战国时期的西门豹是一个纪律严明的代表人物。他性情急躁，射箭射不中靶心，就把靶心捣碎。下围棋输了就把棋子咬碎。魏文侯见他有才能，就派他当邺县县令。西门豹的业绩留在我们记忆中的似乎只有纠治“河伯娶妇”的陋习这一件事上，其实他还在邺县革新吏政，使邺县渐渐富裕兴盛起来。
魏文侯却常听到有人告发西门豹，说邺县官仓无粮，钱库无钱，部队少装备。魏文侯亲自去视察，果然如此。魏文侯很生气，责问西门豹怎么搞的。西门豹说：“王者使人民富裕，霸者使军队强盛，六国之君使国库充足。邺县官仓无粮，因为粮食都积储在百姓家里；钱库无钱，因为钱在百姓兜里；武库无兵器，因为邺县全民皆兵，武器都在他们手中。”说完后，西门豹就上楼敲鼓。第一阵鼓声之后，百姓披盔戴甲，手执兵器赶来集合。第二阵鼓声之后，另一批百姓推着装满粮的车，集合到楼下。魏文侯见识了西门豹的业绩，容颜大悦，就示意西门豹停止练习。西门豹又不同意，说：“民可信不可欺，今天既然集合起来，就不能随便解散，否则，老百姓会有受骗的感受。大王可不能重蹈千金一笑的覆辙。燕国经常侵我疆土，掠我百姓，不如让我去攻打燕国。”魏文侯同意后，西门豹便带兵攻燕，收回了许多失地。
任何公司或组织都需要一套完整的纪律规范。要建立良好的规范，首先，必须找出某个范围，集中精力整顿，之后要做的便是下决心惩罚那些暂不遵守公司规定的人。这可以用罚薪或是加班等方式，必要时应不惜开除人，只要能保证绝对公平合理。
三国时期的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭。诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家。诸葛亮这才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量。马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
依靠制度管人是所有成功领导的特征。用流行的说法，制度就是用法治代替人治。规范与制度是不可缺少的管理软件，也是领导工作得以正常运转的基石。单位、企业或公司是由各类人员组成的组织，而人复杂多样的价值取向和行为特质，要求领导营造出有利于组织理念和价值观形成的制度，并约束和规范和
整合人的行为。
重视考核环节
绩效管理作为人力资源管理的重要环节，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。
所谓绩效考核是对员工的工作能力、专业知识、技能、工作业绩及工作态度等方面的评价，所以必须建立评价标准和尺度，来衡量员工是否胜任工作，并把绩效考核的结果和员工的岗位调整、薪资调整相联系，作为员工培训、需求分析的主要依据，以此达到激励的目的。
考核中应注意的几点：
1.不宜每月考核，考核的频度以一年一次为宜。每月考核只能对员工日常处理的事务进行考核，对工作能力、专业知识无法评价。
2.不宜把考核结果与工资直接挂钩。否则容易产生平均主义。
3.考核方法不主张用强制分配法。因为这种方法可能会出现人和人之间的比较，导致考核结果的失真。这时应从以下几方面考虑：考核者缺乏公正性或对被考核对象不熟；考核表反映的信息不能被考核者理解，加强培训；考核周期太频繁或对考核结果处理不当；考核表在设计上存在问题。
4.不主张人人头上有考核。第一，考核不是一个简单的打分过程，而是对一个人进行全面的评价，所以要花费大量的时间、精力和人力。第二，企业80%的绩效由20%人控制，只要对20%人做出公正合理的评价，激发他们的积极性就能大幅度地提高企业绩效。
5.考核内容的设计应概括，忌列举式（忌仅仅是工作内容的列举）。
6.评价工作业绩时要注意区分个人的努力和集体努力。
7.提倡采用360度的考核方式，但应对考核对象给予不同的权重。直接上级最大，下级与同级次之。
考核几乎是世界范围内每一个组织最复杂的问题，因为根据考核结果要进行奖惩，包括职务晋降、薪水的升降、奖惩的多寡等。早晋一级就会抢占人生的先机，春风得意马蹄疾的感觉就会伴随成长；迟到一级，就会有一步赶不上，步步赶不上的人生失意落魄之感。因此说考核关系到每一名员工的最切身利益以及可能的长远利益，所以考核几乎是世界范围内企业领导最难以做到人人满意的事情。所以，许多公司的主管领导，尤其负责考核工作的人事部门的工作人员，为了避免考核给自身带来麻烦，就采用了完全量化考核的方法。
一位世界著名公司的中国区总裁讲道：在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化，包括做任何一件工作都可以量化。然而，不久之后，这位总裁却被大洋彼岸的美国老板给匆匆撵下岗了，时间还不足半年。这从另一个侧面说明了考核工作的难度。
识才必须以绩论人。考核制度是整个人力资源管理系统的重要环节，坚持以什么标准考核人才至关重要。为此，管理者必须把工作实绩作为考核人才，衡量其贡献大小和工作能力高低的主要标准，并作为晋升、奖惩的重要依据。如此考核人才的优劣，不仅可以激励人才发扬创新精神，脚踏实地干工作，而且可以避免看人才凭印象、看表面、偏听偏信、主观武断等弊病，以及晋升、奖惩中的任人唯亲、嫉贤妒能、论资排辈等不正之风，从而使人才的考核奖惩做到公正、准确。
如何识别员工的表现
1．优秀员工的三大表现
一个公司中，优秀员工当然总是多数。优秀员工的优点是，不管从何种角度出发，他们都是最努力的工作者，他们通常可分为如下三类：
·积极向上型。他们是企业各项工作的排头兵，是企业中的骨干力量。
·良心驱使型。在有的企业问卷调查中，大部分人说是“凭良心工作”。
·个人实惠型。这部分人干工作、搞生产都从个人利益出发，当个人利益得到满足时，就有一股热情和积极性。其中有许多人可以成为优秀而出色的公司员工。
2．难缠员工的四种类型
和难缠的员工打交道令人头痛。然而一旦知道他们的处世方式和处世态度，你就发现根本就没有难缠的人，只要针对他们的方式对症下药进行管理，就可以达成目标。仔细观察他们，就不难发现他们的人格倾向。
·指挥型。这类型的人喜欢以自我为中心，对管理别人很感兴趣。能够承担自己的责任。他们重事不重人，公事公办，务实而讲效率，工作完成得又好又快，且喜欢奖赏。关心结果，善于生涯设计，看重事物本质。懂得竞争，以成败论英雄，认为人际关系不如成果重要。管理他们最好的办法就是自己在能力上一定要强于他们，并且支持他们的目标；赞扬他们的效率；巧妙地安排工作，让他们觉得是自己在安排自己。
·关系型。这种倾向的人，往往重人不重事。他们善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人，优柔寡断，希望别人关注他。没有观众，他们是不能努力工作的。管理他们的办法就是强调工作的重要性，指明完不成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力。
·智力型。这种类型的人偏爱思考，好用智，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，他们狂热地收集信息，以为总有一天会派上用场，根本不讲究信息的时效性。条理分明，但过于注重细节，常常因为局部的小利益造成全局的波动。他们是完美主义者。他们懂得很多，同时也发觉不懂的更多。管理他们的方法是，肯定他们思考能力，对他们的分析感兴趣；提醒他们完成目标，别过高追求完美。
·工兵类型。这种类型天生就是被管理者。他们忠诚、可靠，但缺乏创意。他们乐于单调重复的工作，做同样的事让他们感觉踏实。他们遵守规章制度，善于掌握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作。能弄清职责的极限，决不会越线。只做份内事，不愿指挥别人，而且也只要求自己应得的那份报偿。管理他们的方法是，支持他们的工作，给他们相当报酬。
当然要管理他人的最佳办法，还是自己的行为具有模范作用，通过改变行为去和难缠者打交道，一定不会棘手。你只要在处理难缠人物时做到以下几点就行：对事不对人；不报复他人；有自知之明；有耐心；态度也是正面的。
如何评价员工的业绩
每年年底，职工们都要写一份自我评价表，汇报自己工作。而此时，作为领导的你，也应该对员工们的表现心里有数。不但要心里有数，而且在评价时还要有根有据，要能拿出说服人的证据来。在如何合理评价员工的工作业绩这个问题上，下面两条工作经验将十分重要：
1．量化员工的工作
只有当任务有了恰当的人选，在实施过程中暴露出来的问题才可能有明确的责任归属，也才可能有及时适当的弥补措施和行动。这种活动，必须以下面几个条件为衡量的准绳：
·输送性。通俗一点说，就是目的性。亦即你所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，你必须心里有数，这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。
·定性定量。有所行动，就必要有衡量行动结果的标准，使行动结果能让最简单、直接的数据表现出来，亦即量化它。因为只有这样，才可能有对行动价值的准确认识，要不然，你只知行动，行动的结果对你而言，却是茫然无知，你说不清这次行动的成效如何，即便你心里十分清楚，可你也必须有标准、有数据，否则，你向上级呈递的报告会让他摸不清头脑，给你一个语焉不详的。直接才是最具说服力的。
·卡住时间，不能让行动无限的拖延下去。你必须给它规定明确的时间卡尺。每一阶段要完成的任务是什么，必须全力以赴，浪费掉的时间要想方设法弥补过来。要让实际操作人员明白，我该在何时完成任务，让他有时间观念——这真是要命的“时间”，好像永远不够，你必须把它分得很细。每一阶段，都有它的价值。不能让无谓的争论代替实际的行动。
2．不要仅仅从考核表中识别员工
各公司的人事考核表上，都印有很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是÷有颇多的主管就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。其实，谁也不相信世上有万能的职员，所谓一切满分者，不过是领导高估了他，给予他过高的评价罢了。
如果要让工作的正确度更高，那么必须花费迕多时间增加磋商的次数，而不得不牺牲快速。有些职员为力求快速而省去许多磋商机会，偶或没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些主管往往没有多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对职员妄下断言。
简言之，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。主管应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出职员的潜能。也惟有如此，主管才能灵活、成功地调动他的职员，促使业务蒸蒸日上。
