年龄，只是用人的参考
在选才用才上，很多领导者把年龄作为一个必要条件，他们认为年龄大者工作经验丰富，专业技术娴熟，为人处世周到，很容易与同事打成一片。但年轻人，浮躁、喜欢强出头，因此，领导者总是不放心，不敢委以重任。
其实，作为领导者应该懂得，起用年轻人，不仅是为了适应世界新技术革命挑战的需要，保证企业后继有人的战略决策。
如果不是青出于蓝而胜于蓝，企业就无从发展。因此，领导者应当认识到，提拔后起之秀是自己的责任，在实践中，要十分注意破除年龄限制，大胆启用后起之秀。
不知何时起，一些基层站段在干部的选拔晋升上，把年龄作为一个必要条件，有的单位规定，工人过了35岁不能提干，一般干部过了40岁不能晋升副科级。可见，他们的干部任用及干部的升迁是按年龄划分的，而不是干部的德、能、勤、绩、廉五个方面的综合情况。
1982年爆发的英阿马岛之战最终以英国获胜而告终。英国的战时内阁在决定出兵的当天，便着手讨论特遣队司令的人选。撒切尔夫人选择了伍德沃德，一时国内大哗，因为伍德沃德少将是连一仗都没打过的“年轻人”。而在英海军中，光是参加过第二次世界大战和苏伊士之战的老将军就可以组成一个联队，在其中选个舰队司令根本不成问题。但撒切尔夫人不为所动：“让这个人去！”其理由有三：一是他当年以优异的成绩从海军学院毕业，又多次到各种军事院校进修，拥有良好的现代军事素养。二是他曾经当过最优秀的潜艇和驱逐舰指挥官，有熟悉舰艇和独立指挥的经验和优势。三是他曾任国防部海军作战计划处处长，使他拥有全面熟悉海战的条件。
在很多情况下，领导者都不会像“铁娘子”撒切尔那样刚毅果断地做出决策，因为他们一是担心年轻人办事不牢靠，办砸了自己得担责任，受牵连；二是害怕年轻人青出于蓝而胜于蓝，危及目前自己拥有的权力和地位，因此压制后进。但据统计，人的一生中25～45岁之间是创造力最旺盛的时代，被称为创造年龄区。从实践看，年轻干部精力充沛，吃苦耐劳。他们朝气蓬勃，最积极，最有生气，乐于学习，善于探索，勇于创新，接受信息和更新知识的能力强，对新事物最敏锐，最少保守思想。诺贝尔奖从1901年颁发到1983年，获物理学、化学、生理学和医学奖的330多人，其中1/3是35岁以下的年轻人。因此，不敢重用年轻人，既耽误他人，也不利于自己发展。帕金森的领导者威信越高，在位时间越长，就越难找到接班人的“定律”就说明了这个问题。
选拔人才，向外求不如向内看
许多领导者对别处的人才十分留意，也十分重用，但是却对自己企业内的人才认识不足。他们天天在讲广招人才，但是往往看不到本单位中的人才和潜力，往往是眼睛向外，认为“外来的和尚好念经”，不是伸手向上级要，就是不断向社会上“招聘”，“人才难求”成了他们常念的“苦经”。而另一方面，人们又常常听到这些企业内的成员发出“怀才不遇”的感叹，使企业内的人才闲置，造成很大的人才资源浪费。他们不懂“千里马”往往就在管理者的身边。
美国玫琳凯化妆品公司是内部提拔干部的典范，如果公司内部有合格的人选，他们一般不聘请外人来公司任职。
他们的做法是：当一个部门的领导层出现空缺时，该部门的经理必须向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件，人事部门即在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里的每一个人都可以申请担任这个职务。无论申请者现在干什么工作都没有关系。他们同所有申请者面谈，从中择优录取，如果认为申请者都不理想，他们才聘请外人补缺。在许多情况下，补缺的是他们自己的人。
他们认为这种做法对他们有积极作用。因为这种晋升的机会创造了一个良好的风气，它激励雇员们从长远角度考虑自己同公司的关系。它向刚加入公司的人表明，他们不会永远待在最低层。如果他愿意提高技术，增加对公司运转情况的了解，公司也可以给他提供多种其他工作。这种做法使人员外流减少到最低限度，他们认为训练一名精通业务的雇员要花几个月的时间，如果失去他损失就太大了。
并且，这种做法还会产生连锁反应。例如，经理层出现一个空缺后，可能会有十几个人申请补缺。一旦公司选中某人补缺后，又会有另外十几个人要求得到补缺者担任的职务。等到这个空缺有人填补后，也许在更低位置上的某人又顶上来。正是：一根钓鱼竿，可钓一大串。
许多组织都赞成从内部选拔提升人员，因为他们认为，从内部提升有许多优点，有利于组织目标的实现，这些优点主要是：
（1）由于对组织中人员有比较充实和可靠的资料供分析比较，候选人的长处和弱点都看得比较清楚。因此，一般来说，人选比较准确。
（2）被提升的组织内成员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解，能较快地胜任工作。
（3）可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能。
（4）组织成员感到有提升的可能，工作有变换的机会，可提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。
（5）可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。
企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个领导者如何在最短的时间内发现人才，利用人才，开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，绝不能使身边的人才闲置而却常说人才难求，浪费过多的人力和财力去“招聘”。在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着下属的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，就会使他们的潜力得不到发挥。
依据时势制定用人策略
南怀瑾先生指出“使民以时”，用人时应该把握时间。从军事思想方面来讲，包括很多，所以孙子兵法讲时讲势，也有用势之道。在因势用人这方面，汉高祖刘邦可谓是做到了极致。 刘邦用人学问中最独到的一点是，他通常能根据不同的时期与形势，采取不同的用人策略。这从他对韩信的态度和使用上可以清楚地看出来。
当势力薄弱时，卑躬屈膝。韩信初到汉营时，还属无名小卒，刘邦看不起他。但他听萧何说韩信是一个大将之才，可以帮助他打天下时，马上放下了汉王的架子，筑了一个高台，举行隆重典礼，毕恭毕敬地拜韩信为大将，并向全军宣布说：“凡我汉军将士，今后俱由大将军节制，如有藐视大将军、违令不从者，尽可按军法从事，先斩后奏。”那种谦恭卑顺的样子，令全军上下莫名其妙。当形势不利时，慷慨让步。
汉高祖四年，这时刘邦在成皋战场失利，急需把韩信、彭越等部队调来支援正面战场。不料此时已攻占齐地的韩信，正巧派使者来，要求刘邦封他为“假王”，以镇压齐国。刘邦大怒道：“怪不得几次调他一直按兵不动，原来是想自己称王！”这时正在身旁的张良、陈平赶紧用脚踢了他一下。刘邦恍然大悟，急忙改变口气，对韩信的使者说：“大丈夫平定诸侯，做王就该做真正，为何要做假王呢？”于是派张良为特使，正式封韩信为齐王。韩信受封后，果然高高兴兴地率兵来参加正面战场作战。
当功成名就后，心狠手辣。刘邦称帝后，大封自己的同姓弟子为王，同时总认为那些在战争年代封的异姓王公，居功自傲，藐视皇帝。于是决定先拿韩信开刀，除掉异姓王。于是，刘邦在高祖六年，宣称巡游丢梦泽，约定在陈地会晤诸侯。当韩信奉命到来时，刘邦以有人告他谋反为由，令武士将其拿下。当韩信申辩时，刘邦厉声说：“有人告你谋反，你敢抵赖吗？”把韩信押回洛阳后，因查无实据，便把他降为淮阴侯，软禁在京城。吕后洞悉刘邦的心意，在一次刘邦出京平反时，把韩信诱到长乐宫杀掉了。
刘邦在历史上，无疑是独树一帜的，他不像曹操、李世民那样文韬武略兼而有之，身先士卒，垂范天下；也不像康熙、朱棣那样借助龙脉相承，挟先人之余威而君临天下，他所凭借的，只是一门因势用人的用人之术。他把“用人权谋”作为一个系统来研究与运用，能根据不同的历史时期和处境遭遇，来确定自己的用人策略，以不变应万变。
领导者要根据时机的变化灵活机动，这是在用人策略上的“时”，当然领导者在用人的时候在道德上也要知道“时”，比如部下生重病，你不去慰问，反责备他不来上班，这就是不“爱人”，“使民不以时”了。所以“使民以时”是用人要在时间上恰到好处，这是道德的修养，也就是学问。
重视才华，更重视人品
在美国有一个广泛流传的故事：
美国加州的“数码影像有限公司”需要招聘一名技术工程师，有一个叫史密斯的年轻人去面试，他在一间空旷的会议室里忐忑不安地等待着。不一会儿，有一个相貌平平、衣着朴素的老者进来了。史密斯站了起来。那位老者盯着史密斯看了半天，眼睛一眨也不眨。正在史密斯不知所措的时候，这位老人一把抓住史密斯的手：“我可找到你了，太感谢你了！上次要不是你，我可能就再也看不到我女儿了。”
“对不起，我不明白您的意思。”史密斯一脸迷惑地问道。
“上次，在中央公园里，就是你，就是你把我失足落水的女儿从湖里救上来的！”
老人肯定地说道。史密斯明白了事情的原委，原来他把自己错当成他女儿的救命恩人了：“先生，您肯定认错人了！不是我救了您女儿！”
“是你，就是你，不会错的！”老人又一次肯定地回答。
史密斯面对这个感激不已的老人只能做些无谓的解释：“先生，真的不是我！您说的那个公园我至今还没去过呢！”
听了这句话，老人松开了手，失望地望着史密斯：“难道我认错人了？”
史密斯安慰老人：“先生，别着急，慢慢找，一定可以找到救你女儿的恩人的！”
后来，史密斯接到了寻取通知书。有一天，他又遇见了那个老人。史密斯关切地与他打招呼，并询问他：“您女儿的恩人找到了吗？”“没有，我一直没有找到他！”老人默默地走开了。
史密斯心里很沉重，对旁边的一位司机师傅说起了这件事。不料那司机哈哈大笑：“他可怜吗？他是我们公司的总裁，他女儿落水的故事讲了好多遍了，事实上他根本没有女儿！”
“哦？”史密斯大惑不解。那位司机接着说：“我们总裁就是通过这件事来选人才的。他说过有德之才才是可塑之才！”
