3.审核关链绩效指标主要可以从以下几个方面进行：（1）工作产出是否为最终产品？（2）关键绩效指标是否可以证明和测量？（3）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？（4）这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标？（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？（6）跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？（7）是否留下超越标准的空间？
4.KPI考核的实施与监控KPI考核的实施过程中可能会碰到很多意想不到或者不够科学合理的问题，这时就需要对原有的指标和标准进行一定的调整和控制，以保证考核的科学有效，不过这种调整在一段时间内只能是微调，大面积的调整会引起员工情绪的不稳定，不利于人力资源政策的有效实施。
五、绩效考核指标的测试如何判断一个KPI指标是不是一个好指标呢？一般来说，我们必须从以下八个方面进行测试，在每一个方面都有一些问题需要回答。
六、如何量化绩效软指标
在KPI设置中，业务目标是很容易量化的：如营业额、成本、客户开发等。而一些职能部门如办公室、后勤等部门反映人员态度、综合能力或团队合作、沟通能力等各种软目标是很难量化和考核的，而这些工作和目标对企业的发展又非常重要。如果由于职能部门KPI难以量化、考核项目少，常在绩效考核中得高分，而业务部门工作易测量扣分项较多而使得考评分数常常很低，这将极大挫伤业务人员的积极性并影响部门团结。
因此职能部门KPI和软目标一定要通过转换用其他容易测量的指标来确定和考核。
通常的转换要素有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素还可以用更具体的指标来细分，同时有相应的考核依据来衡量结果。
以企业安全主管人员为例：平时抓安全、促生产工作由于KPI不好设置考核往往成为形式，通过四要素的细分转化，关键绩效指标就很容易量化和考核七、KPI指标考核的支持体系关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。
第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。
第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。
八、KPI绩效考核的难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是怎么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
九、KPI考核方法的误区在企业实际的KPI考核工作中，由于各种各样的原因，企业管理者容易陷入操作误区。总结起来，管理者应该避免的误区主要包括：
（一）盲目追求KPI
核心的考核指标叫“KPI考核指标”。这是强调它在考核指标当中的重要地位。但要注意的是：任何一个考核指标，都可以被列入KPI，任何一个指标也都可能被排除在“KPI”之外。因为任何考核指标都是只有处在与发展战略、中心工作直接关联的时候，必须把它当作核心考核指标使用的时候，它才是“KPI”。并没有绝对意义上的KPI。
（二）’对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题
具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：
“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键”的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。
（三）对“可实现”原则理解偏差带来的指标“中庸”问题
可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用。因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说，尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足，咨询公司建议选择1300万元作为KPI指标。该指标在企业现有实力下，员工们经过努力是可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。
（四）KPI指标过少
有些设计者认为，KPI指标越多越好，越详细越好，便于全面考核；但也有些设计者认为KPI指标少一些，才能突出工作重点。KPI是关键业绩指标，并不是所有指标都可以成为KPI，只有那些对公司战略目标的实现起推动作用的，才可以成为公司的KPI指标。一般说来，KPI指标数控制在6个左右为宜。因为过多的指标，无法突出关键所在，也增加考核的难度；而过少的指标，会使每个指标的权重过大，使人过分专注于一两个关键指标，而忽略了其他应办事宜。
示例：某公司的KPI指标库及其定义见光盘附件
