案例
张总是一个通讯设备制造企业的总裁，在进入这个企业工作之后，他发现这个企业的绩效始终提不上去。张总对这个问题一直很苦恼，他认为公司需要一套系统的绩效管理系统来帮助发现绩效问题和提升员工业绩，但是一想到复杂的业务和工作流程，又觉得绩效考核不知道从何着手，他担心这个系统过于庞杂，需要投入的时间和精力太大。这时，他在某次培训上听到培训讲师讲到一个概念“KPI”，他觉得非常好，正好能够解决他的担忧，于是暗暗下定决心要在企业实行KPI考核。
你觉得KPI考核能够解决张总的问题吗？
想要回答案例中问题，我们必须对KPI有一个比较全面地了解。KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，近年来这种绩效考核方法在企业非常流行，但是一些企业在实际操作中对KPI考核方法却是一知半解，导致在实际操作中不能自圆其说，甚至不得不朝令夕改。本章主要回答以下关于KPI考核方法的问题：
（1）KPI的概念；（2）KPI指标的关键特征；（3）KPI考核方法对企业有什么帮助；（4）KPI设计的基本方法。
一、什么是关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。作为一种绩效考核体系设计的基础，我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义：
1.关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。
2.关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。既然关键绩效指标是针对组织战略目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，那么基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。
KPI考核方法的特征
一般来说，关键绩效指标具备如下几项特点：
（一）KPI指标来自于对公司战略目标的分解
KPI指标来自于对公司战略目标的分解。这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解的第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义是关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）可操作性：关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较。企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（三）关键性：KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映关键性是指应选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四）系统性
KPI考核是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍并提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
（五）KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI考核方法的作用KPI所具备的特点决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
首先，做为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，做为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
四、如何设计KPI考核体系（一）建立关键绩效指标体系的规则为企业建立关键绩效指标体系，必须遵守以下规则：
1.体现企业的发展战略与成功的关键要点。
2.强调市场标准与最终成果责任，对于使用关键绩效指标体系的人来说，应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。
3.在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。
4.主线明确，重点突出，简洁实用。
（二）建立关键绩效指标体系的程序
1.对企业战略目标进行分解，明确所辖部门和个人在一定时期内应该完成的任务。对企业战略目标进行分解应该建立在理解企业当前业绩管理体系，对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理等企业现状进行诊断的基础上，因为只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。企业的战略目标可以分解为每个子公司、分公司和职能部门的经营目标，然后细分到每个员工的岗位目标。
如果每个员工的目标能保质保量甚至超额完成，整个企业的目标就能很好地完成了。
明确所辖部门和个人在一定时期内应该完成的任务，主要是界定某个个体或团队应该做什么，做出来的结果是什么，即工作产出。工作产出是设定关键绩效指标的基础。
工作产出可以是一种有形的产品，也可以是某种结果的状态。通常来说，以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。定义工作产出需要从客户的需求出发，凡是被评估者设定为工作产出输出的对象，无论组织外部还是内部都构成客户。这里尤其强调的是组织内部客户概念，这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。在设定工作产出的时候，我们需要问这样一些问题：被评估对象面对的组织内外客户分别有哪些？他分别要向这些客户提供什么？组织内外客户所需要得到的产品或服务是怎么样的？这些工作产出在被评估对象的工作中各自所占的比重如何。等等。
2.设定KPI考核指标。KPI指标的建立有两种最基本的方法：
（1）确定KPI指标以岗位职务说明书为基础，详细了解岗位工作内容并找出主要工作，在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的5—8个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。制定KPI‘指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。
（2）在制定岗位KPI指标时采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，以助于衡量被考评人的全面绩效。硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标。
