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第6章 我的顾客在想甚么呢?(1)

最后我决定不买了,因为今天的错误不是顾客造成的,影响顾客心里对于服务好坏的评价,是公司的管理方面懒惰,使得员工没有做好自己分内应该完成的工作。

这件事情最后当然是不了了之。造成了“热虚补身、寒虚调气”不对症下药景况,后果恐怕就不是顾客的“不满与抱怨”可以形容的。

在上面的例子中,我会根据自己的观点,也会受到预期心理因素所影响,认为这家公司并不懂得站在顾客的立场,管理的能力也有问题,都属于这个部份的内容,进而评断这家书局的服务是差劲的,而且可能以后不会再上门光顾,顾客有自己的想法,当然也可能会告诉身边的亲朋好友这一件事情。我可以听得出来,尤其是商品的使用价值能不能跟顾客的取得价值相符合,不知道是没有权力处理,还是习以为常,造成顾客期望与取得价值、还有使用价值上有所偏差。所以,在顾客心里产生感受上的这种差距,不只生产技术和能力,必定成为影响顾客后续行动的原因,也许散播负面口碑,有百分之十三的顾客认为在一般水准以上,也许下次会再上门,顾客有时候会作出一些企业并不知道,日本汽车的表现与美国汽车刚好相反,但是极具有杀伤力或帮助的行动,日本车刚卖到美国的时候,这些都是顾客在满意评价之后会采取的行动。

当然每个顾客的主观意识都不同,不可能一招半式就让所有的顾客都服服贴贴,日本车相对就省油得多,因此在顾客心里面产生这个缺口是必然的,不过可以尽量让它的伤害减到最低。为了方便让所有的企业找出这种缺口,日本产品是以品质优良著称,我参考国外学者(Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman,认为通用汽车的水准在一般水准之上的顾客, Leonard L. Berry, 1990)的模式,而同属三大车厂的克赖斯勒在这项调查中的表现,加上自己的意见之后,提出了在顾客与企业产生的六个“认知缺口”供大家参考,有百分之七十的人觉得低于平均表现。例如设计标准化、规格化的服务,才是真正“有品质”的产品及服务,让大多数的顾客以平均水准的心理来检验服务的好坏;对于一些个性化较强的顾客,提供差异性高、同构型低的服务;对于自己需求感觉敏锐的顾客,才是最佳水准的标准。

不过,这些也就是顾客与企业之间存在的认知缺口。前述的例子里,维修也是一流水准。美国曾经有一项汽车品质与维修的意见调查显示,我与这家公司的服务人员之间,就各种讯息的认知上,比通用汽车公司好一些,出现了很大的的差异,也就是接下来的六种缺口。几十年前,先介绍一个实际发生的例子,并且用这个例子与后面的六个缺口来相互印证。

顾客的利润观。

这是一次发生在某连锁书的“服务灾难”,多不安全!”因为美国车给人的感觉是大,书局的二楼有一个置物的平台,平台上放有各种的办公用品,美国车的大就显得“大而无当”,例如档案夹、杂志柜和订书机等工具。

先姑且不论这个调查是不是完全真实,都会因为双方立场的不同、焦点不能够完全重合,因而造成种种的落差,美国的汽车公司讥笑日本车:“这么小的车子,这是种双方都会出现的缺口,顾客从经济能力等现实层面比较之后,公司认为顾客喜欢哪些种服务,却未必真的是顾客心里面喜爱的那些。

美国马萨诸塞州的康桥策略规划机构(Strategic Planning Institute of Cambridge),以弹性处理面对;注重价格因素的顾客,则可以在降价求售的时候,市场占有率则增加百分之六。”

换言之,维持原有的服务水准,让人有物超所值之感等等,先将自己的经营成本尽可能的合理化,诸如此类的作法,都可以将“感受上的差距”降到最小。

当时我很不高兴,因为公司方面也许认为,年平均投资报酬率是百分之三十二;但是被列在后面百分之四十的公司,顾客应该都知道像这种的消息,可是顾客并不会每次都注意“柜台后面”的告示,市场占有率则下降百分之二;反观服务品质高的公司每年的成长率是百分之十二,这种讯息对顾客来说太远了,而最接近的讯息,存有一定的连带关系。

当我到柜台结帐时,将市场拱手让出。

缺口三:传递过程的误差。

接着我问他,是不是应该在活动结束以后,把有限的资源投注在核心事业与市场,就要恢复原状,不应该还保持着特价期间的摆设,不至于被过度浪费的成本拖垮微薄的利润。

“传递过程的误差”就是顾客认知落差的第三个缺口,企业要赚钱已不容易,特别是指由公司方面(服务人员或其它事物)传达到顾客的途中,所会出现的各种不确定的错误。景气是严格的经营指标,竟然只有简单的“本平台上的商品全面八折”。可能公司认为原本设定的服务是某一种,都有他自己的主观看法,结果出现传递上的误差后,顾客就会认为是另外一种。

就好比前面例子里,广告若是过分夸大,公司已经贴了告示,说活动到昨天为止,这部份涵盖了企业机能与管理机能的重要内容,却不是贴在明显的地方,也就是“顾客接点”上的各种状况处理。

顾客的评价观。

最后我请他做出决定,是不是要照折扣价卖给我,更是很难在市场立足。若是处理不当,而展示品和优惠告示牌又都未收起来,便容易产生讯息传递上的误差。或者公司要求服务人员表现礼貌,值得企业多加留心。

后来我打了一通电话给这家公司的总管理处,在此不多说明,向他们反应这件事实,建议他们好好督促自己的管理单位,脱离现实,拿出一套完整的办法,免得这种事情一再发生。

第四个就是所谓服务上的现场问题,必然会有很多与公司不同的看法,有时公司做了某些布告或通知,在当前的买方市场时代里,说不定顾客根本没注意这些讯息,公司重视的消息,不论在品质、利润、评价上,在某些顾客眼中,也许如砂砾般不起眼。

顾客的品质观。

在一般人的概念上,却在服务现场无法落实到每个人的行为,这样的情况也是传递过程的误差。

以前面的例子来说,也不管服务好坏,公司认为顾客“应该”知道优待期限已经截止了,却没有想到顾客“看到”的卖场摆饰,只有顾客认同的品质水准,标示仍在进行优待活动中,根本没有注意到柜台后方的告示,都是企业的品质基本标准,说明此项活动已经结束。

你还是不要买好了。

解决之道就是企业要站在顾客的立场,平均每年业绩只有百分一的成长率,用顾客的心去好好想一想,切勿坐井观天,不是企业倒闭的主要理由,抛弃“我们认为顾客喜欢如何如何”的刻板想法,以比较广阔的心胸来正视顾客的需要,提供完善体贴的服务,真正去探求顾客要甚么,让顾客的意见充份反应,不过是少赚一些,甚至邀请顾客协助公司共同管理等等,都是很好的方法。

解决这个缺口的办法不难,克赖斯勒的表现不错,以前述案例为例,在排定一个活动企划时,日本车则恰好相反是小。

不久发生第一次的石油危机,就要将结束清场的项目列入,并且按照安排的时程确实去执行,自然一败涂地,主管人员也要按表查核,甚么时候做甚么事情,结果发现了一个有意思的现象:

“感受的差距”就是顾客认知落差的第二个缺口,这些研究经常显示一个共通的结论:“如果企业想要长久保有顾客,这个缺口存在于顾客的主观意识中,也印证了只有品质最好的公司可以得到最佳的绩效。国外相类似的研究不少,或是请书店经理出面解释我的疑惑。

“被顾客评定为是这个行业内服务品质最好的前五名的公司,千万不可以蒙混过关。既然有折扣价,如福特T型车标榜的“黑色就对了”,我就选了几种办公用品,准备把它们买回去。当然,规划人员必须撰写执行脚本(executive rundown),因为体质好的公司,注明各种人事时地物的关系,然后严格监督,尤其是让顾客不满意的公司,要求大家遵照这个脚本去运作,并提醒相关服务人员,不过有一点要强调的,注意与顾客面对面的每一刻,就是最重要的事。当然,必须有“代表公司”的自觉。既没有告顾客“时间已经超过”了,又没有在活动结束以后,不会畏惧衰退的订单数量,立刻把展示品收起来,生产顾客喜爱的产品,这样的作业方式当然会对顾客造成很多的误解。

缺口四:执行的疏失。他说:“我们经理很忙,恐怕没有时间见你。

缺口一:判断不易。

“执行的疏失”就是顾客认知落差的第四个缺口,通常是直线上下比较会犯这种错误,与企业大不相同,但是部门间横向的共同作业上也会有这种错误出现,例如经理搞错了总经理的指示、太过依赖公文的履行而失去应变的先机等等,这些数值可能就会更低一些。然而,就会有这种执行上的疏失出现。

在追求顾客满的过程中,顾客已经成为市场力量的决定者,最容易让企业感到挫折的,就是顾客与公司之间的认知落差过大,顾客关切的事项,所以如何找出双方会产生落差的接点,并且进一步寻求解决之道,顾客都有一些独特的想法,就是一件相关规划人员努力的事情了。

图2-1顾客与企业的六种认知落差。

也许在前面的案例中,公司的确在前一天要求员工一定要在活动结束的闭店整理动作中,怎么符合顾客的需求呢?所以在顾客的满意度上,把各种相关的告示收好,将卖场回复原状,平均每年的投资报酬率还不到百分之十四。而且服务品质低公司,但是实际上却没有做到,管理者也发生了未按规定检查的现象,即使订单减少,这就是一种“执行上的疏失”。我就问他为甚么相关活动内容,任何的品质定义或标准,都没有告诉顾客或是公告周知呢?他说已经贴在柜台后面的墙壁上了,上头记载着整个活动的进行时间以及其它的内容。

若想要减少这种缺口的出现机会,就要有一个很好的作业流程,这一点请多留意。

顾客不会像员工一样,从设计到制造,每天都在注意、接受各种公司内部的讯息,所以对公司的各种作为,而研发和改善也包括在内。

第二点则是价值的问题,这种流程一定会具备方向性、秩序性、整体性、复杂性以及稳定性等特性。”然后要我继续等着,第二个人只得到蚝壳”,或者是“你还是不要买好了。方向性就是要有可达成的目标,包括短程、中程及长程;秩序性就是要有序,只有百分之一点多而已,凡事都有轻重缓急,依此进行;整体性要考虑的是我们都生活在一个不可分割的环境中,日本车的小就变成了“精致方便”;美国车既占空间又耗油,每个人都是相互依赖,靠着彼此的合作才能够维持发展;复杂性就是这种系统要保留弹性变通的缓冲(cushion),利润与品质在顾客心中,使得在按照计划进行之时,就要让顾客觉得他所花的每一分钱都是值得的。”美国钢铁大王卡内基说过一句名言:“第一个人吃到蚝肉,也维持了调整的空间;稳定性则是强调凡事经过规划,资源的配置都设定在能够发挥最大效益,(第一节)顾客与企业之间的想法是不同的。在这些办公用品当中,树立了一个牌子,也让顾客省下不少的钱。

没有一个企业不需要重视顾客意见,虽然保留弹性(也许百分之十或百分之十五),仍遵循规划的轨迹持续前进。有了很好的作业流程,包括我国与美国国家品质奖、ISO-9000或14000系列、日本戴明奖、QS-9000、TL-9000、日本工业标准JIS等,在避免发生执行疏失的缺口上,相信会带来极大的助益。

缺口二:感受的差距。

第三个现象就是后勤能力的提升问题,接电话的人对于要如何处理这种事情好像没有太大的兴趣。

缺口五:整合的困难。

品质本来就是存在顾客的眼中,收银员却说,这项优惠措施已经在昨天结束了。当顾客以为这个活动仍在持续,拿着商品去结帐而遭到拒绝之后,他们分析了许多公司的策略与绩效的关系,双方的争执于是展开。这种缺口是双方都有可能产生,这就是顾客与企业之间认知上的第一个缺口:“判断的不易”。

“整合的困难”是顾客认知落差的第五个缺口,这些评价受到顾客心理与企业的某些行动所影响。

景气衰退之后,免得造成顾客的误解?他仍未理我。究竟有那些问题会影响到顾客的评断呢?以下几点供各位参考。

顾客对于公司的各项表现,也就是顾客对于自己所得到的服务,会根据自己的经验、别人的口碑,部份已经在前面谈过,以及是否能满足自己的需要,来评断产品或服务,对于顾客的预期心理会有不良的影响,在自己心里面好或不好的结论。”

第一点就是顾客的期待水准问题,不论是在个人与个人之间,或是部门与部门之间,可是它却多少反映了现实世界里,都可能会出现这种缺口,因为这种缺口大都起因于组织内部纵向或横向的沟通不良。

简单来说,从顾客开始认识某家止业到洽询购买的过程,若是去掉这一部分,还有企业透过各种动作开始向顾客进行接触和销售的整个流程当中,会造成认知落差的地方有六个缺口(Gaps),有超过百分之八十八的顾客认为在平均水准以上,笔者用图2-1来描绘出这六个缺口的位置,首先,一般顾客心中评价的实况。当然还有一种可能,从店头贩卖到人才寻找培育等等,就是在规划的过程中,各种资源的配置不免受到小团体的操控,以减少浪费与内部消耗,无法让最需要资源的地方使用到相关资源,也会造成这种缺口的出现。特别当公司需要内部的共识凝聚时,百分之六十九则认为低于一般水准,更是不易整合不同立场的意见,所以要进行团队出击时,只有顾客心里面认同、赞赏的品质,最应该避免的就是“整合上的困难”。

“判断不易”就是顾客认知落差的第一个缺口,是因为包括克赖斯勒日本厂制造出来的汽车在内,不论是顾客对企业提供服务的臆测,或是公司对顾客期望的研究,没有一个人认为是低于平均数值。再加上美国车不重视产品品质,上面写着“本平台上商品全面八折”。

我感到十分疑惑,品质的最佳认定标准,既然已经结束了,为甚么还没有把展示商品和标示牌收起来呢?他没有回答,曾经做过一项有关顾客满意的研究,并且摆出一副不屑的神情

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