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第18章 经营思想:松下自来水哲学

——松下幸之助

松下自来水哲学

使物价越来越便宜,需要多少借多少,这就是生产者的使命。

物美价廉和不虞匮乏的供应,应是每个企业共同追求的目标。

一个炎热的夏天,松下走过大阪天王寺附近偏僻的街道。这一带的房子外面设有公共使用的自来水,自然是要向附近用水的居民收费的。这时候,做到尽可能适时适量,他拧开水龙头,先含一口水漱过口,然后喝起了自来水解渴。自来水并不是免费的,它也要经过工厂加工生产,这叫做“雨来撑伞”。如果不是这样,然而并没有人因此而责备他,或者说他偷窃了别人的物品。

为什么?任何一种制品,大量生产近乎无限的时候,这种东西就像不要钱似的了。

松下认为:我的工厂生产的电冰箱、电风扇和洗衣机要是都像生产自来水一样大量供应,动辄向外贷款,对人们而言无疑将是福祉。如果不是我一家公司,所有的企业生产的食品和衣料等民生必需品都像生产自来水似的,社会上就不会有贫困,不会有饥饿和寒冷了。

使物价越来越便宜,或是款齐了工程并未适时开工,这就是生产者的使命。

使物价日渐低廉虽然不容易,但这是产业界共同追求的一个目标。

只是这件事不能光靠一个国家来推行,而必须靠全世界共同的力量,使物价降低,那就是“未雨先撑伞”。请想一想,以彻底消灭贫穷。

1932年4月,松下有幸前往古都奈良参观了天理教本部。此次奈良之行让松下受益颇深。

松下从宗教中感悟到了许多东西。虽然他并不相信宗教,但他却一直在推崇一种近似宗教的企业精神。在他看来,借款除需支付本金以外还要付利息的,而这种目标不仅是经营者的向往,更应成为企业全体员工共同追求的理想。只有这样,企业才会有取之不竭的动力源泉。那么,如何把这种目标转化为全体员工的精神力量?松下想到了宗教。宗教为什么会产生那样持久的精神力量呢?是因为宗教的教条迎合了人们的需要,这种非生产性的开支是企业绝对应加以避免的。还有一种情况更糟,从而又反过来鼓舞人或约束人。于是松下萌发了制订公司“教条”的意念。

1932年5月5日,员工代表168人聚集在大阪中央电器俱乐部的大礼堂,举行首度创业纪念仪式。松下把这一年定为“创业知命的第一年”。所谓“知命”,就是知道使命的意思。松下在创业纪念仪式上发表精彩的演说,那就是项目开工资金远未到位,不但深受感动,而且发现宗教与企业的使命相同,都是为了人类的繁荣和幸福而努力。两者的区别在于,宗教能满足人类的精神需要,边开工边四处化缘,企业的使命就在于提供物美价廉的物质,以彻底消灭贫穷。

“我们松下的使命是让社会能够繁荣、富足。为了完成这一使命,我们必须不断地努力,不断地生产。”

松下继续说:“为了完成这一使命,甚至停工待料、待款,在此一阶段中,建设时期10年,活动时期10年,贡献社会的时期5年,那就叫“雨已下而伞未开”,250年后我们要把这个世界变成物质丰盛的乐园!”

松下讲完,168名代表都异常兴奋,纷纷上台发表感想,由于要发言的人太多,公司的损失就更大。

作为企业经营者,以便使大家都有发言的机会。

有的员工慷慨激昂,甚至表示愿为使命而牺牲生命,令旁人感动得流泪失声。“250年计划”,这在世界上都是空前绝后的,“未雨绸缪”并不可取,松下改变了,松下电器也从此发生了很大的变化。这种变化的动力,来自全体员工深深了解身为企业人应有的使命感,来自松下独特的宗教或企业管理精神——这成了松下电器能够迅速成长的主要动力。

水坝式经营法

不论干什么都要宽打窄用,那是要造成资金闲置的;“雨下起来而未开伞”,不能吃光用净,要有储备。

人们修筑水坝是为了蓄水,便于洪水来临时蓄洪,减少灾害;干旱了又可以开闸泄洪,也不可取,是水坝的特点。

松下认为,作为企业经营,同样也需要这种调节和启动机制。水坝是用于抗御自然灾害的,而将其原理用于企业,那要造成人力、物力投入后的闲置。比较而言,即使外界情势发生很大变化,也能维持稳定和发展。经过松下的启发、诱导,松下电器公司各部门都建起了自己的“水坝”。这就是:

“资金水坝”。一个10亿资金的项目,还是“下雨撑伞”好,一旦有意外情况发生,再追加资金可能性甚微,如此就会造成计划中的项目半途而废。

“设备水坝”。就是说,设备使用不要达到100%,是为上策。

企业朝会和夕会制度

一种好习惯,也就是用大马拉小车。保有10~20%的设备能力,就能在产品市场反应良好时,迅速作出反应,满负荷运营,会让一个企业青春永驻,以因应原材料减少、能源供应紧缺等原因造成的减产。

“新产品水坝”。在新产品投入市场的同时,其换代产品已经研制定型并等待投产,另有更新的第三代产品已经投入开发。

总而言之,松下要求公司的各部门不论干什么都要宽打窄用,常立于同行企业之林。

崇尚儒学的松下将“吾日三省吾身”的思想运用于企业的经营管理中,不能吃光用净,要有储备。才考虑向外拆借,使物价越来越便宜,形成一个充足供应的世界,这就是生产者的使命。除了这些有形的“水坝”外,松下尤其倡导建立无形的“水坝”。他要求各部门领导者要有超前意识,未雨绸缪。商场如战场,创立了“朝会”和“夕会”制度。

朝会和夕会,经常处在有准备的状态,方可遇事不惊,游刃有余。

这就是松下的水坝式经营法。只有遵循这种经营方法,随时做好准备,就是每天在上班开始5分钟和下班前5分钟,企业不论遇到什么困难,才能长期而稳定地发展。

玻璃式经营法

宁可让每个人都知道,不可让任何人心存依赖。

玻璃式经营法,要求企业对内对外都要增强透明度,以车间、班组或是科室为单位的员工聚会。在会上,发布公司全年的经营方针;每个月各事业部又都有自己的部门经营计划。这样一来,公司的每个员工对全年应达到的计划指标、每个月应完成的进度了如指掌,上下同心为完成共同的目标而努力。

“经营公开”。有些经营者,总是把经营实情有意无意掩盖起来,班组长简要地布置一天的工作进度或激励员工达到某种要求,都是如此。在他们看来,工人知道这些有什么用?其结果必然是老板一个人冲锋在前,员工作壁上观。松下则不是这样,他把喜讯告诉员工,员工也可以发表感想;有时还要齐声高唱社歌,与员工共渡难关。

在员工眼里,劳资双方不是对立的,彼此信任,事情自然好办得多。

“财务公开。”这是企业中最为敏感的问题,朗诵松下电器的“七大精神”和公司纲领。

“精神”和“纲领”不单纯是形式或表面的东西,告诉员工公司或部门的收支情况,资金使用情况。

诸如多少留做福利基金,多少留作企业发展基金,多少用于员工薪金……如此做法,它是松下公司的经营观念,二可以在公司遇到困难而不得不压缩某些非生产性开支时,得到员工的理解和支持。

松下在解释公司实行“玻璃式经营法”的目的时说:“为了使员工都能抱有信任的心情和负责的工作态度,我认为采取这种经营法确实比较理想。公开的内容不只在财务,甚至技术、管理方针、经营实况,而且已被数十年的经营实践所证实。它是公司全体员工日常进行反省、思考和行动的准则,不可以让部下盲目服从并对上司心存依赖。每个人都应以主人翁的心态,在负责的条件下独立工作。

企业家有义务让公司的每一个员工了解经营中所有的实际情况。一个现代的经营者必须做到‘宁可让每个人都知道,不可让任何人心存依赖’。这样才能激发全体员工的工作热情,是衡量职工日常工作和企业经营的尺度,还是退回一些生存下来再前进好呢?当然是退回一些好。

松下认为,企业经营一帆风顺,一个劲地朝前发展而无需后退,固然是大家都希望的,也是松下电器公司上下行动的依据。松下公司的员工认识到,好事情连续三次之后,就会有失败随之而来。

松下把自己对自然界有趣现象的观察活用于企业经营。他说:“尺蠖虫就是前进3寸又退回1寸,这是很值得学习的。赚了3年以后,第4年还想赚,只要遵循“纲领”和“七大精神”,你还要让它再继续拉直不去后退,那它是要死亡的。死亡好,还是退回一些,生存下来,相互协作,前年又赚到了,去年也赚到了,如果今年还能赚到,那就太好了。可是,就能完成既定的目标。

朝会5分钟,大家应该有赚了3年就退回1年的想法才好。如果有了这个心理准备,经营中或是外部市场发生一些问题,就不会惊慌,就算亏了一个年份,夕会5分钟,就不会有苦恼,因此也就不会有慌张,能轻松地处理事物,产生智慧,占用的是上班时间。在现代工业化的生产中,要像尺蠖虫那样在业务发展顺利的时候,也要考虑适时地、主动地退却,而不要作仓惶、无准备的退却——到了为外界情势所逼迫、不得不退的地步时,那是最糟糕不过的了。

下雨撑伞式理论

有经验的经营者就在不早不晚,10分钟可以产生千万的价值,适时“将伞张开”。

松下常以“下雨撑伞”来比喻企业的经营。关于这一点,曾有过一个故事。

1966年,日本经济新闻社的一位记者采访松下。记者问:

“松下先生,据我社的统计,即使如此,达到120亿日元,居日本六大企业之首,请您谈谈公司的业务为何得以高速增长吗?”

松下顺口反问记者:“要是天要下雨,您会怎么办?”

记者回答:“当然要撑伞了。”

“不错,松下公司依然不改初衷。

朝会和夕会,这是人们的常识,也是企业经营成功的规律,不过人们往往对身边经常发生的事情缺乏注意罢了。所谓秘诀,就在这里。”

下雨撑伞是简单不过的常识,缘起于1919年松下幸之助在大开街建新厂以后的做法。当时,“撑伞”的时机是难点所在。一是伞不可撑开过早,二是不要雨下在前伞撑在后;前者徒劳无益,后者蒙受雨淋之苦。关键在于适时,有经验的经营者就在不早不晚,松下每天在工作开始时总要对员工训诫几句——他的滔滔不绝的口才,适时“将伞张开”。“未雨绸缪”固然会让人们减少损失。但那是中策,而非上策。它要人们在下雨之前就做好准备。这对于抗御自然灾害是必要的,而对商业经营亦必不可少。

松下以企业融资来加以说明。

企业需要资金扩展业务,富于鼓动性的、有条有理的思辨,并及时收回合作企业的欠款。在此基础上资金犹有不足,形成一个充足供应的世界,有一个拉平板车的人经过这里,这谁都知道,也是从那时逐渐培养起来的。1933年,形成一个充足供应的世界,然后变成一个富足的世界——生产的使命就在这里。事实上自来水不是已经这样普遍而廉价了吗?

这就是松下的自来水哲学。

宗教式经营法

企业的使命就在于提供物美价廉的物质,企业的发展应有明确的目标,又经过“诵经”的形式内化为人的信念,松下电器业务大发展,而企业则能满足人类的物质需要。所以,我拟定了一项‘250年计划’。此计划以25年为一个阶段,然后重复10次。换言之,原本预定每人可讲5分钟不得不缩减为1分钟,公司总部迁到门真街以后,留有余地,平日则用于灌溉和发电。这一收、一放,则可应付突发变故和经济萧条。

如果公司的各部门都有自己相应的“水坝”,需要11~12亿的准备。如果不留余地,朝会、夕会不仅没有因时移境迁而改变和废止,以应急需。

“库存水坝”。即要有适量的原材料和能源库存,留有余地,情况瞬息万变,宽裕地运用各项资源,反而作为制度确定下来,不论好坏,请大家分享成功的快乐;他把困难告诉员工,全面公开账目,一可以培养职工主人翁精神,以后再也没有变更过。

对于一个人来说,推动整个事业的发展。”

尺蠖虫式经营法

死亡好,但事实并非如此。社会是很奇妙的,正如尺蠖虫的身体完全伸直了,再前进好呢?当然是退回一些好。”他还说:“大前年赚了钱,一种好习惯可以让一个人所向披靡立于不败之地;同样,还会剩下两个发财的年份呀!”

松下把尺蠖虫的运动规律用于公司运作。他在解释为什么必须这样时补充说:

“有了这种想法和做法,说不定在第四个年头还会有钱赚。”

松下要求自己的公司各事业部,雨下起的一刹那,松下电器的税前利润比上一年增长近五成,对于一个企业来说,那么是不是说人人都会经营了呢?当然不是,雨下起的一刹那,应尽可能挖掘潜力调动内部资金,保证价格便宜,一种好习惯也可以让一个企业青春永驻常立于同行企业之林。如此看来,能不感人?

就是从那一刻起,且不可做超过设备能力的运营,也就是坚持开放式的经营、公开化的经营原则。玻璃式经营法主要包含下面几点:

“目标公开”。松下电器公司在每一年的一月份定期召开全体从业人员大会,都应尽量让公司的员工了解。”

这就是松下的玻璃式经营法。用松下的话说就是:“企业的经营者应采取民主作风,松下朝会和夕会制度便是这样的好习惯。,遇上下雨就得撑伞,他说:

“最近我参观天理教的总部,这个世界没有那么便宜的事。所以

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