§§§第一节员工招聘
210.餐饮店员工素质要求是什么
1.员工行为规范要求
●热爱餐饮店，努力学技术、学知识，不断提高工作能力和品行修养。
●忠于职守，高效、高质、高能地完成各项任务。
●敬业爱岗，积极主动地就餐饮店的发展和各项工作提出合理化建议。
●廉洁奉公，处处维护餐饮店的利益，不做任何有损餐饮店形象之事。
●团结协作，共同为餐饮店的兴旺发达而不懈努力。
2.员工素质要求
●思想上，具有良好的社会公德和职业道德。
●学识上，具有较高的文化素养和广博的知识。
●行为上，具有良好的品行、科学的态度和严谨的工作作风。
3.员工一般要求
●着装。着装要求服装整洁，修饰得体，美观大方。着装应与职业、身份相符。
a男士着装。男士上班时不穿西式短裤，不穿露脚趾的凉鞋，必须穿袜子。在厨房工作应穿相应的工作服装。在前厅工作的人员应穿餐饮店专用制服，系领带，着深色皮鞋，夏季穿长、短袖衬衫，并戴好员工牌。
b女士着装。女士不穿裙裤、超短裙、无领无袖或露背装。上班时应穿餐饮店专用制服或西服裤装、裙装，着船鞋，夏季穿长、短制服，并佩戴好员工牌。
●仪容。仪容要求精神饱满，稳重大方，体现现代化餐饮店的员工的高雅气质。发型自然得体，男士不可留长发，即头发前不遮眉，后不压衣服，两侧不盖耳。不可留长指甲、留胡须，养成每天修面的习惯。女士发式庄重大方，上班不可长发披肩，一般卷起或盘起，可以化淡妆，绝不能浓妆艳抹，不留长指甲，不能涂有色指甲油。男、女员工除手表、结婚或定婚戒指以外，上班时不能佩戴任何其他首饰。
●仪态。仪态要求行走时应自然，目视前方，脚步轻快，餐厅服务员要“眼观六路，耳听八方”，不吹口哨，不擦鞋底或发出大的声响。
a上班时间，一般不能在餐厅内奔跑。
b工作时间不相聚闲谈或窃窃私语，严禁会客（指私人关系）。
c工作以内不接听和拨打私人电话。
d在餐厅正式开始营业时，切忌咬手指、挖鼻孔、掏耳朵、打哈欠、剪指甲、梳头发和脱掉衣服，打喷嚏时应用纸巾捂住。
e和客人交谈时应文明礼貌，表情亲切自然，不高声叫嚷，不指手划脚、拍拍打打，不说粗话和脏话。
f上班时间内保持良好的站立姿势。站立时应身体挺直，不把手插入口袋，不双臂交叉环抱胸前，不随意靠在墙壁和其他物体上。
g在上班时不在前台吸烟、喝水、吃东西。
4.个人卫生：
●注意口腔卫生，进餐饮店养成漱口习惯，防止口腔异味。
●保持衣着清洁，领口、袖口、前襟不可留有污迹和积垢。
●保持个人仪容整洁，若要整理时应到洗手间进行。
211.餐厅雇佣员工该如何制定计划
企业经营的组成，是由指导、控制、实施及管理四项环节构成的一个经营体系。餐饮经营者为使经营体系中每一环节均纳入正常轨道运作，每一事务均能依循既定目标与程序去实行，以达到服务顾客及创造利润的目的，要求所有从业人员均须实施职务分类，确定其资格条件与工作职责，以形成良好管理规范的经营体。
餐饮管理始于人员管理，为使各项人与事、财与物的组合都形成一种制度，都有一定的作业程序，通常由人事部门与餐饮部门经理，就餐厅实际需求，共同制定各种标准化作业规范，确立督导指挥系统，订定所属从业人员资格条件和权力范围，沟通各职位的工作，培养并建立良好的工作规范。
尤其应写出明确详细的资格条件、职责说明书，使所有干部与从业人员清楚了解各自的职责而有所依循，这样工作表现才能更有效率，产品及服务品质才能更显优良，使餐厅得以赢得顾客口碑。
212.如何选用餐厅员工
人力需求确定后，招募与选用的程序即可开始，招募是找寻可能的员工和促使他们来应征的过程。
1.招募
●直接法：校园求才、建教合作；与设有旅游专业，餐饮专业的学校建立长期合作关系。于每年5、6月份，透过学校就业辅导室的安排，到各高中、高职或大专院校，办理求才就业说明会。
●间接法：广告征求——在报纸、杂志上刊登广告、张贴海报、散发DM或在电视、广播等媒体播出广告。
●利用第三者：此种方式最常用的是通过公立、私立就业服务机构中介，或以发放奖金鼓励现职员工介绍的方法。
2.挑选
●面试重点
a建立面试时适当的气氛，包括接待、谈话语调及内容。
b询问应征者的一般背景情况。
c询问应征者的教育和经历等各方面详情。
d查核和评估应征者过去的工作成就。
e查核和评估应征者的个性及特征。
f查核和评估应征者是否适合在本餐厅服务，是否适合担任其应征的职位。
g向应征者介绍本公司情况及对应征该职位的条件需求。
h由应征者自行提出疑问，并予答复。
i与应征者讨论薪资待遇的问题。
●面试种类
a逐步面试法
初步面试：由职位较低的公司主管面试，面试不合格者即淘汰，合格者进入录用面试。
录用面试：由职位较高的公司主管面试，面试合格即予录用。
b小组面试法
由多位主试人共同面试应征者。
面试后立即讨论、决定是否录用。
213.如何做到知人善任
餐饮业属劳动密集型产业，其管理必须依赖明确而合理的制度，以取得全体从业人员的充分配合，发挥同舟共济的团队精神，才能众志成城，提高经营效率，达到经营目标。
制度设计时，必须针对餐饮业本身的实际需要和情况，详加分析研订。而在执行时，则必须一视同仁、从严执行，才能确保制度的合理、确实而有效。以现今趋势而言，制度合理化应有下列四项重点原则：
1.知人善任
首先做好人力规划，将现在及未来所需要的各种人力于事前加以预测，并分析人力与工作量之互动关系，以期有效地提供与调节所需的人力。此外，再考虑人员之专长及适用性，作合理的配置，以达因才施用、提高工作效率及发挥组织功能的目的。
2.完善考评体系
考核是实施奖惩的依据，乃为增进绩效和调整薪资、提拔人才之基础。考核的实施应客观而周密，并包括人员和工作的考核，两者相互作用，方能达成其功效。
3.发展员工能力
所谓能力发展，是指员工的知识与技术的启发与培育，包括平时的训练与生涯教育。如此可培养员工的勤劳与忠诚，发挥团队合作精神，促进企业的发展。
4.利益分享
餐饮经营者不仅要重视本身的利益，同时也要考虑到全体员工的利益，即所谓的“有福同享”。在利益均沾的情况下，员工才会贡献自己的心力，精诚合作。此利益包括合理的薪资、优厚完善的福利措施及舒适的工作环境等。
有了合理化的制度，再加上人性化的管理及民主化的领导。将促使餐饮业的经营体制更加健全，也能有效地解决使经营者困扰而头痛的人力问题，以达到服务顾客、创造利润的经营目标。
§§§第二节人事管理
214.餐厅如何进行人事的考核
人事考核是是对餐厅从业人员的工作能力、工作表现、工作态度、发展潜力予以客观、公正而系统的评鉴，也称为员工考绩或绩效评估。
人事考核为人事管理制度中的主要环节，与挑选、任用、薪资调整、奖惩等其他环节相互作用，如果考核制度不健全，则其他人事管理工作也难有进展。所以要健全人事制度，有赖于考核制度的完善及合理，要建立客观、公正、公开的考核标准。
完善的人事考核制度，不但可以作为奖惩、人事调动、薪资调整、教育训练及改善营业之依据，而且也可以激励从业人员的工作意愿，提升团队士气。
为使人事考核做到公平、公正、公开，除了采取有效的考核方式外，可参考如下程序：
1.成立考绩评审委员会
考绩评审委员会的委员，由餐厅主管、资深或熟悉现场工作的干部及绩优员工代表组成。委员会的任务如下：
2.制定考核标准
●各单位员工考绩的评审
●考绩复审案件的受理
●考核办法的改进建议
3.进行面谈
每位员工的考核表，由其直属单位主管按其平时表现优劣，逐项与员工面谈后评分，让员工了解自己的工作表现，并对员工予以肯定工作的成绩，提出应改进之处。评分后，呈部门主管复核，部门主管应尽量尊重单位主管的考核。
4.主管决定审核
从业人员考绩最后的核定权在最高主管，最高主管如无特殊情形，应尊重考绩评审委员会的决定。
5.公布考核结果
考核结果经最高主管核定后，以书面通知当事人，并使成绩优良者得到鼓励与奖励，对成绩差者有所警惕并积压使其改进。如当事人对考核结果有异议，应在规定时间内，向考绩评审委员会申请复审。
6.考绩的复审
对考核结果不认同的员工，可以书面形式说明理由，并列举事实，向考绩评审委员会申请复审，复审后的结果重新请最高主管核定。
7.执行结果
●晋级、加薪。
●升迁、调职。
●奖金、红利。
●给予表扬、嘉奖。
215.餐饮业的人事管理应该注意哪些方面
良好的人事管理，是谋求使企业的目标成为每一个从业人员的个人目标，两者愈趋一致，管理与经营的效率愈佳。而有效的人事管理措施，可提高餐饮从业人员的工作满足感，从而使其安心工作、忠于职守、乐于工作，这样不但顾客可获得最满意的服务，餐厅经营者也能获得满意的利润。
为了顺应经营环境的变迁，餐饮业的人事管理应加强以下的措施：
●尊重餐饮从业人员的独立人格。
●确保从业人员的薪资待遇及福利，不低于一般水准。
●使从业员的干劲和创意，得以充分反映在工作上。
●加强从业人员的教育培训，使其具备执行职务的必要的知识与技能，提高生产力。
●公平对待每个从业人员，使其各尽所能，发挥才干。
麦当劳的一些经验是值得我们借鉴的。克罗克像一名严厉的老师一样，带领一班学生，引导着他们。他对原则问题非常执著，严格遵守生活的信条，讲究工作道德，喜欢整洁的外表，从一定角度上说他是一个很传统的人，他十分崇尚节俭，即使年过八旬，已经成了亿万富翁的他，还经常光顾廉价商店，他深知创业艰难，浪费是不可饶恕的。他不但以这些原则要求自己，还要求他身边的人也一样克俭克勤。有一次，他与妻子、经理们一起乘他的私人飞机回家，他的妻子顺手多用了几张餐巾纸，他便当着大家的面训斥了她。克罗克其实“醉翁之意不在酒”，而是要利用这个机会教导他的亲人和经理们认识到：纵然家大业大，但勤俭持家的素质不可少，铺张浪费甚至会毁了一个企业。所以，每每他声色俱厉地训斥别人，这些经理们不但不记恨，反而心悦诚服，因为这都是他积累的人生的道理。有时，在这群小伙子中间，他也会像父亲一样慈祥可亲：他向他们保证，只要他们做得对，自然会得到他的“关照”。因此，经理们与他的关系亲密无间。克罗克带领大家探索着一项崭新的事业。他对于事业的执著追求，对于商品品质坚持的不妥协的原则，深深地植根于他的后辈们心中，尽管他的经理们有不同的性格和背景，但是都异口同声地说：“克罗克是最好的老板。”
虽然克罗克能和员工打成一片，对下属也是和颜悦色，但也有极严肃的一面，无论何人，上至公司总经理、下至一线普通员工若滋生了令人厌恶的惰性、傲性，便被视为失去使用价值的庸才，而成为公司的累赘并会遭到毫不留情的解雇。建树颇多的麦当劳第二任总经理索恩本为例，他就走了一条从人才变为庸才的道路。
索恩本在任后期，特别是他1959年就任公司经理后的几年中，随着麦当劳的空前发展，其本人也因个人财富的积累而成为美国社会中令人羡慕的百万富翁。并逐渐沾染了作为一名企业家所不应有的、对麦当劳事业颇具危险性的惰性。
在总部辛勤工作的员工们常会发现，这位本应日理万机的总经理，竟能长达数星期不在芝加哥麦当劳总部露面，而是在千里之外的亚拉巴马州装修舒适豪华的家中闲居。这个把麦当劳搁在一旁的懒汉，很难令人相信是昔日那个兢兢业业、勇于创新的索恩本，那个一向以果敢、泼辣著称的索恩本，取而代之的是一个极度迷恋文物收藏，尤其是热衷于聚敛、把玩名人手迹，甚至搜集德国**头子希特勒的亲笔签名的庸俗的富翁。
他奢侈腐化严重，不可避免地使其工作效率低下，而个人消耗性嗜好的增强，亦造成企业的浪费。1965年时，索恩本甚至不惜耗巨资重新装修他的办公室，办公室墙上挂满了19世纪的欧美名画，门口接待员的桌上还摆着纯粹用于向人炫耀的麦当劳股票的最新价格表。此等气派、格调及过分讲究排场的奢侈作风理所当然地与崇尚节俭的克罗克格格不入，因而引起克罗克的强烈反感。终于导致克罗克决心中途换人，彻底赶走索恩本。1967年1月，克罗克在与索恩本的一次谈话中说：“你不再适合这个事业，也不像过去一样在乎这个事业。你变得玩忽职守了，有时二三个星期才来一次。你得离开了，哈里。”
就这样，麦当劳的曾经风云一时的一代“良将”索恩本只得提出辞呈，落得个灰溜溜地离开的可怜下场。事后，克罗克曾评价说：“索恩本为了钱而进入这个行业，当他赚到钱以后，他自然便撒手不干了。”
在麦当劳，坚持一视同仁的用人标准，及时撤换不称职的各级领导人的例子，还有更多。同样如果一个碌碌无为，思想和观点跟不上时代的步伐，即使其在麦当劳身居高位，也难逃被淘汰出局的厄运。
1968年初，随着索恩本辞职和特纳接班，麦当劳第二代核心领导层投入运作。不仅特纳上任后发现公司元老、名誉董事马丁诺夫人由于年事渐高，且思想渐与时代发展脱节，渐成领导层中可有可无的人，克罗克也充分认识到：“她是旧体制下的成员，她提出的建议已经不适用于现在的麦当劳了！”便下决心请她退休。不久之后，马丁诺夫人在克罗克的劝说下退位让贤，事隔不久，克罗克自己也功成身退，退居二线了。
216.麦当劳采用什么样的人事制度
麦当劳的员工构成结构可能是美国乃至整个世界上最独特的快餐企业。其独特性在于：各加盟连锁店的正式员工远少于打工人员，员工的流动性大，“跳槽”现象司空见惯。
据统计，全球各家麦当劳餐厅的正式雇员，平均仅占一成，其余九成的人员都是兼职人员或打工者，这个比例在日本甚至在九成以上。不少麦当劳快餐连锁店，通常有60至80名雇员，若一天分成三班，则每班20～27个人中只有一人是正式员工。如此低的正式雇员比例叫人吃惊。
在美国等西方发达国家，利用空余时间去麦当劳兼职或打工，颇受人们欢迎。虽然麦当劳的薪水不高且工作多属体力劳动，但是每天去麦当劳打工的人仍络绎不绝。
