在委员会组织内，委员的责任感较差。因为事情往往由集体决定，而不是某个委员负责，所以，往往不像个人决定那样认真负责。对于集体决定中的失误，也无法追查委员个人的责任，容易出现大家都负责而又都不负责的现象。
（2）效率低。
召开委员会时，所有委员都要发表自己的意见，而委员们的发言往往并不是简明扼要的。当委员会的讨论过于全面或离题太远，以及难以取得一致意见时，常常导致还没有采取行动就休会，再加上决策需要花费很长时间，所以集体决策会比个人决策花费更长的时间，因而行动迟缓，效率低下。
（3）勉强解决问题。
例如，某事决定本应由甲或乙去做，因为甲、乙两人都符合条件，但由于委员会内的部分委员支持甲去做，另一部分委员支持乙去做，争论不休，最后双方妥协，只得叫条件较差的丙去做此事。委员会的决策往往是折中的结果。有时因为对其他委员的尊敬或是对他的畏惧而不敢坚持自己的正确意见，只好顺从别人的看法。有时因为委员们争执不下，只得放弃最好的解决方案，勉强通过一个不好不坏的中等水平的方案。
（4）费用支出较大。
如果8个委员一组开会3个小时，就等于花费3个人一天的工资，或是一个人3天的工资，再加上会议的准备时间和费用，这笔费用的支出是很大的。
委员会组织本身有优点也有缺点，不是有了委员会组织就万事大吉，也不是要在公司中取消委员会组织，而应当合理地设置委员会组织，正确地发挥委员会组织的优点。为此，公司必须想办法显露出委员会组织的优点，并采取措施防止与克服委员会组织的缺点以达到成功地利用委员会组织的要求。
3.建立委员会需要注意的问题。
公司应该注意以下六个方面的问题。
（1）确定委员会的规模。
公司里每一个委员会组织，都应该有合理的规模。一般来说，委员会组织应该有足够的人数，以便能够集思广益，并容纳为完成其任务所必需的各种专家。但是，委员会组织的人数不能太多，规模不能过大，以免浪费人员和时间，或是助长优柔寡断而造成拖延会议或是议而不决。
委员会组织的设置规模多大，当然是人们主观判断的结果。但是，委员会组织的规模究竟多大才是合理的，却不是人们主观随意决定的，而是有着客观的依据。公司应当根据实际需要和可能条件来确定委员会组织的规模。如果因为某些人际关系而随意扩大委员会组织的规模，最终必定会给委员会组织带来不幸的后果。
在正常情况下，公司的小型委员会组织以5~6人为宜，大型委员会以15人左右较合适。当然这也不能一概而论，笼统确定，而是通过分析具体情况来确定每一个委员会组织的具体规模。
（2）挑选主席。
委员会组织作为一个集体，每个委员都有权利和责任来做好委员会主席的挑选工作。虽然委员会组织实行的是集体决策原则，但委员会主席对整个委员会组织的工作效果有着重要的作用。一位优秀的委员会主席可以使委员会避免浪费时间及其他问题的出现，包括安排议事日程，会前周密地准备会议内容，提前向委员们出安民告示，确定采取行动的建议，以及有效地主持工作。
对委员会主席的挑选，必须服从于完成委员会组织的任务。委员会主席要熟练地了解并把握委员会组织的优点与缺点，能够充分发挥每个委员的作用，善于启发委员们的辩论又能果断地结束这种辩论，不把个人观点强加于人但又不迁就狭隘的观点，使会议开得生动活泼但又不走题，并能够就实质性问题做出决定。
（3）选择委员。
把符合条件的人选入委员会，担任委员会的工作，是使委员会组织成功的一个基本因素。每个委员都必须具备在品质能力和知识诸方面完成该委员会任务的起码条件，还应当清楚地了解其所代表的本部门情况，在同其他委员探讨问题时，既有自主性又不害怕报复，在集体决定问题时，能把本部门利益与公司整体利益有机地结合起来，不应把委员资格看做是保护狭隘利益的工具，每个委员都必须有足够的时间和充沛的精力参加委员会组织的工作。不宜由同一个人参加若干个委员会组织；不能因照顾关系或本人情绪而把没有才能的人塞进委员会组织；不要设置挂名的或名不符实的委员资格。
（4）确定委员会的职权和范围。
公司的每个委员会组织，都要依据其具体目的，来详细规定该委员会的权限及职责范围，包括使每个委员都知道集体讨论的中心议题的准确范围。
如果详细规定了各个委员会组织及其成员的权限和职责范围，就可以有效地衡量该委员会组织及其成员是否尽到了责任。在规定委员会组织的权限时，应当注意防止剥夺直线组织的权限，不要用委员会组织成员的集体权力去代替直线人员决定问题的权力。
（5）选择议题。
公司的工作是多种多样的，但并非一切工作都要通过委员会组织，有些问题必须交由委员会组织决定，而有些问题就不必经过委员会组织，因此，选择委员会组织的工作议题是很重要的。
委员会组织的工作议题必须是适合于集体讨论并能够做出集体决定的议题。一般情况下，公司的发展方向、长远规划、方针政策以及主要计划的制订与控制这些问题，最适宜于成为委员会组织的工作议题。议题可由委员个人或几个人联合提出，也可由委员会主席提出。议题的选择应当符合所要审议和解决的问题，并需附有必要的资料，准备好委员们所要讨论的意见。
（6）执行决议。
委员会组织做出决议并不是委员会工作的结束，而是检验委员会组织实际工作效果的起点，委员会组织工作的成败，关键要看委员会组织的决议执行之后所带来的工作效果。不能认为开完委员会组织的会议，做出了集体决议，就完成了委员会组织的任务。恰恰相反，为了保证决议的实施，还必须进一步确定相应的检查办法，以检查决议的执行情况。这种检查，既要有利于保证这个决议本身的执行，又要为委员会组织以后做出新决议时提供改进措施。
为此，委员会组织的每次会议应有记录，并写出会议所讨论的问题和决定的内容。委员会组织的决议必须简明、准确，便于执行与检查，有助于在执行过程中节省时间和减少费用的支出。
企业组织结构的设计。
（一）企业组织结构的设计原则。
企业组织结构的设计原则包括一般设计原则、灵活设计原则和授权原则三个方面。
1.一般设计原则。
（1）明确指挥系统。
明确指挥系统，是组织有效运转的前提。组织中各阶层的每一个人均有上级，每一个人须负责向上级报告。任何一个组织，只有明确其指挥系统，整个组织才能运转起来。指挥系统的明确，规定了组织中信息沟通的路径和方式。任何人，若其意见的反映违反了指挥系统，将给组织带来混乱。越级指挥或越级上报都会引起不满。
（2）统一命令。
指挥系统的明确并不等于命令的统一。任何人接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从，在命令不统一的情况下，组织中指挥系统的每一个人只对唯一的一位上级负责。
（3）责、权、利相统一。
责、权、利关系中有两个核心内容，一是职权关系，二是责、权、利三者之间的关系。
管理中的权力，是指为了达到组织目标，进行行动或指挥别人行动的权力。不管权力是来源于制度还是来源于下级的接受，作为职权关系，上级总是比下级拥有更大的权力，但下级不会把没有权力的“上级”看做他的领导，谁的实际权力最大，谁也就成为一个组织真正的统帅。现代组织往往强调授权，但不能进行毫无保留的完全授权，授权仅仅表示被授权者代替授权者行使所授权力而已。
责、权、利三者之间必须是协调、平衡、统一的。权力是责任的基础，有了权力才有可能负起责任；责任是权力的约束，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任，接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，即使做了，其积极性也会受到影响。组织中的某一层，特别是高层，如果责、权、利没有得到统一，那么整个组织将是危险的。
（4）精干、高效。
部门越多，协调与控制这些部门的上级部门也越多，整个组织结构就会变得庞大。所以精干原则首先要求部门化必须合理，根据组织的需要，尽可能减少部门的设置数量。违反精干原则会使管理费用升高，经济性降低，并且会使得管理层次增多，造成机构臃肿，工作上相互推诿，管理效率降低。
效率，对于公司组织的生存和发展是至关重要的。保证公司组织的高效运转需要有一些条件，所以精干原则，还要求各个部门的人员配置必须合理。
各部门还应该有明确的职责范围和权限，建立良好的信息传递、沟通渠道以及各种协调方式。以上所述的组织结构设计的一般原则对于几乎所有的公司组织都是重要的。然而，对于那些技术、环境变化很大，动态性较强的公司组织，还是需要进行灵活地改动。
2.灵活设计原则。
（1）重视参谋的作用。
在知识经济时代，企业组织越来越重视知识与职权的结合。参谋的作用越来越大，参谋人员不再仅仅处于咨询地位，而可能变为拥有赞同性职权甚至职能性职权的地位，这种职能性职权意味着参谋人员与直线主管人员融会在一起，拥有部分指挥权。加强参谋作用的方法包括以下两种。
①赞同性职权。赞同性职权是指参谋人员拥有否决权，直线主管的决策要获得多数参谋人员的支持才能生效。实际上，参谋人员拥有部分决策权，但不是最终的决策权，赞同性职权使得参谋人员的影响力大大加强。对于总经理的参谋人员来说，赞同性职权意味着对总经理权力的限制。如果是一个部门对另一个部门行使赞同性职权，则会使各个部门的工作彼此进一步了解，也确实能纠正一些错误。同时，赞同性职权增加了决策环节。
②强制磋商。强制磋商加强了参谋人员的作用。例如，某一制造部门经理的建议，须先和技术专家商讨后，才能向制造部总经理提出，否则，制造部总经理会拒绝讨论部门主管的任何议案。在这种情况下，能确保技术专家有机会去影响制造的过程。
（2）适应性与创新性。
现代公司越来越显示出动态的特质。公司组织结构受环境、公司规模、技术特性等因素的影响，这些因素发生变化，就对组织结构提出了变化的要求。因此，对于任何一个公司，其组织结构对外界必须有一定的适应性。而创新对于一个处在动态环境下的组织也是非常重要的。为了保持组织的适应性和创新性，应该使组织具有以下三个特点。
①机构精简。复杂的组织结构形式，往往只注重内部关系，容易拘泥于形式，对环境的变化无力做出灵敏的反应。而建立一个简单的结构形式，公司总部就可以成为一个精干的组织，集中精力研讨公司的战略问题，根据环境的变化随时调整公司战略，使公司具有很强的适应性。简单化的另一好处是减少管理的层次，可以使公司总部之外的管理阶层更直接地与作业层接触。
②充分利用项目小组。当项目小组的任务与人员更具暂时性时，这种项目小组形式并未对组织结构产生根本影响，仍保持原来的结构，而没有形成固定的矩阵组织结构。暂时性项目小组的成员虽然与原部门有一定联系，但更多地受到项目小组经理的领导，而不像矩阵组织结构中小组成员必须接受双重领导，因此，职权差距的影响也会降低到最低的限度。作为暂时性的结构，项目小组使组织具有一定的弹性或适应性。项目小组是为随时准备迎接环境的变化所提出的挑战提供的方式，它可以根据需要随时宣告成立或解散。暂时性的项目小组是一个适应性很强的弹性组织结构。
③规模较小。小型工厂比大型工厂更能适应环境或市场的变化，具有“船小好掉头”的好处。要发展公司内部的中小单位，把大公司分成几个小的相对独立的部分或单位。而且小工厂灵活多样，吸收新技术快，能及时生产出小批量的多样化的高精尖产品，所以小型工厂比大型工厂更有利于技术创新。
3.授权原则。
职权包含着指挥、命令和处置的权限。在一个现代公司组织中，从总经理到工人都有一定的职权。上级有指挥命令下级的权力，工人有操作设备和处置作业问题的权力。在正式组织中，权力的流动总是自上向下的。作为一个单位的主管人员，最重要的就是要知道哪些职权应当授出去，哪些职权应当由自己掌握。所谓授权，就是上级把权力委任给下级，规定职权的过程。授权的实质就是职权流动，而且总是上级向下级授权，即上级为下级规定职权，同时也为自己规定职权。
授权的作用有以下四个。
①有效授权可以减轻经理负担。有效授权可以使公司经理集中精力处理公司最重要的问题，而不至于包揽所有的工作。
②有效授权可以进一步提高公司经营决策的效率。实践证明，谁最接近需要解决的问题，谁的决策最有效。逐级授权，有助于各级人员有效地做出需要解决问题的决策。
③有效授权可以给下级人员提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于培养领导接班人。
④有效授权能够使下级感到这是上级对自己的信任，提高公司组织成员的士气，调动下级组织成员的主动性与积极性。
但是，授权是有限度的，不能无限授权。拒绝授权，或者授权过少，对公司经营管理工作都不利；无限度授权，或者授权过多，对公司经营管理也是有害的，只有合理授权才能解决这些问题。合理授权首先要遵循以下六项原则。
①明确职权。公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。
②权责相称。职权是执行任务的权利，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。要避免有权无责或有责无权现象的发生，就必须做到把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权，行使职权的同时就应当负有相应的职责。
③统一指挥。为了避免多头领导，使下级无所适从，造成指挥混乱的局面，在授权过程中，必须坚持一人只对一人负责、一人只向一人汇报工作的原则。
④避免越级授权。公司内部的授权，应避免越级授权，而从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织。
⑤特殊管理。一般是依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但在特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的管理工作。
