只有先考虑了结果的要求，才能做到以结果为导向，否则就是一句空话。
——史蒂芬·柯维
Z型组织的文化特征
有了微妙性，人们的工作才能降低成本，提高经济效益。
威廉·大内教授对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、伊斯门、柯达等，在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他创立了著名的“Z理论”。
“Z型组织”的文化特征是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性。
（1）“Z理论”的第一课——信任
威廉·大内认为，信任可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业整体的利益；信任可以使员工坦率和诚实地对待工作和他人，忠实于企业，关心企业劳动生产率的提高。
（2）“Z理论”的第二课——微妙性
威廉·大内认为，人与人之间的关系既复杂又微妙，只有长期相处才能精确了解每个人的个性，才能组织效率最高的搭档。强迫命令不会有微妙性；微妙性一旦丧失，劳动生产率就会下降。有了微妙性，人们的工作才能降低成本，提高经济效益。
（3）“Z理论”的第三课——亲密性
日本企业的成功，充分证明了亲密的个人感情在工作中的重要性。威廉·大内以为，亲密性会使信任和微妙性得到发展，人们相互关心，相互支持都来自密切的社会关系，社会的亲密性一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，就会产生恶性循环，最终导致劳动生产率水平的降低。威廉·大内指出，日本企业内的种种“会”“小组”“俱乐部”对于增进亲密性都是大有帮助的。
因此，威廉·大内得出了“Z理论”的结论：劳动生产率取决于信任、微妙性和亲密性。威廉·大内在他的著作中生动地概括出日本企业文化与企业经营的关系：“日本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。……它的实质与西方企业的管理方法迥然不同。”
团队危机激励法
风险越大，所获得的收益可能就越高。
每个企业都生存在环境中，环境中的诸多因素都会影响乃至干扰企业的正常运营。这些因素共同构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的舞台上，面对着众多的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。成功固然可喜，失败也未必可悲，关键是要从中吸取经验和教训。
1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。
当时，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商战波音公司输定了。
面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合力制作767型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。
不论拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的事绩。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：这是非常难得的经验，最宝贵的教训。
风险因素可以转化为企业发展的动力，风险越大，所获得的收益可能就越高，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。
结果导向的11层含义
只有先考虑了结果的要求，才能做到以结果为导向，否则就是一句空话。
结果导向是每个人都需要的，老板到了月底要发工资，所以他不得不强调结果导向。结果导向强调的就是站在结果的角度思考问题，这是结果导向的核心。
如何真正理解并做好“结果导向”，这在外企是十分重要的：许多跨国公司中素质还算不错的“人才”们，包括采购员、会计、科长等，都只是由于在“结果导向”这个问题上做得不好才被裁掉的。
具体说来，“结果导向”有以下几层含义：
（1）以达成目标为原则，不为困难所阻挠。
（2）以完成结果为标准，没有理由和借口。
（3）在目标面前没有体谅和同情可言，所有的结果只有一个：是，或者非！
（4）在具体的目标和结果面前，没有感情、没有情绪可言，只有：成功，或者失败！
（5）在工作和目标面前，没有“人性”可言，因为客观世界是没有“人性”可言的，因此再大的困难也要“拼”！
（6）你的事情没有做成，那就“走人吧！”同情有什么用？你需要“同情”做什么？一个老板找不到订单怎么办？他可以去对谁哭吗？
（7） “管理不讲情”，对部下的体谅最后不过是迁就而已。
（8）在客观的困难和异常那边，你可以有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力，可是在结果面前来讲，却只有一个简单的结果：货要按时出还是不要按时出？
（9）在结果导向面前，我们常常不得不“死马当活马医”，我们不会轻易放弃，因为放弃就意味着投降。
（10）事情没有搞定便表示你的产品没有卖出去，你也就没有“营业额”，难道你可以下班了吗？产品没有卖出去便没有钱，那你下班回家靠什么吃饭？
（11）不要用你的判定挡住了你的去路。有位采购员告诉我说某个零件来不及供货，该怎么办？我问他电话联系过没有，他说：“没有。”然后又补充说：“就是联系，厂商也没那么快的！”他这是在用自己的判定去挡住自己的路。
管理者授权的10大原则
不会授权的管理者不是一个好管理者。
从长远的角度来看，如果你不花点时间指导别人如何完成任务，你将给自己增加额外的负担。因为没人能取代你，如果你每一周要花一小时去做某件事情，而教会别人你要花2~3个小时，一年下来你将为自己节省最少50个小时。把任务分配给其他成熟的同事或者员工，你才有更多的精力去做更高层的活动，做更有价值的事情，你才能够运筹帷幄。
（1）尽量及时授权。
一个团队里每一个人都有不同的任务在身，而不同的任务综合起来，就是这个团队需要完成的任务。但是有很多突发性的事情，一个领导者如何善用这个团队的资源去把整个任务完成。一个领导者首先要有魅力，有自己做事的风格。一个领导者对团队的人员的信任是非常重要的，所以要尽量及时授权。
（2）明确分配工作，必须了解下属的能力与才干，说明“做什么”，而非“怎样去做”。
因为达成目标的方法有千百种，今天你要到一个地方去，你可以骑自行车去，可以开车去，也可以乘出租车去，所以你有不同的方式可以达到目标，而你强调的是一种做什么，而不是怎样去做，如何去做。
（3）要授予权力，提供资源。授权不是你撒手不管，而是你要给他适当的权力，说明目标与期望，以及评估的标准。
（4）说明目标与期望以及评估的标准。这样就会带给被授权人一种工作的方向感，方向感是一个人的行为动力。
（5）注重成效。成是成果，效是效率。授权要强调成效和结果。
（6）不能重复授权。重复授权会造成被授权人的紧张和思维混乱，一个人不可能在同一段时间干超过3件事。
（7）由简至繁，循序渐进向下授权。注意一个新人你不可能给他很多的任务，你可能要从最最简单的开始；一个资深成熟的人，相信他有经验，要不断加重他的责任，或是赋予他更多的权力。
（8）出现困难时，要帮助寻找解决困难的方法。授权者倘若在授权以后起到很好的督促和检查进展的作用，被授权人就会有一种安全感。
（9）不能姑息“倒授权”的行为。倒授权无异于没有授权，它的发生说明授权者本身的影响力不够。
（10）你仍然要承担责任。这一条是最起码的授权须知。
如何掌控关于人的因素的干扰
上司若事无巨细处理下属的事情，便成为下属所提供事件的奴隶，为下属所制。
时间总是被各种各样的事情所干扰，别人对你时间的占用就是对你的控制。时间被占用得多了，就会被割裂开，就会变得零零碎碎的，你就无法控制。
来自上司的干扰最难控制——上司的干扰既不能拒绝也不能回避，还必须和颜悦色把宝贵时间让给他。有什么好办法？让上司清楚你的工作目标——通过沟通，通过年度经营计划，通过会议，很清楚地让上司知道你的工作是什么。你这一周、这个月、这个季度、今年的工作是什么。上司知道了你的工作才有可能不干扰你。主动约见你的上司以减少干扰。主动约见你的上司，就会由被动变主动，避免上司给你添加计划外的任务。
来自同事的干扰往往是即兴的，是最容易把你的时间割裂掉的。有效避免同事干扰的方法：如果有人找你就站起来接待他——这种迎接方式会使同事感到不安而退却；公司设立人人安静一小时制度——人人安静一小时，要求在这个时间段里，每个人都自觉遵守，不轻易去找别人。
来自下属的干扰往往被人们认为是天经地义的。上司若事无巨细处理下属的事情，便成为下属所提供事件的奴隶，为下属所制。避免下属干扰的方式有：安排固定时间供下属汇报工作；保留固定时间供下属讨论问题；安排其他时间处理非紧急事件。
来自自己的干扰——与下属聊天、发呆或者拖延等。有效方法是保持清醒头脑，学习管理和控制自己，并且争取做到“己所不欲，勿施于人”。
要排除干扰，就需要对干扰与非干扰有所区分。
是否经常会有人打扰你的工作？这是判断干扰是否存在的前提条件，经常有人打扰，就有干扰存在；
是否清楚别人打扰你的目的？明白了别人打扰的目的，就能很容易地分清这个人是来工作，还是来调侃；
目的、程序、制度是否明确？有了明确的目的、程序、制度就能有效地避免干扰的出现；
紧急突发状况是否经常出现？紧急突发状况并不经常出现，如果紧急突发状况很多，就要警惕干扰的存在。
如何排除这些干扰呢？有效地管理你的上司，使上上下下的工作目标清晰，职责明确；界定工作的职责，在公司里要采用无边界化的管理。不要强化部门与部门之间的边界，而是要淡化这种边界，以确定的工作程序来优化工作流程，用工作流程去拉动部门之间的配合。
处理棘手问题的方法和具体战术
只有站在问题的角度而不是人的角度，你才能有效解决棘手问题。
很多管理者往往会受到自己岗位权力的局限，致使对很多事情都是既不敢想，又不敢做。比如动用别的部门的人或者再投资10万、20万，如果懂得利用结果导向，这种问题就可以找到解决方法。
有些工作问题，我们感到很棘手，于是我们会请求上司的指导。可是，上司并不会感到是大问题，三两句话交代完毕也就了事了——而此时，我们自己也似乎一下子恍然大悟、茅塞顿开——怪自己怎么这样没有思路。为什么同样一个问题，对下属是棘手问题，而对上司却是个简单的问题呢？
因为上司可以轻易、自然地想到调动其他平行部门的力量来解决你所面临的问题，而你自己却常常忘记了直接调用（至少，请求支持、敦促协助总是可以的吧！）其他部门的力量，这是主要原因。
其次才是经验和权力的问题：有经验化解问题自然简单容易，没有经验难道不可以三思而后行？尽管你没有权力去任意调用其他部门——无权随意改变既有的部门间的工作分工范围及合作方式，但你可以将你的思路超越于部门间彼此狭隘的分工，从整个公司的层面上来理解合理的体系和步骤、从而作为提案请求上司裁定。也就是说，你对棘手问题之对策思路，不应受到自己既有的个人权力的束缚。只有站在问题的角度而不是人的角度，你才能提出良策，才能有效解决棘手问题，才能成为一员大将、干将。
处理棘手问题的方法在于：①善于以全局、上一级的眼光处理与其他部门间的关系；②以有权调用一切既有的力量（资源）的气魄胸襟来面对问题。
具体战术有：
（1）不要回避问题，而要面对问题、了解问题；
（2）调查研究问题所涉及的方面；
（3）尝试提出各种解决方案，大胆调用环境力量；
（4）权衡、优选试行方案，请求上级予以支持。
老板的目的是把事情做成，你的目标也是把事情做成，这就表示二者具有同样的目标。以这种结果为导向，就可以理直气壮地考虑如何动用资源，可以考虑是不是要不计成本来达到目的。无论如何，你是站在老板的立场来考虑问题的，这会令你有一种茅塞顿开的感觉。
