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第25章 经营大师谈企业管理(4)

但是,大家讨论会有很多不一致的意见,你的企业文化已经定了,你的基因已经定了,当有悖于企业文化决策的时候,很多人就不会同意,就会质疑。但出现新问题,甚至有十几个人偏离了,没有一个头领头的时候,互相推诿,互相不负责任。这个事情发生了,结果我晚上开会,第二天收到了十几条这样的信息抗议。我把这几条信息转给每一个人,大家看了,然后要求讨论。为什么?最后建立批评与自我批评,现在建立反思制度。

部长会议上的所有常委要被底下的旁听者评,每次会议都要评分,一些部门的负责人都要被底下的人评,还有被他服务的单位评。评出来以后有一部分主力干部分数极低,这部分人就开始很冤枉,但是如果董事长批评他,很多人表面上服气,但是心里不服气。但是群众评议就没这么简单,他不知道找谁发泄去。找我发泄说不合理,我说这事评过了,大家每个人回去写了一篇针对群众评议的反思。

40几个列席的和常委是主要被评的,因为,这个领导班子的操守、行为非常重要,所以这些人是主要被评的。这些人大部分递上了真实的反思,因为做了很多工作。

董事长被评为第五名。

我说:这个评议得把我加进去,他们就把我加进去了,然后给了我两个排名,一个排名是按级别,你是在常委中第一名,我说董事长肯定既是第一名又是倒数第一名,因为就只一个。然后一个是打乱了评的,我被评为第五名,他们给我看,我知道他在考我,我就坚定是第五名的。

如果我当时脸色有点不好,如果我当时说:董事长是精神领袖,如果你把我排第五名,精神领袖的威望何在?将来我怎么管?那就完了,下面全乱了。现在为什么针对这件事情做,其实大家很明白,我们很多的员工,包括董事长有很重大的误区,就是认为你的员工,或者你自己被批评了,你的领导威望就没有了,大家都不听你的了。

当我当着一些人的面批评某一个人的时候,这个人告诉我这样会降低他的威望,他不好领导了,但是根本不影响他真正的当领导。他只要检讨自己的错误,进行反思、改正,大家会一如既往,并且会更加拥护他。我公布完了以后,大家根本没有因为我是第五名,而影响我对公司的凝聚力。反过来,这个第五名实际上是不真实的。为什么?董事长的光环,董事长的地位,大家对董事长的尊敬等等,如果不是因为这个,大家给了我面子,手下留情,我可能排到20名以后。我把这个话讲出去以后,结果在写反思的时候,只有一个人反驳。所以,现在建立了一个相对好的反思制度。

大企业病,是机制问题。

这个背景是什么?是在中国的很多企业中都面临一个积极性、士气、不负责任、推诿的问题。大一点的企业就有大企业病,我调查了很多,这是机制问题。大家根本不把公司的事当成自己的事,因为你没有权力参与,你参与了也没用,你只能听。

我们说,学习型组织、有才华的员工,到底什么叫有才华?他必定是思想开放。他思想开放在哪儿?如果他不博采众长怎么叫开放?大家不要以为存在创新、思路全有的人。我告诉大家,所有的世界现有的作品,尤其是文学作品,包括管理上的经典案例,只有5%的创新度,其他的全都是吸收、采纳,全都是“偷”来的。而且偷管理模式,一分钱也不用交。但是绝对不是靠哪一个,而且是博采众长,根据自己的情况进行策划,用头脑风暴做出来的东西。

如果我自己脑袋瓜开放一些,抓住机会,十年前我就把部长会议进行成熟、放大,而不是纯粹的20天出国的权宜之计,皇明不知道会变成什么样了。人家华为能做到什么程度?就是把大家的智慧全调动起来,但是,一个人独裁、一个人脑子好,其他人都是笨蛋是不行的。

生命经历是很重要。

为什么我演讲的时候给大学生讲,不要他们创业。谁告诉你创业,谁就是糊弄你。你对消费者、民情、人性没有真正的体验和历练的时候,你根本不可能创业。

我虽然是一个知识分子,而且是一个真正的迂腐书生,但是我有一整套在北方生存的生存智慧,那些都是在生活之中磨炼出来的。大学毕业之前工作了三年,大学毕业之后实习到四川、到地勘,高勘探都是到最边远的地方,到四川最边远、最穷的地方。看到当地的山民穷到什么程度?以前我不相信,这个家里的家当只值五块钱,后来我真看到了。

大家说这些东西不会对你的企业有影响吗?一定有影响,所以说生命经历是很重要的,有些东西讲多少都体验不出来,比如说当中的人文关怀情结,没有这些东西,你不知道老百姓生活得多苦,你就没有这种情怀。如果不是我每年都去看员工,每年大年三十不看父母,去看员工,每年到最穷的家庭,一般都是选几家最穷的家庭给看,没法看,回来这个年多过不好。有了这个经历,我才会提出:企业首先要做内部慈善。每次回来看,我就想,我就骂自己:我自己到外面捐几百万、上千万,可是我的员工还是这个样子的生活,我在外面沽名钓誉,我怎么对得起他们。

你别以为这似乎是企业家的情怀、品德高,其实这对我企业管理的提升是最要命的一个事情,因为你的企业内部还有那么多的员工生活不好,老板都不想,大家不会跟你长的,不会有凝聚力的,引进什么管理理念都没用。这些年我没做别的事情,以前为什么想不到这些事情,根本没有时间走贫访苦,腾出来时间看了以后再回过头来在想想自己是多么蠢,所以企业家的反思是非常重要的。

过去骂他们就骂跑了,现在越骂越近。

我这段时间一直带领大家反思,甚至我骂这些家伙们。大家知道为什么我过去骂他们就骂跑了,现在越骂越近,真的,有的时候就骂娘:“你们这帮混蛋,我把民主给了你们,你们不把民主给他们,你们是什么玩意儿、什么狗东西”?我就这么骂。为什么?因为一个真是我自己身体力行民主。第二,我说他们没有一点反思精神,“你们一点反思精神抖没有,你们就是垃圾”。可是我骂他们的时候,我自己必须处处反思。

放弃所谓的权利欲。

刚才说的,我重新引进民主管理体系、部长会议制度的时候,我说我真混帐,我向大家痛批自己,深深的检讨自己,“这10年我是干什么的,我这么昏头,这么好的东西,我自己把它枪毙了,现在再捡回来,如果早10年的时间,皇明会是什么样的”?大家想想,这么乱的情况下,老板走了20天,把权力、制度交给大家,企业井井有条,获得了巨大的进步,难道这件事情都不值得我深思、不值得我放弃我所谓的权利欲?

实际上每个人都有自己的梦想和追求,这些都是最朴实的感情,我们一定要记住。这些朴实的梦想和追求都留下了印记,都有作用,一定要告诉自己的员工不要急功近利,你注重你的每一天、每一段的挫折、每一段的枯燥,甚至压抑都有好处。

我想当世界的产业领袖。

这种压抑到最后压出了什么?文化革命时看禁书,图书馆的老师听说我的仿宋体写得好,当时图书刚刚解禁,就让我写图书目录,那时候我做事慢,干活又认真,所以经常晚回去,老师又不好意思赶我,又不能等,干脆把图书馆的钥匙给了我,这可解放我了,不仅仅是把开放的书全看了,当时看到那一排灰尘很多的,很多年没有人进去的,我把钥匙拿来全打开了,这一下子就像进了宝库。那一段是文化大革命,那时候真是生吞活剥,什么书都看。我记得我看的第一书就是一个非常老的心理学家写的,是一本“黄书”,上面第一段说人的本能是当领袖。所以我到现在都记得,也许我不当政治领袖、行政领袖,我想当产业领袖。我不仅仅想当中国的产业领袖,我想当世界的产业领袖,正因为有了这样的追求,才让我永无止境的拼命的干。

一个公司真透明了,你不用管都没问题。

为什么部长会议很棒?你一定要相信他,因为他在表演,“三人为伍”“三人为舞”,这个队伍一定是一个舞台。这是舞台的舞,三人一定是舞台,又是演员又是观众。所以你在三个人之间讲的话,一定是比较积极、向上的话。所以我们公司每年定下一年的目标我从不参与,到最后他们讨论完了,把目标报上来以后,我说“行吗,松一点行不行”?哪有老板这么对待计划的?这是我的经验,你别以为这些人给自己订目标的时候会偷懒,一点也不会,面子在这么呢。

所以,一定给他一个平台,一定让他自己表演,一定要相信他,所以“人之初,性本上”和“人之初,性本善”只要在大庭广众之下就没事,所以公司为什么公开。现在是公正、公平,一定加公开,没有公开,就没有公正、公平。如果一个公司真透明了,这个公司你不用管都没问题。所以一定要保证公开,不仅仅对上公开,对所有人都要公开。

利用他的善、利用他的上,巩固他的善。

皇明现有的人才,科研、营销,包括建造、自动生产线、工艺标准、检测占整个行业90%以上的人才,另外5%的人才是皇明贡献的,另外还有5%的人出去就不是人才了。

我们一定要创造一个氛围,一定要通过自己来培养人才,为什么我们讲人之初性本上,刚才说利用他的善、利用他的上,甚至你要巩固他的善。

当一个人到我公司来应聘的时候,应聘了几天以后,我就考问他几件事,他说:黄老板,你不信任我,我说:我凭什么信任你,你才来几天,我知道你是何方神圣?当你要求别人信任你的时候,你得做出让人信任的事来。他说:疑人不用,用人不疑。我说:狗屁,疑人也要用,用人必疑。但是我不是天天的弄一些特务,弄一些监视器来看你,你用机制自动的解决,你用文化去引导、创造氛围,这才是真正的管理。

数学题的题目只有一个答案,因为它有定理。

大家知道,我们为什么做数学题的时候,它的题目都只有一个答案,因为它有定理。为什么社会的很多事情,100个人有100个对错,公说公有理,婆说婆有理。但是我告诉大家,企业管理必定有几条颠覆不过的真理。

皇明企业文化里有一条叫“崇尚自然、敬畏真理”。其实真理就在自然当中,自然规律是自然科学的规律,但是如果把人也变成自然的一部分的时候,人社会结构当中的规律也叫自然规律,因为人是“物竞天择,适者生存”来的。人之初性本善,为什么善呢?如果你不善,而且这个团队不容你,那人类早不存在了。那时候不叫团队,叫部落。我们不看人,看狼群、蜂群、蚁群,人类是跟它们一样演变来的,都是一个社会群体,是群居的。既然群居、互相依靠,如果这当中有人破坏,而且破坏的力量越来越大,这个团队还容他,最后这个种族会灭绝。最后留下的这些人必定是互相帮忙、互相依存的。

为什么市场经济很厉害,就是我们跟消费者、社会,互相依存、等价交换。这就暗合了人类发展、自然发展的规律,所以对规律一定要敬畏,人一定要有敬畏心理。

自认为做得最好的,可能你的破绽在这儿。

反思绝对是件好事,检讨绝对是件好事,而且领导一级一级的往下检讨,而且当老板都检讨了,我们还有什么话好说。你检讨了,给底下带来的是艳阳天。现在我们一级压一级是了不得,本来我们的组织体系多数是准军事化的,已经够压抑了,平常散一散是很好的。这方面我为什么讲这么多,因为我做得最不好的,最起码我过去做得最不好。大家知道,你体会最深的是你受伤最多、困惑最多的东西,甚至于你自己自认为做得最好的,反过来你要怀疑了,很可能你的破绽在这儿,重大问题在这儿。我们很多企业老是上不去,就是因为他觉得这块做得很好,死抱着不放,拼命不改,社会变了、团队变了、情况都变了,过去成功的东西现在就是绊脚石,甚至于是枷锁了。

一个制度,一定需要其他方面的配称。

部长会议到现在实行了一年多一点,我一次决策的会议都没参加,我把它定为董事局领导下的最高决策管理层,这一点到现在我也是尊重的。但是做这个制度,需要配称。什么叫配称?在产品研发、标准、检测、服务、市场、人才培养、组织架构上,这是做企业中少不了的,你的服务不行,也不行,你设计的产品再好,你的质量体系不好也完,你这些都好,人才培养体系理念不够也不行,你的组织架构都好,但是你的文化体系不行,不跟它配套,不跟它配称也不行。反过来你说你的文化体系很配称很好,但是你文化相关的东西不够也不行。配称必须要一点也不差,一个也不能少,断了一条腿也不行。说实话,现在我就在补缺拾遗,拆东墙补西墙,老板、董事长现在就补文化、补配称。

我现在面对管理的是三个人,我还想变成是一个人,以后就没有人。为什么?你不是直接领导人,你才能面对所有人。

非经典管理--研祥集团原总裁孙伟。

研祥集团简介。

研祥作为深圳本土的企业,为人所瞩目,研祥董事长曾获得了央视CCTV年度经济人物和年度创新人物两项大奖。除产品创新外,研祥为外人乐道的是它的非经典管理思想,在原来的研祥,阐述非经典管理最为全面的应该是他的总裁孙伟,对中国企业来说,因为文化的原因,管理企业永远是一个难题,如何把西方管理融入中国企业,或者说,如何创立自己的管理文化,研祥这方面的探索是成功的,当然,是不是对于所有中国企业都有借鉴意义,可能需要每个企业自己去思考。

企业管理的三个阶段。

企业管理的演变,分了三个阶段。在50和60年代的时候,那个时候重点是管人财物,单独的管理为主。那个时候企业不追求多长时间要更新换代,多长时间我们要跳跃的发展,没有。稳定的发展就可以了。这个时候企业是关注本身内部的每个个体,如何做的更好,所以那个时候以行为科学和管理科学为主,

当社会开始经济快速发展的时候,不能看眼前的利益,要看的更远一点,这个时候企业未来得发展方向才能更准确,才能把握住更多的机会。这个时候,管理上升到我们的战略管理。到了80年代的后期,上升到企业文化管理。

中国的企业从我们以前的管理模式走向企业文化的管理也就是最近20年的时间,并不很长。以前我们都是国有的计划经济,文化好不好,不重要。国家给计划,给指标最重要。市场经济以后这些东西都没有,企业怎么内容更好的发展,怎么能够更具有向心力,企业文化起了非常重要的作用。

企业文化,创业者倡导和检验非常重要。

企业文化的演变,作为我们的民营企业家来讲,创业者的倡导非常重要。作为老板你要有意识和有目的来打造自己的企业文化,这一点是非常重要的。老板一定要起到好的带头作用。

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