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第31章 团队效能:Z型组织的文化特征

只有先考虑了结果的要求,才能做到以结果为导向,否则就是一句空话。

——史蒂芬·柯维

Z型组织的文化特征

有了微妙性,人们的工作才能降低成本,提高经济效益。

威廉·大内教授对日、美企业的经营管理进行对比后发现,在组织模式的每个重要方面,日本与美国都是对立的。但是,在美国的一些成功企业中,如IBM、普罗克特、甘布尔、伊斯门、柯达等,在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是,他创立了著名的“Z理论”。

“Z型组织”的文化特征是:信任、微妙性和人与人之间的亲密性。

(1)“Z理论”的第一课——信任

威廉·大内认为,信任可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业整体的利益;信任可以使员工坦率和诚实地对待工作和他人,忠实于企业,关心企业劳动生产率的提高。

(2)“Z理论”的第二课——微妙性

威廉·大内认为,人与人之间的关系既复杂又微妙,只有长期相处才能精确了解每个人的个性,才能组织效率最高的搭档。强迫命令不会有微妙性;微妙性一旦丧失,劳动生产率就会下降。有了微妙性,人们的工作才能降低成本,提高经济效益。

(3)“Z理论”的第三课——亲密性

日本企业的成功,充分证明了亲密的个人感情在工作中的重要性。威廉·大内以为,亲密性会使信任和微妙性得到发展,人们相互关心,相互支持都来自密切的社会关系,社会的亲密性一旦瓦解,人们就会失去对企业组织、对社会的信任,就会产生恶性循环,最终导致劳动生产率水平的降低。威廉·大内指出,日本企业内的种种“会”“小组”“俱乐部”对于增进亲密性都是大有帮助的。

因此,威廉·大内得出了“Z理论”的结论:劳动生产率取决于信任、微妙性和亲密性。威廉·大内在他的著作中生动地概括出日本企业文化与企业经营的关系:“日本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在,以致局外人往往认为它是不存在的。……它的实质与西方企业的管理方法迥然不同。”

团队危机激励法

风险越大,所获得的收益可能就越高。

每个企业都生存在环境中,环境中的诸多因素都会影响乃至干扰企业的正常运营。这些因素共同构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的舞台上,面对着众多的风险,有的企业成功了,有的企业却遭到失败,甚至从此一蹶不振,以破产而告终。成功固然可喜,失败也未必可悲,关键是要从中吸取经验和教训。

1985年,世界连续发生三起波音飞机空难事件,使波音公司备受打击,有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。

当时,波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大,以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻,波音飞机接连现丑,看来,这次商战波音公司输定了。

面对如此不利的局面,波音公司为了解除买方的戒心,除继续实行“货真价实”的推销战术外,还采用了“全方位”的进攻策略,提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件,从而引起买方的兴趣。在此之前,波音公司为了站稳日本市场,曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司,合力制作767型机身部分。空难事件发生后,波音把“诱饵”加大,一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单,一边主动提出愿意和日本人合作,建造一种150座的767型客机,与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力,波音公司终于战胜了西欧对手,在空难事件的5个月后,与日本“全日空”正式签订了合同,成交金额超过10亿美元。

不论拥有多么伟大的事业,从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败,但在每一次的失败中有所发展,经过无数的体验后,在其间逐渐成长。最后,在自我心中产生某种伟大的信念,才能完成伟大的事绩。最重要的是,当遭遇失败而陷入困境时,要勇敢而坦白地承受失败,并且认清失败的原因。体悟到:这是非常难得的经验,最宝贵的教训。

风险因素可以转化为企业发展的动力,风险越大,所获得的收益可能就越高,不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。

结果导向的11层含义

只有先考虑了结果的要求,才能做到以结果为导向,否则就是一句空话。

结果导向是每个人都需要的,老板到了月底要发工资,所以他不得不强调结果导向。结果导向强调的就是站在结果的角度思考问题,这是结果导向的核心。

如何真正理解并做好“结果导向”,这在外企是十分重要的:许多跨国公司中素质还算不错的“人才”们,包括采购员、会计、科长等,都只是由于在“结果导向”这个问题上做得不好才被裁掉的。

具体说来,“结果导向”有以下几层含义:

(1)以达成目标为原则,不为困难所阻挠。

(2)以完成结果为标准,没有理由和借口。

(3)在目标面前没有体谅和同情可言,所有的结果只有一个:是,或者非!

(4)在具体的目标和结果面前,没有感情、没有情绪可言,只有:成功,或者失败!

(5)在工作和目标面前,没有“人性”可言,因为客观世界是没有“人性”可言的,因此再大的困难也要“拼”!

(6)你的事情没有做成,那就“走人吧!”同情有什么用?你需要“同情”做什么?一个老板找不到订单怎么办?他可以去对谁哭吗?

(7) “管理不讲情”,对部下的体谅最后不过是迁就而已。

(8)在客观的困难和异常那边,你可以有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力,可是在结果面前来讲,却只有一个简单的结果:货要按时出还是不要按时出?

(9)在结果导向面前,我们常常不得不“死马当活马医”,我们不会轻易放弃,因为放弃就意味着投降。

(10)事情没有搞定便表示你的产品没有卖出去,你也就没有“营业额”,难道你可以下班了吗?产品没有卖出去便没有钱,那你下班回家靠什么吃饭?

(11)不要用你的判定挡住了你的去路。有位采购员告诉我说某个零件来不及供货,该怎么办?我问他电话联系过没有,他说:“没有。”然后又补充说:“就是联系,厂商也没那么快的!”他这是在用自己的判定去挡住自己的路。

管理者授权的10大原则

不会授权的管理者不是一个好管理者。

从长远的角度来看,如果你不花点时间指导别人如何完成任务,你将给自己增加额外的负担。因为没人能取代你,如果你每一周要花一小时去做某件事情,而教会别人你要花2~3个小时,一年下来你将为自己节省最少50个小时。把任务分配给其他成熟的同事或者员工,你才有更多的精力去做更高层的活动,做更有价值的事情,你才能够运筹帷幄。

(1)尽量及时授权。

一个团队里每一个人都有不同的任务在身,而不同的任务综合起来,就是这个团队需要完成的任务。但是有很多突发性的事情,一个领导者如何善用这个团队的资源去把整个任务完成。一个领导者首先要有魅力,有自己做事的风格。一个领导者对团队的人员的信任是非常重要的,所以要尽量及时授权。

(2)明确分配工作,必须了解下属的能力与才干,说明“做什么”,而非“怎样去做”。

因为达成目标的方法有千百种,今天你要到一个地方去,你可以骑自行车去,可以开车去,也可以乘出租车去,所以你有不同的方式可以达到目标,而你强调的是一种做什么,而不是怎样去做,如何去做。

(3)要授予权力,提供资源。授权不是你撒手不管,而是你要给他适当的权力,说明目标与期望,以及评估的标准。

(4)说明目标与期望以及评估的标准。这样就会带给被授权人一种工作的方向感,方向感是一个人的行为动力。

(5)注重成效。成是成果,效是效率。授权要强调成效和结果。

(6)不能重复授权。重复授权会造成被授权人的紧张和思维混乱,一个人不可能在同一段时间干超过3件事。

(7)由简至繁,循序渐进向下授权。注意一个新人你不可能给他很多的任务,你可能要从最最简单的开始;一个资深成熟的人,相信他有经验,要不断加重他的责任,或是赋予他更多的权力。

(8)出现困难时,要帮助寻找解决困难的方法。授权者倘若在授权以后起到很好的督促和检查进展的作用,被授权人就会有一种安全感。

(9)不能姑息“倒授权”的行为。倒授权无异于没有授权,它的发生说明授权者本身的影响力不够。

(10)你仍然要承担责任。这一条是最起码的授权须知。

如何掌控关于人的因素的干扰

上司若事无巨细处理下属的事情,便成为下属所提供事件的奴隶,为下属所制。

时间总是被各种各样的事情所干扰,别人对你时间的占用就是对你的控制。时间被占用得多了,就会被割裂开,就会变得零零碎碎的,你就无法控制。

来自上司的干扰最难控制——上司的干扰既不能拒绝也不能回避,还必须和颜悦色把宝贵时间让给他。有什么好办法?让上司清楚你的工作目标——通过沟通,通过年度经营计划,通过会议,很清楚地让上司知道你的工作是什么。你这一周、这个月、这个季度、今年的工作是什么。上司知道了你的工作才有可能不干扰你。主动约见你的上司以减少干扰。主动约见你的上司,就会由被动变主动,避免上司给你添加计划外的任务。

来自同事的干扰往往是即兴的,是最容易把你的时间割裂掉的。有效避免同事干扰的方法:如果有人找你就站起来接待他——这种迎接方式会使同事感到不安而退却;公司设立人人安静一小时制度——人人安静一小时,要求在这个时间段里,每个人都自觉遵守,不轻易去找别人。

来自下属的干扰往往被人们认为是天经地义的。上司若事无巨细处理下属的事情,便成为下属所提供事件的奴隶,为下属所制。避免下属干扰的方式有:安排固定时间供下属汇报工作;保留固定时间供下属讨论问题;安排其他时间处理非紧急事件。

来自自己的干扰——与下属聊天、发呆或者拖延等。有效方法是保持清醒头脑,学习管理和控制自己,并且争取做到“己所不欲,勿施于人”。

要排除干扰,就需要对干扰与非干扰有所区分。

是否经常会有人打扰你的工作?这是判断干扰是否存在的前提条件,经常有人打扰,就有干扰存在;

是否清楚别人打扰你的目的?明白了别人打扰的目的,就能很容易地分清这个人是来工作,还是来调侃;

目的、程序、制度是否明确?有了明确的目的、程序、制度就能有效地避免干扰的出现;

紧急突发状况是否经常出现?紧急突发状况并不经常出现,如果紧急突发状况很多,就要警惕干扰的存在。

如何排除这些干扰呢?有效地管理你的上司,使上上下下的工作目标清晰,职责明确;界定工作的职责,在公司里要采用无边界化的管理。不要强化部门与部门之间的边界,而是要淡化这种边界,以确定的工作程序来优化工作流程,用工作流程去拉动部门之间的配合。

处理棘手问题的方法和具体战术

只有站在问题的角度而不是人的角度,你才能有效解决棘手问题。

很多管理者往往会受到自己岗位权力的局限,致使对很多事情都是既不敢想,又不敢做。比如动用别的部门的人或者再投资10万、20万,如果懂得利用结果导向,这种问题就可以找到解决方法。

有些工作问题,我们感到很棘手,于是我们会请求上司的指导。可是,上司并不会感到是大问题,三两句话交代完毕也就了事了——而此时,我们自己也似乎一下子恍然大悟、茅塞顿开——怪自己怎么这样没有思路。为什么同样一个问题,对下属是棘手问题,而对上司却是个简单的问题呢?

因为上司可以轻易、自然地想到调动其他平行部门的力量来解决你所面临的问题,而你自己却常常忘记了直接调用(至少,请求支持、敦促协助总是可以的吧!)其他部门的力量,这是主要原因。

其次才是经验和权力的问题:有经验化解问题自然简单容易,没有经验难道不可以三思而后行?尽管你没有权力去任意调用其他部门——无权随意改变既有的部门间的工作分工范围及合作方式,但你可以将你的思路超越于部门间彼此狭隘的分工,从整个公司的层面上来理解合理的体系和步骤、从而作为提案请求上司裁定。也就是说,你对棘手问题之对策思路,不应受到自己既有的个人权力的束缚。只有站在问题的角度而不是人的角度,你才能提出良策,才能有效解决棘手问题,才能成为一员大将、干将。

处理棘手问题的方法在于:①善于以全局、上一级的眼光处理与其他部门间的关系;②以有权调用一切既有的力量(资源)的气魄胸襟来面对问题。

具体战术有:

(1)不要回避问题,而要面对问题、了解问题;

(2)调查研究问题所涉及的方面;

(3)尝试提出各种解决方案,大胆调用环境力量;

(4)权衡、优选试行方案,请求上级予以支持。

老板的目的是把事情做成,你的目标也是把事情做成,这就表示二者具有同样的目标。以这种结果为导向,就可以理直气壮地考虑如何动用资源,可以考虑是不是要不计成本来达到目的。无论如何,你是站在老板的立场来考虑问题的,这会令你有一种茅塞顿开的感觉。

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