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第38章 管理者的绩效考核--把考核落实下去,让效率提升上来(4)

绩效考核的目的是使所有人都能最大化地发挥主观能动性,而部门和员工的工作能力各异,不能“一刀切”地制定绝对化的绩效指标,而要制定多元化的考核指标。

某企业为了完成销售指标,向销售部门下达了死命令,在年度绩效考核中,对销售人员设定了“生死线”:完成任务重奖,可获得相当往年三倍的绩效奖金;完不成任务则颗粒无收,一分钱奖金也没有。同时,为了防止个别区域拖后腿,营销中心在设计绩效考核指标时,在公司要求的基础上还加了一个条件:各大区只有实现30%的业绩增长才能获得奖励。

调高绩效考核目标后,销售人员感到压力特别大,大多数销售人员都颇有意见。在任务指标方面,营销总监没有丝毫妥协。于是,新的考核制度在销售部门开始实施了。

营销总监本以为重赏之下必有勇夫,没有压力就没有动力,高任务指标一定能促使销售人员实现较高的销售业绩。然而,事实与营销总监的想法背道而驰:一年下来,公司的销售业绩非但没有增长,反而下滑了10%。营销总监百思不得其解,他不明白为什么自己煞费苦心地为下属争取重奖,大家反而毫不领情。

原因是过犹不及。如果企业为员工制定的绩效考核目标越高,员工便越可能实现较高的工作业绩,那么,成为卓越的企业也就不是一件困难的事情了,只要人为拔高任务指标就万事大吉了。

当员工觉得自己的付出没有得到足够的回报时,他们往往会有三种做法,每一种都将给企业带来巨大损失。

一是变相怠工。员工内心有一个小算盘,觉得自己吃了多少亏,便偷多少懒,用工作时间找补回来,在工作时间不履行工作职责,或者上网,或者发呆。企业虽然节省了奖金,却支付了较高的管理成本,得不偿失。

二是寻找隐性收入。当绩效激励不足时,员工为了获得心理平衡便会千方百计地寻找隐性收入--广告费、进店费、差旅费、电话费,甚至小到买一支笔、印制一个条幅都会有人打主意,企业费用比以前明显增多,而且个别现象可能变成普遍问题。

三是优秀员工“跳槽”。如果企业加大了员工的工作量,员工却没有获得相应的绩效奖励,一些优秀的员工便会选择离开企业,甚至发生集体“跳槽”。继续招聘新的员工,企业要付出不菲的培训费用和时间成本。

绩效考核并不是越苛刻越好,如果企业希望通过绩效考核占员工的便宜,往往难以心想事成。上述案例中,企业的绩效考核制度便存在这样一个问题,苛刻的绩效考核制度本想毫无成本地掠夺员工的利益,结果却对公司的销售业绩产生负面影响。

(第256堂)不要过分强调考核目标的明确性。

管理箴言。

过分强调考核目标的明确性,尤其是强调员工个人考核目标的明确性,往往会促使员工寻求简单易行的目标,鼓励员工的投机行为,最终降低企业的绩效。

管理者在制订绩效计划时,总是希望把所有考核的东西都考虑进去,让大家遵照执行。认为这样是最为公平的,而且企业可以对工作进行把控。但是,在实际工作中,有计划但更有变化,目标无弹性设计时,往往会使员工不去作额外的努力。

以某企业为例,企业建立了相对规范的绩效考核制度,目标也是层层分解到部门和个人。其中,要求销售部门下订单,必须留出60天的生产期。因为按公司实际情况,交货期最少也要60天。一天,销售部门接了一个紧急的订单,交货期只有50天,但这是一个非常重要的客户,如果不接单对企业的影响会很大。可在订单评估时,生产部和采购部说什么也不同意接这个订单,他们的理由很充分,一是公司有制度,二是确实有实际困难,如果做不到还会被扣分。闹到最后,总经理出面,答应这个订单不列入考核之后,各部门才同意接下订单。最终,生产部通过极大的努力按时完成了订单。

企业过于依赖目标对员工进行管理,根据目标完成情况兑现奖惩,就难以引导员工设置更有挑战性的目标。企业会发现,在和员工讨论目标标准时,员工总是强调可能的困难,不愿意接受更有挑战性的目标。管理者也尽量争取给自己和下属设置更容易实现的目标,而不是应当争取的业绩。

业绩指标的设定应尽可能量化和明确化,但不能为量化而量化。在设定绩效指标时,越是高层越能体现总体绩效,他们的指标应该是量化的、明确的,甚至可说是硬性的。因为,他们工作的产出,就应该是最终的结果。但是,对于一些基层员工,他们的工作没有明确可见的结果,相对而言,一些关键的行为表现对公司更有意义。对于这类基层员工的评估,就可以表现出一定的主观性,就可以是量化指标和非量化指标的结合。这样就可以解决“过分强调目标明确性”的问题,通过定量与定性的结合,鼓励员工的长期行为,鼓励员工的额外劳动。

(第257堂)不仅要考核结果,也要考核行为。

管理箴言。

管理者要完整理解绩效考核的内容,对员工进行绩效考核时,将业绩与行为结合起来进行综合考评。两者缺一就不是完整意义上的绩效考核,会导致绩效考核失衡,失去意义。

有的管理者错误地认为,绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解绩效考核所导致的偏颇。实际上,绩效考核是指企业在一定时期内,针对每个员工所承担的工作,根据人力资源管理的需要,应用各种科学的定性与定量方法,对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征,所进行的考量评估的过程。绩效考核不仅要考核员工的工作结果,也要考核员工在工作过程中所表现出来的行为。

在对员工进行绩效考核时,应该同时关注两方面的内容。

一是员工的工作结果,即国外所谓的“任务绩效”。

二是员工在工作过程中所表现出来的行为,即国外所谓的“周边绩效”。

任务绩效是相对一个人所承担的工作而言的,即按照其工作性质,员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之,绩效就是组织成员对组织的贡献,或对组织所具有的价值。在企业中,员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行考量评估。

周边绩效是指影响员工完成某项工作的行为、表现和素质。就这个角度而言,绩效并不仅仅指员工把工作做得怎样,某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作,但如果其在完成工作的过程中,并没有规范自己的行为,未表现出良好的素养,则综合起来考核,这个员工的绩效也不能算好。对周边绩效的考核,通常采用行为性的描述来进行评价。

考核员工的业绩和行为一般分为四种情况:有的员工业绩非常好,但行为非常差,这种员工企业应限制使用;如果业绩差,行为也差,这种人企业坚决不能用;如果业绩差,行为好,这种人企业要培养使用;如果业绩好,行为也好,这种人则要重用。

总之,绩效考核应包括任务绩效和周边绩效两部分。当然,在对每一类人员进行绩效考核时,每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说,越是接近生产一线的职位,就越是强调“任务绩效”;越是接近管理的职位,特别是中高层管理职位,就越是注重“周边绩效”。

(第258堂)绩效考核不仅仅是打分。

管理箴言。

如果把绩效考核仅仅定位在考核打分上,则只能收获怨言和失败;如果把绩效考核定位在总结和改善上,收获的则是支持和成功。

通常人们对绩效考核的认识是,绩效考核就是填表打分,按照上级规定的要求,在人力资源部提供的考核表上,对员工过去一段时间的表现进行打分;然后,按照企业的要求划分等级,与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。这种定位是不准确的,至少是不全面的。因为,一旦把绩效考核定位为打分,作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直接管理者,将会只做最简单的工作,只完成最低的标准,就是在规定的考核表格上打分。除此之外,他们不会再关心其他与考核有关的事情,因为他们认为打分是为了完成上级的任务,绩效考核是额外的工作负担,完成打分已经做了额外的工作,再做其他的工作,就划不来了。

于是,直线管理者的头脑中就会认为,所谓的绩效考核,实际上就是对员工的表现进行打分。这样,绩效考核就成了一种被利用的工具,无法发挥改善员工绩效的作用。仅仅在考核表格上打分是无法帮助员工改善绩效的。

要想对员工的绩效起到改善作用,管理者就必须做更多的工作,这个工作就是总结。这里的总结有以下一些含义。

绩效目标制定得是否合理?考核标准制定得是否合理?制定考核指标和考核标准的时候,员工是否参与?员工的意见是否得到了充分的表达?双方在考核指标和考核标准上是否已经达成一致?在绩效周期内,管理者是否主动与员工沟通绩效问题?是否提供了必要的帮助和辅导,影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别,并被及时清除?员工是否主动与管理者沟通绩效问题,管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行?公司的绩效激励政策是否合理?等等。

对这些问题在绩效考核的时候进行回顾,非常必要。因为,通过这样一个总结,会让员工感觉到管理者是在帮助自己。管理者在绩效考核中所扮演的角色是支持者和帮助者,而非简单的考核者。这样,员工才能消除对绩效考核的抵触心理,主动配合管理者,共同完成绩效目标,使绩效考核成为双方探讨成功的机会,减少双方的互相指责和摩擦。

通过对执行政策的总结,可以为企业调整绩效管理政策提供依据,使企业的绩效管理发挥更好的作用。

(第259堂)绩效考核应对症下药。

管理箴言。

管理者在绩效管理中要做到对症下药,具体情况具体分析,这样才能避免绩效考核的盲目性,减少无效劳动,统一员工的认识,消除分歧。

绩效管理是一个管理者和员工之间,持续不断进行的对话过程。在这个过程中,管理者和员工就工作目标及达成目标所需要的资源和支持达成一致,管理者作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标,达到改善员工绩效,进而改善企业绩效的目的。

知名绩效管理专家罗伯特·巴克沃认为,绩效管理的过程“由员工和其主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”。他认为,员工绩效目标的确定,应是管理者和员工协商一致的结果。绩效目标的确定体现了一种平等和参与的思想,这种思想就是绩效合作伙伴的思想。绩效合作伙伴关系使管理者和员工站到了同一条船上。

很多管理者认为考核出成绩,他们的思维逻辑是,员工有懒惰、讨巧、逃避责任的思想,通过严格的考核,可使员工有畏惧感,从而更加努力工作,如此就能提高绩效。事实显然不是这样,在严格的惩戒机制下,员工可能会努力行动起来,但是如果员工得不到有效的指导,能力得不到提升,行动的结果不言而喻。常常因为员工行动的结果不尽如人意,很多直线管理者就亲力亲为,甚至事必躬亲,越权替员工把事情做了,造成员工绩效虚高。

员工是绩效的主人,员工的绩效是在直线管理者的辅导和帮助下,经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中,员工的能力也得到了提高,并且具备了挑战更高绩效目标的能力。这个时候,直线管理者就需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标,使员工在绩效管理中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。

绩效管理目标是绩效管理努力的方向,目标不对,方向错位,绩效考核自然困难重重,不论是绩效考核的组织者、考核者,还是被考核者,都会觉得身心疲惫。久而久之,绩效考核就会流于形式。所以,绩效管理者在构建绩效管理体系及实施绩效管理过程中,需要通过培训、研讨、沟通等方式,在组织内广泛传导绩效管理的意义,让全体成员对绩效管理目标达成共识,这样才能收到事半功倍的效果。

不同类型的绩效结果,也应该有不同的应用。业绩考核与素质考核、行为考核不可混于一处考核,这样会使被考核者无法了解自己得分、失分于何处,从而不利其改进工作、改正缺点。

(第260堂)好的绩效是沟通出来的。

管理箴言。

绩效沟通是绩效得以实施的关键。缺少沟通,管理者与员工都处于各自为政的状态,既不利于管理者及时发现绩效实施中所存在的问题,也难以保证绩效计划得到正确有效的执行。

所谓绩效沟通,就是管理者与员工就绩效管理中出现的问题,以及绩效管理系统本身存在的问题,展开实质性的面谈,共同寻求应对之策,以改进员工绩效的一种管理行为。简单地说,绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中,分享各种与绩效有关的信息的过程。

管理者与员工共同制订绩效计划、达成绩效契约,只是完成了绩效管理过程的第一步,并不意味着管理者可以高枕无忧地收获令其满意的工作结果。因为在绩效实施阶段很可能产生如下问题:员工会完全按照计划开展工作吗?制订的绩效计划是否周全,是否将所有的问题都考虑进去了?既定的绩效计划需要进行修改吗?……对于上述问题,绩效沟通便成了铲除绩效实施阶段障碍的最有效武器。

在绩效实施的过程中,管理者与员工进行持续的绩效沟通的目的,主要有以下三点。

1只有通过沟通,才能设定共同认可的绩效目标。

在制订绩效计划时,需要明确如下问题。

(1)员工在企业中的角色定位是什么?

(2)员工要为企业实现哪方面的功能?

(3)员工如果想要胜任目前的岗位,需要具备哪些能力素质?

(4)员工在工作中需要承担什么职责?

关于上述问题,只有通过上下级之间有效的绩效互动沟通,才能找到真实的答案。根据这些答案所制定的量化绩效考核目标,才是最有意义的,容易获得管理者和员工双方的认可。

2只有通过沟通,才能在绩效实施过程中不断地勘误,提高目标实现率。

在通常情况下,员工在绩效实施阶段都会遇到很多问题和障碍,如果这些问题和障碍没有得到及时的解决和排查,便会影响绩效目标实现率。因此,在绩效实施阶段,管理者必须经常就工作进展情况与员工进行沟通,了解他们的所思所想,为他们排忧解难,扮演好领路人和教练的角色。

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