同时，西南航空公司也不忘给顾客节省成本。为了节省顾客的成本，西南航空公司还将飞机上该省或者能省的地方都省去了，最大限度地降低飞机运行成本，并将这一结果转移给顾客，为顾客节省更多的费用。
西南航空公司并没有满足于成本的降低，它们把顾客当做自己的上帝，所有的成本降低措施最终都是为了降低顾客的使用成本，并在提供优质的服务中不断为乘客创造温馨的氛围，让乘客觉得自己的花费物超所值，因为他们确实买到了货真价实的好“产品”。西南航空公司的低成本战略，曾经被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。
西南航空公司之所以能够在亏损严重的航空业中一枝独秀，不仅是因为他们大张旗鼓地实施了低成本战略，更重要的是他们能够把市场吃透，只提供对顾客来说基本的、必需的产品和服务。
目前，美国西南航空公司的市值已超过157亿美元，比美利坚、联合、大陆、达美等大型航空公司的市值总和还要高，也因此西南航空公司被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。
可见，节省时间就意味着节省成本，正如俗话所说“一寸光阴一寸金”，但时间远不是金钱所能衡量的，它更能提高效率，为企业创造更大的价值。在实际的管理工作中，企业可以采取工作抽样的方法，来提高企业的生产经营效率。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。
进行工作抽样能为企业管理者提供三个方面的宝贵信息：雇员工作时间百分比；雇员工作速率；机器利用率。通过工作抽样，企业就能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定企业的哪些工作点的人太多。通过以上三个步骤，企业可以找出薄弱环节，及时加以改进，这样就可以帮助降低人员费用10%～20%，节约企业成本，最终实现利润的最大化了。
101．真正的成本控制，应该重视资源和成果的比率
完全将资源集中于成果是最好的、最有效的成本控制。成本不是孤立存在的，它始终是为了取得某种成果而发生的。所以，重要的不是绝对的成本控制，而是资源和成果的比率。一种资源，如果失去了成果，那么不管它是多么廉价、多么有效率，也是浪费，而不是成本。
营销学上有个聚焦战略。聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。聚焦战略体现的核心思想就是“完全将资源集中于成果”。
在英国《星期日泰晤士报》公布的2002年富豪排行榜上，美国零售公司沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿力挫微软公司董事长比尔·盖茨，荣登全球首富宝座。当年出炉的全美财富500强排名中，沃尔玛成为全美（同时也是全球）最大的企业。沃尔玛成功的秘密何在？答案就是“聚焦战略”和“不作任何浪费”。
沃尔玛独特的聚焦战略在它建立之初就已经完全展现了。他们将精力集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战力的乡村。除了因为这样的目标市场并不是同行业中主要竞争对手的重点聚焦对象，甚至被它们所忽视，还因为那个时候的美国乡村小镇的居民已经有了足够的购买力，而生活条件和基础设施都不够完善，沃尔玛的出现，甚至吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。
他们所聚焦的这一原本在别人看来无利可图的市场区域却给沃尔玛带来了生存和扩展的机会，也是沃尔玛实施 “农村包围城市”战略的前提。在后来的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，逐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争，在悄无声息中占领了美国的零售市场。
与聚焦战略相比，沃尔玛在“不作任何浪费”上近乎苛刻。沃尔玛从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用背面纸。一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往一专多能：它是部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方包括散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、贵重商品、赠品等统统都放在这里。所以工作站可能经常拥挤不堪，杂乱不堪。另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方——人力资源只有一个培训室，如果有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行。
沃尔玛和别的超市一样，每逢节日，也会进行促销活动，但是，与别的商家不同的是，他们喜欢空手套白狼。他们用自己的员工或者员工的子女充当彩页上的模特，并对彩页的印制数量进行精确计算。事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。一般同行的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比同行的制作精美和发送频繁。沃尔玛的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。
在中国沃尔玛为员工准备了免费的纯净水，但不会准备纸杯；有的店在员工餐厅配有电话——当然是投币电话。专供员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂。很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。
连沃尔玛主席外出时都经常和别人同住一个房间，沃尔玛的员工自然不但不能例外，还要把这种优良传统发扬光大。2001年沃尔玛中国年会召开的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已。每次开新店之前，沃尔玛总部总是派人来指导，据说这些人住的只不过是三星级的宾馆，而且开店第二天立刻就走人，因为沃尔玛只承担因工作而产生的费用。
在沃尔玛中国店，经常要进行诸如最佳团队的评比，获胜团队将得到流动锦旗，因为全店只有一面。在沃尔玛某店举行的一次趣味运动会上，第一名得到的奖杯竟然是用塑料泡沫制作的模型，沃尔玛的节省程度可见一斑。
德鲁克说，为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的任何支出，都不是成本，而是浪费。沃尔玛的苛刻不是针对成本的苛刻，而是绝对要杜绝浪费。
完全将资源集中于成果，简而言之，就是集中兵力。依靠集中兵力的战法，毛泽东指挥红军屡战屡胜，连续粉碎国民党军的多次进攻，毛泽东得出结论：“我们的经验，分兵几乎没有一次不失败，集中兵力以击小于我或等于我或稍大于我之敌，则往往胜利。”毛泽东把集中兵力这一教科书中的原则神奇般地转化为制敌韬略，成为红军扭转战局，转危为安的法宝。同样，将资源集中于成果，是最有效的控制，也是许多成功企业获得非凡成就的法宝。
102．用新的信息技术为企业加速
随着信息时代的到来，一切都讲究速度。对企业来说，速度就意味着效益的提高和成本的降低，如果企业能通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，就能最大限度地减少人为因素的干预，实现较高效率的采购，而且可以节省大量人力降低成本，从而提高企业的生存和竞争能力。
实施电子采购系统是郭士纳拯救陷入困境的IBM的重要举措。对于出现巨额亏损的IBM来说，在寻求新的发展方向之前，降低成本才是当务之急。在清算各种运营成本的过程中，采购成本成为公司的主要检讨目标，因为它已大大影响了IBM在快速变革的同行中的竞争地位。
像所有的传统采购方式一样，当时IBM的采购也是采用一种各部门各自为政的方式，重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。
IBM采购战略和流程改革副总裁说：“这是一个价值取向的战略，我们承担不起通过纸面做生意的成本。在1998年决定通过电子化方式来做生意时，供应商就必须选择要么按照我们这种方式，要么去找其他的用户。”
成本其实只是问题的一个方面，真正的问题是IBM必须利用信息技术的解决方案来提高自身的反应速度，加强其综合竞争能力。
郭士纳表示：“一开始，我们就把电子商务定位得很清楚，就是利用互联网提高企业的竞争能力。企业资源规划、客户关系管理和供应链管理是电子商务最基本的应用。”
郭士纳认为，电子交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。如此一来将极大地降低企业的经营成本，并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。
于是，公司决定通过集成信息技术和其他流程以统一的姿态出现在供应商面前。基于这样一种考虑，IBM的专用交易平台诞生了。作为拥有3.3万个供应商的专用交易平台，其业务可以是简单地开发票或订单，也可以是复杂的产品推介功能。
通过降低管理成本，缩短订单周期，更好地进行业务控制，以及实施电子化采购来使其他方面效率的提高，IBM的竞争优势得到显著提高。IBM全球服务部门的采购副总裁说：“自动化采购带来的最基本价值在于，我们可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。以前，采购人员每天需要花大约5个小时在电话中回答别人的问题，他们的订单在哪里，为什么没有发货，而现在采购不再是一个服务性的部门。”
20世纪90年代中期，IBM开始其无纸化采购的进程。1998年，IBM经过详细的规划，包括重新定义和设计采购流程，推出了电子采购计划。至2001年底，IBM采购量的95%，即400亿美元是通过电子采购方式完成的，节省的成本从2000年的3.77亿美元上升到4.05亿美元。在2001年，IBM在全球共有33000个供应商通过电子采购的方式与IBM完成交易。
无论用何种尺度来衡量互联网的力量都是巨大的，而且这种力量还在呈几何级数增长。在美国，每天有近30亿份电子邮件在网上飞来飞去。作为通讯业的一种工具，它的作用已经超过了电话。对于互联网潜入产业内部后对经济发展的推动力，我们不能全部臆断，但显而易见的一点是，它将推动企业运作速度持续加快和社会产品交易成本的持续降低。
总的来说，企业组织结构系统的网络化在三个方面极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是减少了内部管理成本；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是实现了企业充分授权式的管理。因此，用新的信息技术为企业加速是现代企业有效实现发展的重要手段。
103．既要花得少，又要赢得多
从成本对竞争结果的影响这个角度来看待成本问题，就会发现，商战的规则是成本越低越容易赢。降低成本是企业管理者的心头大事。低成本和高效益之间并非是矛盾的，优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。
参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运转，有的都没有启动，很显眼。于是有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱？”不错，机器停着也能赚钱！这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，避免库存的浪费。
原来，不当的生产方式会造成各种各样的浪费，而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。丰田公司对浪费做了严格区分，将浪费现象分为以下七种：生产过量的浪费；窝工造成的浪费；搬运上的浪费；加工本身的浪费；库存的浪费；操作上的浪费；制成次品的浪费。
丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。
以自动化设备为例，该工序的“标准手头存活量”规定是5件，如果现在手头只剩3件，那么，前一道工序便自动开始加工，加到5件为止。到了规定的5件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。后一道工序的标准手头存活量是4件，如减少l件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。像这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。
