那些肩负最高指挥任务的将领必须坐在纵观全局的山顶上，绝不能滑到指挥个人或个人行动的山谷里去。
——丘吉尔
有效沟通，形成合力
现代企业的竞争是团队的竞争，每一个团队的成功，都需要团队每个人之间互相信任，紧密沟通，发挥出每个成员的优势，才能实现1+1大于2的结果。
由于团队中每一位成员的能力和品行各不相同，那么在沟通过程中因沟通双方所具有的不同心态、表达能力、理解力、以及所处的环境和所采取的沟通方式，可能会造成沟通的延迟，信息的过滤，信息的扭曲等现象，这些信息沟通的障碍都会影响到沟通的效果。
因此，领导班子成员之间、部门之间、同事之间的沟通其意义将更为重要。沟通不仅是个工作方法，也是思想方法。管理中摩擦、不协调与互不沟通有直接关系，危害极大。不及时沟通被看作是不信任、不尊重的表现，是误解、猜测、多疑的诱发因素，是思想不统一，意见不一致的重要动因。沟通了，误解可以变为理解，信己可以变为信人，异心可以变为同心。
在一个团队里面，各成员间因性格、待人接物及为人处事的方式方法上差异，在互相接触的过程中难免会经常发生争执和分歧，甚至发生矛盾和冲突，这时就需要我们真诚用心地去沟通，去表达自己的看法，倾听别人的意见，冷静和理智的总结反思彼此的本质诉求和差异。沟通的目的不是要证明谁是谁非，也不是一场你输我赢的游戏，沟通的最终目标是寻求统一的解决问题的方法。
在团队里上下级之间的真诚沟通能够让每个成员明确工作任务和意义、价值，会倍增他们的工作热情和主动性；部门与部门之间彼此有效沟通不仅能明确各自的责任，避免相互推诿扯皮的现象，从而提高工作效率；而组织中各部门间、成员之间的融洽程度在很大程度上也影响着个团队的战斗力。
在团队中，可以通过座谈会、班前班后会等形式，使公司各种指令、计划信息能上传下达；部门间通过相互协调，围绕团队各项指标的完成统筹执行。通过内部刊物，把有效整合公司信息，统一全体成员思想，快速地将信息进行有效的传递，使大家按计划有条不紊进行，步调一致，方向目标明确，提高工作效率和效能，使目标完成得到保障。
威尔德认为，管理者应该具有多种能力，但最基本的能力是有效沟通。沟通是领导过程中的常用方法，也是解决诸多问题的症结所在。如果沟通做好了，将在很大程度上有利于处理人际关系，完成工作任务，达到绩效目标。相反，如果沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，造成管理混乱，效率低下，甚至员工离职问题。一旦领导者掌握了沟通的技巧并能熟练运用，会把工作当成一件快乐的事情。因此，现代领导者要保持沟通之心，让沟通成为工作利器，实现在快乐中工作。
一个有经验的管理者、一个高效的管理者，一定是优秀的沟通者，他们深知发挥领导力和影响力的主要途径是人际沟通和互动。
俄亥俄州的奈尔斯坐落着美国钢铁和国民蒸馏器公司的子公司RMI，该公司生产多种钛制品。多年来，公司的工作效率低下，生产率也上不去。
自从大吉姆·丹尼尔到这里担任总经理后，情况就发生了变化。大吉姆没有什么特殊的管理办法，他只是在工厂里到处贴上如下标语。“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分给他。”这些标语下面都签有名字“大吉姆”。
公司还有一个特殊的厂徽：一张笑脸。在办公用品上，在工厂的大门上，在厂内的板牌上，甚至在员工的安全帽上都绘有这张笑脸。这就是美国人所称的“俄亥俄的笑容。”《华尔街日报》称之为“纯威士忌酒——柔情的口号、感情的交流和充满微笑的混合物”。
大吉姆自己也总是满面春风。他向人们征询意见，喊着员工的名字打招呼，全厂2000名员工的名字他都能叫得出来。他还让工会主席列席会议，让他知道工厂的计划是什么。
结果，只用了3年时间，工厂没有增加1分钱的投资，生产率却惊人地提高了近8%。
在这里，一张笑脸、称呼员工的名字、征询意见、让工会主席列席会议，都成为沟通的有效手段，并产生了良好的效果，企业也因此而得到了惊人的改变。
沟通的基本任务是“以诚取信”，增加彼此间的信任。无论是领导者还是员工，每个人之间都要心如明镜，有任何不满和疑惑都要提出来及时沟通，便能彼此之间相互信任。一个信任的团体坚如磐石，不论面对怎样的困难都能齐心协力，同舟共济。
沟通的基本任务是增进彼此间的信任关系。试想一下，假如沟通双方彼此疑虑重重，甚至心存敌意，即使一方说的是真理，对方也会认为是谬论。过去有句老话，敌人拥护的，我们就反对；敌人反对的，我们就拥护。这句话说出来一个容易被忽略的重要现象：是与非，对与错，往往是由关系状态决定的。批评，在领导中时有发生。同样的错误，当被批评者信任批评者时，被批评者会对批评感激。相反，被批评者一定会对批评感到憎恨。没有信任的批评，是领导之祸。信任关系何来？从沟通中来。沟通能增进信任，但又不是所有的沟通都能增进信任，有效沟通的必须建立在真诚的基础上。否则，舍本逐末，事与愿违。如果企业中人人都能以诚待人，信任的气氛就会充满整个企业。
有人曾经说过：“与人说理，须使人心中点头。”因此，领导者在与下属沟通时，一定要真诚，循循善诱、步步引导、耐心商讨，让下属“心中点头”。
而沟通正是需要从心做起，真正了解沟通的内涵，才能有效沟通，不做无用功。领导者进行沟通之前，不妨问问自己下面四个“简单”问题，看看自己是否能进行有效的沟通。
一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。
二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，要求他共同商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。
三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然说得很好，但选错了对象，自然也达不到沟通的目的。
四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。
优化机构，合理组阁
同样是碳原子，由于结构组合不同，形成性质迥然不同的物质。一个领导机构也是如此。同是那些人，按照不同的方式组合，表现出来的效能也不大一样。如果领导者能将不同特长的人合理地搭配起来，便能做出单个人在孤立的情况下做不到的事情。
组织发展到一定的规模后，便需要有一个由多人组成的领导机构来负担整个组织的领导任务，即通常所说的领导班子。作为领导者，可能必须由你来进行组阁，那么你首先应当明白领导机构中的成员各有不同的职能分工，就像机器的零部件一样，各有不同的规格和作用。制造一台机器需要总体上的设计，那么由你组阁的领导机构同样也需要总体设计，当你为自己选拔助手时，不仅要看每个人的责任和能力，而且应按照群体优化组合的要求，进行合理搭配，使自己身边形成一个“全才型”的领导群体，发挥其整体的功效。
我国最早的一部神话《山海经》里有一个故事说，“长臂国”的长臂人和“长腿国”的长腿人，各有自己的长处，同时也各有自己的短处：下海捉鱼，一个涉不深，一个够不着。可是当长臂人骑在长腿人的肩上时，就既能涉得深又能够得着了。
俗话说：“人心齐，泰山移”，“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。前者说的是全力组合，后者说的是智力组合。可见，我国古人对群体组合的好处早就有了认识。
作为一个企业，获取利润是其目标，要是效益最优，利润最大化，整合原有团队实为不错的选择。原有的团队资源经过优化整合之后，其效益亦可以得到提高。
团队整合，其定义为协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转。具体包括以下四个方面：
作为现代的领导者，如果你进行组阁，建立自己的领导机构，就更应该认识到这一点的重要性，那么究竟该怎样去组阁呢？这就必须了解领导机构的组成方式。
一般来讲，领导机构的结构是由专业结构、年龄结构、智能结构、知识结构和素质结构等五个方面组成的。
1.专业结构
专业结构是指领导机构内各类专业人员的比例。作为组织的领导集团，比较理想的是按其负担的职能，形成一个比例合理的结构。但是，如果把专业理解为科技专家化，那就不对了。领导机构里清一色地配备科技干部，并不等于构成了最佳结构。某位科技干部具有某一专业特长，并不意味着他有科学管理的才能。许多的事实告诉我们，技术上的权威并不等于管理上的权威。合理的专业结构，应该包括思想政治工作专家、财务管理专家、技术管理专家以及行政管理专家。由这样的专业人员组成的领导机构，才是理想的专业结构。
2.年龄结构
年龄结构就是指在一个领导机构内应由不同年龄的人按一定比例组成。根据生理学的试验，一个人的年龄与智力存在着相关关系。以知觉能力而言，最佳的年龄是10~17岁；以记忆能力以及动作和反应速度而言，最佳的年龄是18-29岁；以比较和判断能力而言，最佳的年龄是30~49岁。这种年龄界限当然不是绝对的，个体之间也是有很大差异的，但是可以肯定的是随着年龄的增长，人的各种机能都在退化。因此，领导机构内的成员不宜老化。老化的领导机构是难以担负起领导的重任的，但也并不是说领导机构内的成员越年轻越好。这就要注意纠正两种现象：一种是对老年人的无原则的照顾迁就，另一种是将年轻化理解为青年化，过早地提拔尚不成熟的年轻人。一般而言，一个合理的年龄结构，应是经验比较丰富、年龄稍长些的人和奋发有为的年轻人，以及他们的中间层形成一个菱形年龄结构。这样，既保证了领导机构总体的年轻化，而且又能够做到逐步更替、相对稳定，从而发挥出最优的效能。
3.智能结构
智能是指人们获取知识和运用知识、经验解决问题的能力。大体说来，人的智能主要包括理解能力、研究能力、观察思考能力、综合判断能力、文字表达能力、获取信息的能力、社交能力和创造能力等，人的这些能力是互相依附、互相制约、互相影响的。作为一个人，有的在这方面突出一些，有的在那方面突出一些，这就出现了各种不同的智力类型。智能结构，就是指领导机构中各种不同智能类型的人有机组合。有些人善于观察、推理，有很强的想象力、分析力和判断力，擅长在实际工作中发现问题、分析问题。这种人属于“探索型”，可以把他们称作“思想家”；有些人善于根据任务和要求，率领和组织各方面的力量去加以实现，表现出很强的组织能力。这种人属于“组织型”，可以把他们称作“组织家”；还有些人能很快地理解领导者的意图及当前组织的需要，在工作中能踏踏实实地干，有较强的实践能力和实施能力。这种人属于“执行型”，可以把他们称作“实干家”。作为一个组织的领导机构，如果大家都是“执行型”，只擅长实干，不善于作决策，可能是忙忙碌碌，劳而无功，这样的领导机构是不理想的。假若都是“探索型”，大家都善于构想，不善于组织实施，这样的领导机构也不是有效的。理想的智能结构，应该由思想解放、敢于开拓的“思想家”，具有组织指挥能力的“组织家”和忠心耿耿、埋头苦干的“实干家”组成。
4.知识结构
一个领导机构不可能也不需要所有成员都具有同等的知识水平。倘若如此，则只能构成知识的平面结构。人的知识总是有多有少，有深有浅，只有由不同文化结构、不同专业特点的人组合起来，才能形成一个完整的知识立体结构。实践证明，领导和管理现代企业需要有一大批“r型人才即知识面广博（用“一”来表示），同时在专业上渊深（用“厂来表示），综合起来就构成一个“T”型。在知识渊博的人中，同时具有较强的组织能力和统率能力的人，就是比较理想的“领导型”人才。然而，在现实当中这样的人才极少，相比较而言，“一”型和“1”型人才还是不少的。我们就可以采用知识组合的办法，把知识面较宽，接受事物较为敏感的，但缺少专业深度的“一”型人才和专业上有相当深度的“厂型人才，组成紧密配合的“T”型领导机构。这样，便能较好地适应现代企业在各方面的要求。
5.素质结构
素质结构是指领导机构的成员要在性格、志趣、气质和风度等方面保持协调一致。作为组织的领导者必须有自知之明，有冷静的头脑、不断创新的进取心、不怕风险的决断魄力、办事公正、赏罚分明并有豁达大度的宽容精神等。完全具备这些素质的人显然是很少的。这就要求在组织的领导机构中配备具有这样或那样素质的成员进行相互补充，在领导作风、性格气质等方面讲究巧妙的搭配。比如说，在性格上，有人性格外向，说话直爽，办事果断；有人性格内向，处事谨慎，考虑问题周到。在作风上，有人大刀阔斧，雷厉风行；有人慢条斯理，有条不紊。在气质上，有人足智多谋，果敢决断；有人骁勇善战，能冲敢闯等。由这样一群人组成的领导机构，才是一个管理能力强，工作效率高，团结协作好的理想集体。领导机构内部决不允许存在那些八面玲珑、左右逢源、投机钻营、耍阴谋诡计或思想意识不好的人，或者是那些在工作上主观武断、刚愎自用，很难与人共事的人。这样的人哪怕选用一个也会严重影响集体作用的发挥，使整个领导机构的离心力和破坏力增大。
有些领导机构，就其每个“零件”而言，都还不错，但组装成“机器”后，却运转不灵。这种现象表明，问题很可能出现在“组装”上，形成了“内耗型”结构，其整体工作效能用一个数学式子来表示，就是“1<2。把一些开拓型的干部组成一个“清一色”的领导机构，其糟糕程度不亚于一个全是由优秀“独唱家”组成的“合唱团”。
