立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约２６个国家（以美国和欧洲为主）的３５０个经销商生产制造各种服装。它却没有一个车间和生产工人。它在很多国家和地区（主要是中国内地、台湾，韩国、马来西亚等）拥有７ ５００个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如。以公司接受欧洲零售商１０ ０００件服装的订单为例。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和纽扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到ＹＫＫ（日本最大的拉链制造商），向中国的工厂订购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的５个工厂加工所有的服装。５周以后，１０ ０００件服装全部到达欧洲，如同出自一家工厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好像有六七个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前１０周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是，只能在交货期前５周订货者才告诉立丰公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前３周才能知道。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，向纱生产商预订未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前５周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为你组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后３周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是３个月，而不是５周。显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使之能像一个公司那样行动。总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络，以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能像大公司一样思考和赢利，而像小公司一样运作灵活自如。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的物流战略。
物流是企业经营中不为人知的“第三利润源泉”，这是日本早稻田大学教授西泽修在２０世纪７０年代提出的观点。他强调，掌握物流是企业在提高销售额、降低生产成本之外的第三个获利来源。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店，以其独有的经营特色及一系列改革措施获得成功，其中，将商品即时配送到店铺的物流系统起到了十分重要的作用。
１．到货的少量化原则。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ早在创建之初，就明确了对供应商“只订购货架上销售了的商品”。现在看来是理所当然的事情，但依当时流通业的常识看是不容易做到的，因为在当时的流通行业，供货方也就是商品的上游处于优越的地位。但在日本，７－Ｅｌｅｖｅｎ创业时则形成了对于厂家就是“让我销售吧”、对于零售业就是“我让你销售”这种情况。
当时批发商与零售商进行交易的最小单位是由厂家所设定的一个包装的单位。如果是罐装饮料就是３０罐，如果是罐头就是４８个。从批发商看是效率较高的交易，当时由于还没有流通加工的意识，批发商认为将厂家商品的包装原样送到零售店铺就是其本身的功能。
在这种情况下，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ提出了“每一次的交易要少量，只需要配送各个店铺必要的商品”，这样的做法确实是划时代的。但许多供应商不能够接受７－Ｅｌｅｖｅｎ的要求，当时甚至出现了与７－Ｅｌｅｖｅｎ断绝供货关系的情况。这时，在伊藤洋华堂任职的岩国修一想方设法，在短短几年组织了１０３家合作伙伴，为日本７－Ｅｌｅｖｅｎ物流管理的顺利开展奠定了基础。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ所进行的少量交易，是源于当时店铺面积狭小没有库存场所的情况。然而，到货的少量化对于零售店铺能够带来以下经营效果。
（１）提高商品的新鲜度。少量到货的商品不需要放置在备货区，而直接陈列在货架上。因此，店内的商品必然都是新鲜的，商品的废弃量也大大减少。
（２）减少库存，提高商品周转率。在买方市场的情况下，零售店铺不必要的库存导致现金积压，造成商品周转率恶化。
（３）缩短了商品的处理时间。少量库存商品能够缩短顾客购买商品的时间，在没有滞销商品的情况下，能够多陈列畅销商品，更加突出畅销商品。
消费者在便利商店中的滞留时间平均约２分钟，消费者要求的是“很方便地进入，能够快速地买到所需要的商品”。一般情况下，零售业将消费者需要的商品以适当的数量和价格、在适当的时间和场所提供给顾客的有效性，是以投入资本有效性的财务面及与顾客的需求相吻合的商品面来衡量的。７－Ｅｌｅｖｅｎ所追求的少量到货，减少了商品的库存，提高了资本的效率。
２．多米诺战略。
在一定的区域集中开店的多米诺战略是７－Ｅｌｅｖｅｎ的基本战略。７－Ｅｌｅｖｅｎ彻底地执行多米诺开店的原则，绝对不允许有例外的情况。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ在１９７４年开了第一家店铺之后，马上在东京都内的江东区周边进行了集中开店。７－Ｅｌｅｖｅｎ在新的区域开店是非常慎重的，必须对配送时间是否能够维持开店后的要求进行详细的论证。
以日本九州地区为例。７－Ｅｌｅｖｅｎ只在九州岛的福冈、佐贺、熊本三个县开设了店铺，１９９６年３月决定在宫崎县一举开设２０家门店，原因有两个：一是贯穿九州岛的公路全线开通，能够缩短快餐食品的配送时间；二是一些经营酒类的店铺受到新出现的折扣店铺等的压力，这些经营酒类的店铺需要逐步向便利商店业态进行转换。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ开始以经营酒类店铺为目标展开并收，这是由于经营酒类的店铺具有以下的特征。
（１）以啤酒为代表的酒类是便利商店的中心商品。７－Ｅｌｅｖｅｎ的“有酒店铺”中酒的平均日销售约占总销售的２０％，属于主力商品。向有酒店铺便利商店的业态转换，有很大的成功可能性。
（２）经营酒类的店铺大多占据有利的位置。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ在九州岛已经开店地区的铺点也在继续扩张，在１９９６年就预定开设５０家门店，九州岛的多米诺战略得到很好的落实。
有效的多米诺开店战略所带来的效果非常显著。
（１）降低物流成本。在一定区域内集中加盟店最效率化的就是物流。由于店铺之间的距离较短，能够带来以下优势。
其一，平均一台配送车辆的行驶距离和行驶时间缩短；
其二，容易实现定时配送；
其三，容易调整配送车辆的装载量。
在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ，像盒饭、饭团、蔬菜、沙拉等注重新鲜度的商品每天需要配送３次，因此物流成本的７５％是配送费用，配送的效率化成为减少物流成本最有效的方法。
一般情况下，物流中心通过尽量扩大规模，将作业标准化以提高效率。但这只是本公司物流中心的效率化，与顾客没有关系。在７－Ｅｌｅｖｅｎ，将商品进行集中后向加盟店配送的共同配送中心是以能够覆盖２０个门店为目标而设置的。通过这一战略，才可能使全国的加盟店保持一定的商品新鲜度。
（２）缩短配送时间，提高商品的新鲜度。快餐商品新鲜度越高就越好吃，提供油炸类食品和烘烤面包的店铺明显会受到顾客的欢迎。在经常塞车的首都圈范围，配送车辆的平均速度只有每小时２０公里，如果店铺之间的距离较长的话，就会逐渐失去商品的新鲜度。由于多米诺开店的结果，７－Ｅｌｅｖｅｎ各个店铺之间的距离较短。以盒饭为例，在生产出来３-５个小时内，就能够陈列在店铺的货架上。
一般来说，配送范围小不符合配送者的经济效益，７－Ｅｌｅｖｅｎ的集中开店策略解决了这一问题。它将店铺尽量集中在一定区域，使每个区域负责配送的厂商都能有足够的业务量。以下例举某地区配送车预定到达各店铺的时间表，从表中可以看出在短时间内就能够完成配送、交货的工作。
第一家店铺０·押００。
第二家店铺０·押１０。
第三家店铺０·押２０。
第四家店铺０·押３０。
第五家店铺０·押３５。
第六家店铺０·押４５。
第七家店铺０·押５０。
第八家店铺１·押００。
第九家店铺１·押１０。
第十家店铺１·押２０。
这样，每家店铺的配送时间只有５-１０分钟。
（３）减少竞争对手开店的机会。便利商店的商圈一般是在半径５００米的范围内。多米诺开店使店铺覆盖某一个区域，就能够减少竞争对手开店的机会，并使其配送效率恶化。
（４）提高地区的知名度，提高宣传效果。在日本的首都圈内，被称做“７－Ｅｌｅｖｅｎ大街”的地方有许多处。驾车在主要道路行驶时，会看到许多醒目的７－Ｅｌｅｖｅｎ招牌。多米诺开店能够提高开店区域内７－Ｅｌｅｖｅｎ的知名度，可以增加亲近感。７－Ｅｌｅｖｅｎ的宣传也是非常有名的经营策略之一，突出便利性和差别化商品的宣传，可以增加加盟店的客流量。宣传的投入采用多米诺方式也是非常有效的，没有必要在开店以外的区域进行宣传投入，在多米诺区域内进行集中的投入可以提高广告的效果。
（５）提高区域代表的活动效率。在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ，门店营运督导员负责巡视加盟店并进行经营指导，承担着了解各店铺的经营状况、订货方法，将总部的意图传达至店主的重要任务。
门店营运督导员每人负责七八家店铺，一周对各店巡视两次，与店主进行经营方面的交流。使加盟店繁荣是运营区域代表的责任，总部、加盟店两方的各种活动要经过严格的确认。多米诺开店使运营区域代表巡视各个店铺的距离缩短，能够带来以下优势：
其一，来往各个店铺之间方便；
其二，延长经营交流的时间；
其三，在了解和掌握地区的特点和地区活动基础上，易于进行经营交流。
第三方物流模式。
７－Ｅｌｅｖｅｎ在日本刚开始快速发展的时候，是让众多供应商非常头疼的一个客户，当时７－Ｅｌｅｖｅｎ的确发展很快，但问题在于，７－Ｅｌｅｖｅｎ是便利商店，由于定位针对年轻顾客，即食商品多，因此要求门店存货少。这样，供应商送货时要必须接受频繁的送货次数、复杂的送货路线、小批量的订单、大量的上下搬运作业--没有几个供应商愿意承担这样的成本。但如果采取大批量小频率送货，７－Ｅｌｅｖｅｎ就要承担大量库存的风险。
这时日本国内的供货商只有批发商，而每个批发商只是某个特定生产企业的特约批发商，该生产企业只将自己的产品供应给特约批发商，再由特约批发商进行商品的批发，并承担相应的商品配送业务。在这种流通体制下，特约批发商不能同时经营两个竞争对手的商品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。于是，７－Ｅｌｅｖｅｎ建议自己的供应商联合起来送货，在自己的开店战略、商品管理和制定发货程序上就重点考虑了配送问题，和供应商（即配送商）一起研究改进，做到有计划地订货、发货，有计划地配送和集中向零售店送货。
１９７６年９月，７－Ｅｌｅｖｅｎ开始构思这种物流模式，即依托批发供应商这个第三方物流提供商，由某地区的某一特定批发商来统一收集该地区各生产厂商生产的各类产品，向所辖区域内的门店进行配送。此外，７－Ｅｌｅｖｅｎ通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。这样，不仅大大缩短了配送距离和配送时间，降低了费用，同时也减轻了７－Ｅｌｅｖｅｎ管理批发商物流的工作量。
批发商是配送中心的管理者，负责为便利商店的门店送货。而日本７－Ｅｌｅｖｅｎ本身并没在配送中心上投资，批发商自筹资金建设配送中心，然后在７－Ｅｌｅｖｅｎ的指导下进行管理。通过这种协议，７－Ｅｌｅｖｅｎ无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与７－Ｅｌｅｖｅｎ合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。
７－Ｅｌｅｖｅｎ重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。
一个典型的例子是批发商提供第三方物流，与７－Ｅｌｅｖｅｎ共同发展。糖果点心批发商高山株式会社由于和７－Ｅｌｅｖｅｎ的母公司具有长期的合作关系，于是从１９７４年日本７－Ｅｌｅｖｅｎ刚一成立就向其提供点心。在合作中，其他批发供应商因为无法适应７－Ｅｌｅｖｅｎ频繁的送货次数、复杂的送货路线、小批量的订单和严格定时配送等要求，而使配送成本长期居高不下，批发商感到无利可图，纷纷退出合作。高山株式会社这时也在亏损经营，但是７－Ｅｌｅｖｅｎ从不拖欠货款的行为取得了高山社长的信任，他坚信７－Ｅｌｅｖｅｎ必将成为一家成功的企业，同时铃木敏文的话一直在支撑着高山社长--“目前看来是不划算，但将来加盟店增加到５００家或１０００家时，会是一项非常稳当的赚钱生意”。为此，高山株式会社继续在东京、千叶、盇玉、·木和神奈川等东京附近地区建立了７个专门为７－Ｅｌｅｖｅｎ提供物流服务的网点。
果然，当７－Ｅｌｅｖｅｎ开到第５００家门店的时候，高山株式会社也开始获利。当７－Ｅｌｅｖｅｎ开到第２ ０００家门店时，高山株式会社的营业额较与７－Ｅｌｅｖｅｎ合作前增加了１０倍，同时也逐渐在全日本建立了为７－Ｅｌｅｖｅｎ提供物流服务的网点，引入了自动分拣等ＦＡ（测量仪、台式电脑、传感器）设备。
现在，高山株式会社随着７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展，已经由一个不知名的地区性点心商发展成为享誉日本的食品公司。
随着７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展，批发商和生产厂商除了投资兴建共同配送中心外，还配合７－Ｅｌｅｖｅｎ引入许多先进的物流技术。如１９７９年开发了在线订发货网络，１９８３年专门开发了数码分拣技术，１９８７年引入了进货车辆标准化系统，１９８８年开发了进货时间确认系统，１９９０年开发了验货专用物流条形码技术。
目前，第三方物流已经成为日本７－Ｅｌｅｖｅｎ发展的一个杀手锏。在收购美国南方公司后对美国７－Ｅｌｅｖｅｎ进行的重整中，其中一个重要措施就是出售美国南方公司分布在美国的５个自有物流中心，全部物流配送工作交由供应商等第三方物流处理，不仅有效降低了成本，而且不同程度地提高了配送效率，成为美国７－Ｅｌｅｖｅｎ扭亏为盈的一个重要原因。
共同配送中心。
一家成功的便利商店背后一定有一个高效的物流配送系统，７－Ｅｌｅｖｅｎ从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为７－Ｅｌｅｖｅｎ节约相当于商品原价１０％的费用。
