98．节约每一分钱，把钱花在刀刃上
管理大师德鲁克说：管理的领域限于内部的假设意味着管理者只关心成本或者努力工作。因为工作是存在于一个组织内部唯一的事物，同样的，组织内部的一切都是成本中心。但是，任何机构的成果只存在于外部。所以对企业而言，控制企业的内部消耗，省钱就是挣钱。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性。洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，他确定用39滴焊料封5加仑油罐（而不是原先的40滴）的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了辉煌的成功。节约使成本降低，既增加了利润，也提高了企业竞争能力。美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
19世纪50年代，成本会计制开始在美国铁路公司中最大的宾夕法尼亚公司中实行。这种会计制度能保持准确的记录以便在经营、投资及人事等方面作出决策，核算成本耗费和收入情况，以便判明是否赢利。卡内基是一个有心人，他认识到这一方法是做生意的一条最基本的要诀，于是，在宾夕法尼亚的7年中，他学习并熟练掌握了成本核算知识。
在他后来从事钢铁业时，成本会计知识得到了最大限度的运用，他也因此获得了大量的利润。在生产中，他灵活地运用成本会计知识，处处以最低成本衡量，使卡内基钢铁厂获得了不菲的利润，生产效应也得到了大大提高。他的工厂生产第一吨钢的成本是56美元，到1990年时降为11.5美元（这年年利润为4000万美元）。这一切都归功于“密切注意成本，就不用担心利润”的经营哲学。
李·艾柯卡曾在自传中写道：“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”节约成本开支、降低产品售价，这是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司都非常重视降低成本。减少开支成为他成功的法宝。
艾柯卡刚到福特公司担任总经理时，所办的第一件事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“四个5000万”和“不赔钱”计划。
“四个5000万”就是艾柯卡要求在设计、生产、销售等四个方面各减少费用5000万元。4个5000就是2个亿。艾柯卡希望在产值不变的情况下，通过企业运作费用的降低，实现2个亿的净利润。
以转产管理一事为例。以前转产周期需要两周的时间，转产造成工人和设备的闲置，浪费很多资金。艾柯卡通过周密的设计和电脑管理，使转产周期由两星期变为一星期。3年后，一个周末的时间就可以完成转产的准备工作。这种速度在汽车史上都是没有先例的。仅此一项，就为公司每年节约了几百万元的成本支出。
3年后，艾柯卡实现了“四个5000万”的目标，公司利润增加2亿元，也就是不多卖一辆车的情况下，就增加了40%的利润。
福特公司是一个大企业，一个大系统，分工合作既宏大又精细。一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说是赚钱很少，福特公司也是如此。在众多的项目和门类中，总会优劣共有，长短不一。这在整体上就影响了企业的实力和竞争。
艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润率来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：工厂是否赚钱？造的部件成本是否比外购贵？所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是该部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。
这就是艾柯卡的“不赔钱计划”。在执行这个计划过程中，艾柯卡砍掉了近20个赔钱部门。他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，公司的相对利润急剧上升。企业变得精悍，富有竞争力。艾柯卡也因此得到了众多员工们的一致好评。
在克莱斯勒公司，艾柯卡还在减少开支上双管齐下：改善库存管理，改变采购办法。
克莱斯勒公司一直采用的是“以防万一”大量库存的制度，库存成本很大，艾柯卡决心对此进行改革。他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，节约了大量管理费用。
与此同时，他还废止了将产品存放在公司的待机而售制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，克莱斯勒公司的年度库存额由21亿美元下降至12亿美元，管理费用也大大下降，为公司节约了一大笔资金。
在采购上，艾柯卡采用了灵活的采购办法：自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工厂的成本预算，必须与同行业中的最低成本作比较，而不能“按需编制”。艾柯卡要求经理们勤俭持厂，节约每一分钱，把钱花在刀刃上，他说：“只要你能控制好成本，你压根就无须担心利润。”
可见，节约能直接提高企业的经济效益。企业成本管理是对企业成本的发生所进行的计划、组织、控制、考核和分析等一系列工作。加强企业成本管理有利于控制无效成本的发生，是建设节约型企业的重要手段。加强企业成本管理应采取以下主要措施：
（1）实施全过程成本管理
全过程成本管理是指针对企业经济业务发生过程中成本发生的每一个环节进行严格的管理。如在采购过程中要实施比质比价采购方式，力争降低采购成本；在材料的验收入库环节上，要确保所采购材料的数量、质量均符合合同的规定；在生产环节上，要确保领用的材料不被浪费，并保证产品质量，避免产生废品而发生废品成本；在销售环节上，要根据成本效益原则，控制销售费用，特别是广告费用的发生。
（2）实施全员成本管理
全员成本管理是指把成本控制的指标在落实到各个部门的基础上，再落实到部门里的每个人，让每个人都有成本控制的任务。
（3）针对成本项目制定管理方法
企业中不同的成本项目具有不同的特点，如采购成本、生产成本、广告费、利息成本、水费、电费、油费、业务招待费等，因此应分别制定不同的管理方法，这样才能提高管理的效率。
99．从采购环节下手，降低成本支出
从当今全球化物流的实践来看，物流正朝着三个方向迅猛发展。
第一，作为在全球范围内进行生产运作的企业，在世界范围内寻找原材料、零部件来源，在获得原材料以及分配新产品时使用当地现有的物流网络，并推广其先进的物流技术与方法，同时选择一个适应全球分销的物流中心以及关键供应物资的集散仓库。
第二，专业第三方物流企业伴随着生产企业的同步全球化，即随着生产企业全球化的进程，将以前所形成的完善的第三方物流网络也带入到全球市场。例如，日本的物流企业就是在伊藤洋华堂打入中国市场后跟随而至的，并承担了其配送活动。
第三，为了充分应对全球化的经营，国际运输企业之间开始形成一种覆盖多种航线，面向长远利益的战略联盟，相互之间以资源、经营的互补为纽带，这不仅使全球范围内的物流设施得到了极大的利用，使全球物流能更便捷地进行，而且有效地降低了运输成本。
例如，起始于20世纪90年代中后期的国际航空业的大联盟正是适应全球化经营的一种形式。所以，随着信息技术、物流技术的发展，国际范围内的采购将成为带动全球经济的一个重要的利益点，而不仅仅只是一种形势的需要。
全球化战略下的统一采购，通过联合多家公司的购买力量，从而将触角伸向国际市场的每个角落，并得到更有竞争力的采购合同。降低采购成本，提高整体竞争力是这种采购模式的最大优势所在。同时，可以避免传统的分散采购中存在的物料灰色价格和交易回扣等现象。
全球性的采购最初是在面临各大竞争对手进行激烈争夺的情况下，为降低生产成本而进行的尝试。全球采购现在已从最初的降低成本的出发点转变成为获得产品、技术、交货提前期、劳动力和质量而实施的战略手段。
一般而言，对于年销售额超过1000万美元的公司都有一个标准的全球采购流程。在全球采购项目中最突出的是采购服务的少数公司。调查表明，被调查的公司中69%～81%的公司采购的是原材料、零部件和设备，只有16%的公司购买服务。
对于全球采购，如果运用得当，它能成为一个强有力的竞争武器。全球采购要求稳定的生产、简单的设计、卓越的质量等，而且全球采购还促进了制造、市场营销和采购人员的国际合作。西门子就是在全球采购方面的一个非常好的例子。西门子移动通信的供应商分布在全球的各个角落，实施全球集约化采购，是西门子进行供应链管理、节约采购成本的关键。
西门子在实施全球采购之前的很长一段时间里，其各个产业部门如通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等在采购方面完全自主。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的。同时，由于购买数额的差异，使得选择的供应商、产品质量、产品价格与服务有着极大的差异。
西门子公司很快发现采购当中的巨大浪费，它们设立了一个全球采购委员会，委员会直接管理全球各材料经理，而每位材料经理只负责特定领域的全球性采购。同时，它还对全球的采购需求进行协调，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子可以用一个声音同供应商进行沟通。经过对采购流程的变革，使得西门子公司能吸引全球的供应商进行角逐。
这种变革不仅对西门子来说好处多多，对于供应商来说，这也是一件好事情。以前的供应商需要与西门子的各个产业部门打交道，时间、资金各方面浪费很大，现在他们只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然他们也极为欢迎西门子对其采购流程进行变革。
西门子公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间设立了一个“高级采购工程部门”（APE），其作用是在研发设计阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，西门子的高级采购工程部门能够从设计源头上就开始采取措施压缩采购成本。如果设计原型中价格与目标价格有差距，那么设计就要做相应的修改：用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，用目标价格倒推成本价格成为高级采购工程部门的任务。
有了这些充分集权的中央型采购，还需要反应灵活的地区性采购部门与之相配合来进行实际操作。由于供应链分布在各个国家，西门子公司在各地区采购部门的角色很不一样。像日本西门子移动采购部门的角色类似于一个协调者。在日本的供应商如东芝和松下由于掌握着核心技术，所以它们直接参与了西门子手机的早期开发。
对于日本西门子移动而言，它必须知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子想要得到什么产品。那么，与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作就成为日本西门子移动采购部门的主要工作。而中国西门子移动采购部门的角色重心就是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。
西门子公司经过对采购流程进行这样的变革，创造出一种充分竞争和协调的环境，从而实现高效率地管理自己的供应链，节约采购成本。这是非常值得企业管理者学习和借鉴的。
100．提升效率是节约之本
美国西南航空公司是一家令人称道的航空公司，在美国航空行业中，它以自己鲜明的特色傲视群雄，成了美国最赚钱的航空公司。
美国西南航空公司有一句名言，那就是飞机只有在天上才能赚钱。为此他们专门计算过，如果每个航班节省地面时间5分钟，那么每架飞机每天就能增加一个小时的飞行时间。30多年来，美国西南航空公司使用各种办法让他们的飞机尽可能地在天上长时间飞行。
在美国西南航空公司的飞机上，从来都没有头等舱和公务舱，也从来不实行“对号入座”，在他们的意识中，飞机就是公共汽车，鼓励乘客先到先坐，这使得西南航空的登机等候时间要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。这样，美国西南航空公司的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。
为了节省顾客等候领取托运行李的时间，公司将飞行员都用上了，人们常常可以看见西南航空公司的飞行员在满头大汗地帮助乘客装卸行李，这样做的结果是，顾客从中体会到了更快捷的服务。
为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，美国西南航空公司全部采用波音737客机。这样做有一个最大的好处，就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳状态。这一点也让很多大型的航空公司难以模仿，因为它们的飞机型号非常齐全，长短途兼营，没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。
在美国西南航空公司的宣传画册上打着这样醒目的文字——我们有全美国最出色的驾驶员。的确是这样，西南航空为他们的驾驶员感到十分自豪，他们用自己的智慧，为公司节省了大量的成本。
西南航空公司一年内在汽油上的花销大概是3.5亿美元，管理者想尽办法，都无法使这个成本降低。但是西南航空公司的驾驶员们却在不影响服务质量的前提下，使这一成本缩减了10%。因为西南航空公司的每一位驾驶员都知道在机场内如何走近路，他们十分清楚走哪一条滑行跑道最节省时间，正因为每一位驾驶员在飞行时都能有意识地主动节省时间，而节省一分钟，就意味着节省8美元，这样算下来，这个数字是相当惊人的。
