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第46章 协调关系,精兵简政——每天学点领导者的管理技巧(2)

有时“内耗”不一定是指产生了矛盾,团结状况不好,凡是由于组合不科学,搭配不合理,影响发挥领导机构整体功能的现象,都可以称之为“内耗”。有这样一个例子,组织领导机构三个成员都具有大专以上文化程度,在专业技术上都具有工程师职称。然而,这三个“零件”组装成“机器”以后,领导机构的整体功能却很不理想,工作长期打不开局面,下属意见很大。究其原因,毛病还是出现在组装上。这个领导机构至少在知识结构、专业结构、智能结构和素质结构这四个方面产生了“内耗”。它的知识结构是明显的平面知识结构;专业结构也有明显缺陷,三个领导成员没有一个擅长行政领导和管理;在智能结构上,缺少一个具有战略眼光的开拓型的领导成员发挥主导作用;而在素质结构方面,三个人都有魄力不够的弱点。因此,这样组合成的班子,尽管表面看不仅达到了标准,团结状况也不错,但握不成一个强有力的“拳头”,他们各自具有的长处得不到发挥,短处也得不到弥补,领导机构的整体功能比较差。像这样的“内耗型”领导机构,在组阁时,应该力求避免。由于这是一项十分重要而复杂的工作,领导者不能坐在办公室里靠冥思苦想来拼凑最佳组合方案。唯一的正确途径,就是深人到下属中去,多方面听取意见,做好调查研究工作。

总之,当你组阁时,要用系统的观点,对整个群体结构作全面考虑,整体设计,不能只强调某些方面而不顾其余。组建领导机构要有一个共同的要求,但不等于说,任何组织都只能千篇一律,分毫不差。不同职能,不同层次的群体,应有所侧重,并且在要求的程度上也应有所不同。这些应根据不同的需要妥善地加以确定。

人在其位,各谋其政

作为领导者在组建领导机构的过程中有两个重要问题不可忽视,一个是副职安过多,也就是职位的设置超过了实际的需要。这也是当前管理工作中的一大弊病。如果因为洗一定量的衣服,两个人洗一般来说总比一个人洗得快和轻松,就以为做领导工作也同样如此,那就大错特错了。智力的结合同体力的结合在质上完全是两码事。如果说,一般工作多派了人能够做得快一些或者只是造成一些窝工浪费现象,而在管理工作中多派了人手,在大多数情况下,都会把事情搞糟。

一个领导机构中副职过多,害处也就随之而来。第一,容易造成人浮于事,明明一正一副就可以办的事,硬设上好几个副职,就容易使一件事推来推去,一个文件传来传去,最后没有人办事,出了问题大家负责,共同承担,实际上等于谁也不负责。第二,副职过多,造成分工过细,每个人只管自己分管的工作,而不过问其他方面的事情,协调不好就会出现“一人一把号,各吹各的调”的状况。甚至有些人不顾整体利益,互相削弱力量,无法形成一种合力。第三,副职多,下属的“婆婆”也多,“一个君主一道令”,往往使下属无所适从,特别是有时,要花费很大的精力去顾及管理层数职之间的关系平稳,在下属不愿得罪任何一个上级时,往往煞费苦心寻找一个几全其美的方法进行协调,而这种“几全其美”的方法往往是效率平平的。总之,副职过多,弊多而无利,容易出现的结果便是整个领导机构的效率降低,正如有的领导者深有感慨地说:“让我一个人干,也会比现在这样好!’,

此外,还要“为官择人”而不要“为人择官”,做到宁缺毋滥。类似于“为人择官”的现象,在一些地方并不少见。比如,有这么一个人,是某某年某某级别的干部,那就不管他是否年老体弱,也不问他能否胜任工作,就一定要为他安排一个相当的职位;或者是,只要有学历,不管他有无实际工作能力,就硬要把他拉上来。反过来,一个资历较浅、级别较低的人,虽然他学有专长又年富力强,或者是虽然文化程度不高但具有某一方面管理特长,却不能放到相应职位上去。我们应“为官择人”,以职务要求为标准,凡能胜任职务的,不论资排辈,不讲亲疏远近,不以级定职。

组阁中另外一个重要问题就是有些领导者过于相信自己或某一个人,把应该归别人做的事情也揽过来,身兼数职,结果扰乱了管理层次。领导者兼职一般有两种情况,一种是纵向兼职,另一种是横向兼职。

纵向兼职,就是一个领导者身兼两级职务。在这种情况下,领导者在商量工作或找人谈话时,不可能每句话都解释一下他这句话是以某身份说的,另一句话是以另一个身份说的。下属也因此往往无法判断他是在哪个级别上说话,因而常常导致误会。

凡纵向兼职,除非在某一个职务上什么事也不管,即虚职,否则就会产生混乱。我们说,领导者兼职就要履行所兼职务的职责,这样,下属必须把矛盾原原本本地交上来,而领导者又不得不亲自作出处理,处理的依据则往往是间接的汇报反映,使处理的结果常常失之于独断和片面。如果在某一个职务上什么事也不干,那又何必兼职呢?此外,兼职后哪一级的会议都要参加,只有发言权,并无任何职权,对组织无任何好处,个人的时间也被浪费掉。如果仅仅是为了地位和待遇而兼职,那么就应该把他看做部门内多余的人。

横向兼职,就是一个领导者兼任两个平级组织的领导职务。无论这位领导者多么公平,两个组织的下属也都会埋怨他厚此薄彼。又因一人要关照两个组织的工作,当两个组织同时需要他时,他就很难兼顾。此外,因下属人员过多,工作很难照顾全面,也会影响组织的效率。

协调矛盾,化解冲突

无论是一个领导班子,还是一个工作集体,其战斗力强不强,关键在于领导者协调效能的好坏。领导者除了营造公正、公平、公开的和谐环境,还需要做好领导与领导之间、领导者与下属之间以及下属与下属之间的协调工作。才能打造一支目标一致,来之能战,战之能胜的铁血团队。

我们已经知道组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间,部门、团体与组织之间,由于各种原因也常常发生矛盾和冲突。下面介绍集中协调的方法:

“彼此谦让”的协调方式

在一个单位或部门,人们对某项任务或某个问题在利益和观点上不一致,是常有的事。有时甚至双方会剑拔弩张、面红耳赤,搞到十分紧张的地步。

有人估计,领导者要花上20%左右的时间来处理各种冲突,但这并不能证明领导上的无能或失败。冲突在人际关系中是固有的、不能回避的,必须予以适当地处理,方能形成“人和”的气氛。

这需要领导者运用调停纠纷和处理冲突的技巧,协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。那么如何来处理纠纷、冲突和分歧呢?说来并没有现成的公式可循,不过,领导者能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素:一是领导者判断和理解冲突产生原因的能力;二是领导者控制对待冲突的情绪和态度的能力;三是领导者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。具体说解决冲突,保证人和的方式一般可以采取“彼此谦让”的方式。

“彼此谦让”的协调方式,就是迫使争执双方各自退让一步,达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法,关键在于找准协调双方的适度点。无论调停政治纠纷,还是解决日常工作和生活上的冲突,要使双方团结起来,共同行动,就不能采取偏袒一方和压制另一方的做法,而应该运用“彼此谦让”方式解决问题。

“接受时间”的协调方式

这是指解决冲突的条件还不成熟,需要维持现状,等待时机给予解决;或者经过一段时间的积累,由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式,让人们经过一段时间后,逐渐放弃旧有的成见,适应新观念和新事实。

这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变,往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法,常常会使矛盾激化,隔阂加深,损伤人们的感情,产生不良的后果。而“接受时间”,则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。

如当有人对组织的决议持不同意见时,组织上允许其“保留意见”,而不滥用组织手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。所谓“允许保留意见”,运用的就是“接受时间”的方式。

“迂回前进”的协调方式

在特定的条件下,对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法,或者为了解决某些冲突,可作出一些必要的合作、折中或退让、妥协。

比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来,使双方的要求都得到充分的满足;或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法,让双方都得到部分满足;或者驱使一方放弃自己的观点、利益去满足另一方的要求;或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧,等等。假若双方都是搞派别斗争,为他们各自的小集团的私利而闹纠纷,完全违背整体利益,那么在解决这样的纠纷时,就不必去分清谁是谁非,事实上也无法分清谁是谁非,可采取各打五十大板的办法来处置。

又如,对某些闹事问题的处理,从闹事本身看并不正确,但为了有利于大局的安定,在说清事理之后,可对他们的要求作出一些不损害大原则的妥协,以缓和矛盾。虽然,这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非,但仍不失为一种解决冲突的方法。

“泄愤释怒”的协调方式

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