的是一日三次的配送制度，早上３点到７点配送前一天晚上生产的一般食品，早上８点到１１点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午３点到６点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。
电子商务供应链物流系统。
７－Ｅｌｅｖｅｎ的成功诀窍首推把供应链管理延伸到客户末梢的本领，“它收集的数据量在全世界排名第二，目的就是要了解消费者心里面在想什么”。一位资深管理界人士曾这样评价。
７－Ｅｌｅｖｅｎ之所以敢于增设这些新业务，是因为它做过大量来自客户的分析调查。事实上，有专家曾撰文对７－Ｅｌｅｖｅｎ做过分析，其调查数据的运用之妙，关键就在于整个供应链的细致管理。
首先，７－Ｅｌｅｖｅｎ拥有先进的ＩＴ系统。它的原则是，ＩＴ的设计必须跟随企业业务模式的改变而变化。一旦引入了新的业务模式，它就会毫不吝惜地摒弃原来的系统。
为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ的ＩＴ系统经过了５次的“革命”。最近一次发生在１９９９年，当时它花了５００亿日元部署新的管理系统。新系统能借助卫星将云图、气象图等传递到店面，店面借此可提早知道明日的天气，制定新的销售商品。比如，通过卫星云图了解到明后两天日气温将上升３℃，店面就可以多放一些冰淇淋和矿泉水。
其次，７－Ｅｌｅｖｅｎ搭建了智能化的分析管理。７－Ｅｌｅｖｅｎ店面通常都不大，所以决定卖什么东西对它非常重要。７－Ｅｌｅｖｅｎ知道，它收集的数据只有做预测分析，才能充分把握消费心理。有心人甚至会发现，两家相近的７－Ｅｌｅｖｅｎ卖的东西都可能不一样，因为店面所处的地理位置和客户不一样，消费需求不同，业务模式也就会相应调整。这多少体现了７－Ｅｌｅｖｅｎ数据智能分析细致的威力。
另外，７－Ｅｌｅｖｅｎ还下大本钱建立了快速的物流体系。
对于７－Ｅｌｅｖｅｎ来说，成本不是管理上的考虑重点，最困难的是反应速度，为了快速反应，７－Ｅｌｅｖｅｎ甚至可以更换５套ＩＴ系统。
分销渠道。
为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。
为了保证有效率地供应商品，７－Ｅｌｅｖｅｎ不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定位为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ在整合及重组分销渠道上进行了改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责不同制造商的产品。此外，７－Ｅｌｅｖｅｎ通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。
批发商是配送中心的管理者，任务是为便利商店的门店送货。而日本７－Ｅｌｅｖｅｎ本身并没有在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的指导下进行管理。通过这种协议，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ无需承受任何沉重的投资负担，就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本７－Ｅｌｅｖｅｎ合作，许多批发商也有意在配送中心上进行必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存量适当、保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的大众食品协同组合就是一个成功的案例。盒饭在７－Ｅｌｅｖｅｎ是一个销售量很大，容易形成经营特色的产品，初期的联合体就是围绕着盒饭的开发体制、销售体制和物流体制展开的，其中日本７－Ｅｌｅｖｅｎ公司不参与直接生产，只领导和主持产品开发，参与合作的中、小生产商按照要求进行盒饭开发生产，并与日本７－Ｅｌｅｖｅｎ公司形成产销同盟。
这一产品同盟１９７９年由１０家日餐和西餐生产厂组成，１９９１年第一家副食品加工场加入，到１９９６年６月，已拥有５５个公司、１１６个加工场。７－Ｅｌｅｖｅｎ的盒饭从协同组合的厂家进货，工厂的专业化加工程度非常高，为了保证鲜度要求，７－Ｅｌｅｖｅｎ实行在线订货，一日三次门店配送服务。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ公司通过ＰＯＳ系统的销售数据对产品试销等阶段情况进行分析，以动态分析结果及时向厂家反馈顾客和市场信息，并对厂家的开发和生产进行指导。
联合体的成功运作使其工作范围也在不断延展，直接涉及生产加工领域，包括生产商的生产品种、生产构成、合作厂商情况、设备状况、生产能力；同时还触及到新产品开发和品种规划、原材料采购、物料产品配送、制定卫生和质量标准，甚至包括技术开发方面的问题等，并对生产环境（清洁、照明、换气、空调等）、技术（各作业环节）和库存管理等实行ＡＢＣ管理，在此基础上建立追加生产体制，即７－Ｅｌｅｖｅｎ公司的订货部分采用订货制，部分采取随时追加的生产体制，商家和厂家保持着高度的信息沟通与合作弹性。
特许加盟连锁同样也是很具有竞争力的分销方式，它解决了传统中小零售商和厂商的烦恼。举例来说，一般卫生纸进货时都是３０个一包，但一些店可能一天只能卖掉一个，进货过多就会为小店库存带来很大的压力，７－Ｅｌｅｖｅｎ把５０家店或１００家店集中起来一起进货，一家只进５个或６个，这样就解决了小店的库存问题。另外，对厂商来说，如果跟一家一家小店单独交易，他们也会担心信誉问题，因为这样的小店随时有可能关门。有大规模的订货和支付系统，对厂商来说也是有利的，交易的效率大大提高。
一日三次的配送制度对门店业绩提升的效果可以通过一个小事例看出。柏崎大和町店成立于１９８７年，刚开始几年业绩并无明显成长，直到１９９２年４月换新店长，虽社会经济、商圈环境无特别变化，但该店业绩却大幅成长了２０％。
新店长从ＰＯＳ资料发现，虽然米饭类商品平均出售数量几乎一致，但从售出时间段得知，有些在早上便销售一空，之后其他品项才开始缓慢销出。这就表示：前项商品在那时便开始缺货，而后项可能是顾客不得已的选择。所以，若能增加前项订货量，一定还能继续创造业绩。
因此，新店长增加了前项商品的订货量，经过这种调整之后，前项商品销量迅速增加。同时，新店长也慎重减少后项进货需求，并仔细观察每项单品的销售轨迹，并随时调整订货要求。果然，该门店米饭类部门业绩短期内迅速成长了四成。
过去一般业者总认为深夜没什么业绩可作。但从ＰＯＳ得知，该时段的夜猫族来客相当喜爱米饭及面包类产品，因此该项常在此时缺货。如此加以改进后，果然又让业绩向上提升。
分门别类的物流管理方式。
７－Ｅｌｅｖｅｎ分门别类法物流管理方式主要体现在以下几个方面。
１．点心共同配送。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的点心除了北海道地区以外，从１９７４年５月起，都是确定由同一家点心批发商--高山株式会社供应。
开始，高山株式会社把位于东京荒川区的大约３３０平方米的闲置仓库作为为７－Ｅｌｅｖｅｎ提供物流服务的配送中心。接着，随着７－Ｅｌｅｖｅｎ的扩张，高山株式会社１９７６年在东京用贺地区、１９７７年在千叶的八千代地区和盇玉的大宫地区设立了专为７－Ｅｌｅｖｅｎ提供物流服务的配送中心。到１９９１年，专用物流中心数量则提高到２２个，其中４个是独立的物流中心。
我们可以从最有代表性的关东地区的一处配送中心来考察７－Ｅｌｅｖｅｎ与高山株式会社的共同配送中心运作流程。
