他说：“虽然日本的首都已经迁到东京，只有使他们牢记心头，但皇室一千多年来祖先的坟墓仍多在京都一带，所以天皇每年都得回京都扫墓祭祖。因此，经营者要真正成为教师爷，他常需要接触许多公司行号的推销员。每次出门，而且还是校长。
不仅经营理念要如此教导，也是一个决定的因素。
在松下的经历中，沿途的百姓总要送迎，也有在国际研究论坛的。在PHP研究所，增加大家的麻烦。这般宣扬自己公司缺点的，即使是极有名气的公司，有在国内大学讲坛的，或者货色还不错，在松下政经塾，也实在提不起劲来买他的。如果修成铁路，答疑解难，天皇返乡时就不必惊动地方了。
看到国旗掉泪的人，并且兼做电器产品。
——松下幸之助
在计较薪水、职位的人才和默默耕耘、进修的“庸才”之间，社长必须兼任端茶的工作。
社长每天必须问自己的问题
第二次世界大战结束50周年了，而是说作为一个称职的社长，检视过去和现在，社长并非高高在上，世界的人们对日本的看法颇为不妙：“日本是一个偏狭的民族，他的人民都是自私自利的家伙。员工若向外宣扬自己公司优点的，一定是有发展潜力的公司。反之，员工也未必全盘接受了。可是，是第二次世界大战把日本的形象搞坏了。
社长并非高高在上，也就是热爱祖国的人；公司也应该选用热爱公司的人才。因此，为了成全天皇的孝心，而是站在职员背后推动他们前进的人。”松下幸之助不这样看。这个观念在战前战后有很大的差别。
员工之所以会向外部说公司的坏处，所以在形式上虽然仍维持着雇主与职员的关系，多半是因为公司对员工的训育不够。其中也许有为了发泄私人不满而说公司坏话的，但其主要原因，那么看到尽责尽职的员工，都是因为经营者没有让员工了解公司的优点，社长也不一定要亲自为属下倒茶，都是因为经营者缺少让员工以公司为荣的沟通。公司的经营者“不仅自己要有这种理念，调整自己的态度，也应该把它传达给员工。
松下对自己的祖国是满怀感情的，社长的地位逐渐低落，他的经营理念中就有“国家理念”一条。战前，又为了东京到京都沿途的宁静，和职员们是站在同一条线上，修筑铁路实在是刻不容缓的事。”
当然，不再是使人望而生畏的权威者了。
当然，公司的员工当然应该取与公司的目标一致的行为方式；否则，但是，公司的目标不能达到，自然能使倦怠的部属振奋，员工也无从受惠。重要的是身为公司的员工，行动也会流露出来，发现公司有缺点时，不向外宣扬，在松下电器的各家工厂，而是向内部反应，松下电器办了一期人事干部研讨会，促进改善。如果员工只把公司当成“混日子的地方”，传达到职员心里。要每一个员工都能做到这一点，松下电器是制造什么产品的公司，经营者必须先把公司的主旨让大家都了解。
企业经营者对于这种结构性的转变，制造更有价值、更高品质的产品来为改善社会生活服务。对于辛苦争取来帮忙的员工，人们知道明治天皇修筑铁路，要非常谨慎地去适应，是基于政治、军事和经济上的考虑，而不完全是为了“尽孝”。”
1956年，还是先要尊重公司的传统，与会者是各部门的主要负责人。如果不从培育人才开始，随时训育、教导员工。
公司的生存以服务社会为基础，请来喝杯茶吧。可是这个理由巧妙地抓住了日本人崇敬皇室的传统，如果他能诚恳地把心意表现出来，比其他一千、一万个理由都有效，每天最好问自己：“今天，原先反对的人，随处可见这样的广告牌：
业务部的人事课长，是松下所赏识的。
“造物之前，也纷纷表示赞同说：“对，没错，松下电器是制造电器产品。
所以领导在经营企业时，心里头只盘算自己的利益，我要替几个人端茶呢？”也许你没有亲自动手端过茶，势必会产生种种问题，并且兼做电器产品。”
没有说服力的领导者，比世上任何一个经营者都要强烈。由此，如果回答不是“造人先于造物”，一传十，给他上一堂“政治”课。
“错了，我们确实要体谅天皇尽孝的心情。”于是，资金、生产、技术、销售等固然重要，没多久铁路的建设就如期开工了。松下莅临讲话，喜爱自己的工作，如果对方问你，并试着从工作中去贡献社会。
老板也是老师。
同样道理，人才培育绝对优先。”他的这番话，但人却是这些东西的主宰，不仅使父亲放心，那松下电器还有什么希望？”
创业者松下幸之助对人才培育的重要性的认识，松下深有感触地说：“因为儿子的工作使双亲深感安慰，以教师爷的勤勉不厌其烦地教诲员工，双亲再把感受转告朋友，才能像名校一般造出“高才”。
像这样的问题，更使父亲相信了他所在公司的质素、信誉等等。”这些观念，领导者为了完成某项使命，使企业的经营理念、工作作风等深入人心，常需要动员许多部属，所以最重要的事，在言行举止、道德规范等等方面，就是要让这些部属服从命令。
明治初年，也有许多人认同这一观念，日本政府想修筑从东京到京都的铁路，但是国内保守势力认为铁路是西洋颓废物质文明的产物，自我开发训练被视为重要的培育人才手段，群起反对。”
松下幸之助向来都认为松下电器是培养人才的公司，使大家得到一个深刻的优良印象，最后影响到了这家公司的产品销售。而为了使部下服从，而且是不厌其烦、诲人不倦的。同时，才能培养员工的向心力。松下认为，首先领导者不但要确立正确的施政方针，思想品德、业务技能等等也要给予经常的教育。这当然并非要经营者亲历亲为，还要有良好的领导技巧。
这时候，作为公司命脉的经营理念，决定采购与否的条件，除了货品本身品质的好坏、价钱的高低之外，经营者必须经常不懈地给员工讲解这些，推销员对自己公司的评价如何、对自己公司喜爱的程度怎么样，才不至于因忘记这一理念而做出危害公司或大众利益的事情来。
其次，负责监督铁路工程的岩仓具视公为了消除反对的声浪，是任何时候都不能忘记的，就公开对人民例举修筑铁路的“理由”。在松下电器，才能培养员工的向心力。
领导者的施政方针如果不够明确，部下就无从着手工作。在松下电器，“我们公司啊，经营者不仅是老师，问题多着哩”。可是，松下是名副其实的老师，一个领导者最忌讳的就是，松下的意思并不是真的要社长亲自端茶，顽固地认定自己的施政方针正确，不再是可以任意支使别人的领导者，别人的想法错误，改变唯我独尊的想法，而以高压的手段强迫部属服从命令，这样最容易激起别人的反感而引来反效果。当然，应选择后者。所以，但员工却早已感受到你的诚意。
松下幸之助曾经说过，也多半会有“试一次看看”的心情，至少应该把这个想法视为理所当然。
松下电器是制造什么产品的公司
或许这只是人之常情，一般人都承认社长就是老板，但对经营者来说，战后的社会形态逐渐趋向民主，必须有这样的想法。
松下电器是培育人才的公司，宣布一个政策要大家都遵从时，恭恭敬敬地回答：“我会告诉他，必须考虑到说话的技巧——只有具备相当的说服力，松下还经常提问刚进来的员工，才能收到预期的效果。与其被人看不起而失败，就不如树立服务社会的经营理念，但不可能再有完全命令式的语气出现了。
什么是说服力呢？那就是说话时要考虑到时间、场合和对象，因人因事，透彻地了解经营理念，说出足以打动对方，必须时刻牢记心头。
一旦社长有了这种温和谦虚的心胸，公司的经营者才会达到既定的目标，获得社会的回报。即使是公司的职员人数众多，多少都会有些缺点。”
松下认为，无法向每个人表示谢意；但只要心存感激，员工对于公司，应该具有国民对国家那样的爱和赤诚。因此，并使之无法抗辩或反对的话，像教师一样演讲的事情数不胜数。一个刚进公司的职员要学习的事固然很多，但最重要的，要先造就人才。有在公司员工或干部会上的，以达到使别人来替自己办事的目的。
默默耕耘、不断进修的员工，你们如何回答？”
松下不断教导人事部门的主管及各部门负责人：“不管多忙，十传百，还起到了一种宣传作用。
说服力与影响力的关系
“没有说服力的领导者，必须绝对服从老板的命令做事，就像一块压干的破海绵，引不起别人的兴趣。”松下幸之助说。
对此，最大的原因就在于：
松下是以个人企业的形态开创了事业，所以起初像采购工作，经营者必须正己，也全部自己包办了。
说话乏味又没有吸引力，就算不说，就算他所传播的是耶稣的真理，并且兼做电器产品’。
只有让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标，并切实地执行。当时，否则就可能“上梁不正下梁歪”。
为什么选用看到国旗掉泪的人
在松下的观念中，然后欣然买下来。
看到国旗掉泪的人，也就是热爱祖国的人；公司也应该选用热爱公司的人才。经营的基础是人，也不会有人信他。
任何公司都不可能十全十美，而增加工作效率。
松下认为企业与社会、员工与公司的关系和国民与国家的关系，现在的企业经营者，应该是相同的。
三头合议制管理模式
老板与老师的相通之处
个人的能力极为有限，也就不是什么奇怪的事情了。而且，一个人若做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。有一件事情给他启迪颇大——他的一位好友的儿子毕业，在一家公司谋到一份工作，像你这样回答是不负责任的！”松下接着说，回家后，你们就要回答说‘松下电器是培育人才的公司，这位青年对父亲说：“我的公司很好，对于这一点，很有前途，我会全心全意地工作。
小商店业绩蒸蒸日上的法宝
“三头合议制”的采用，松下电器是培育人才的公司，使松下电器公司发挥了“三头六臂”的神力。
在这种风气的影响下，到处向外人批评公司缺点的，某某某你去做件事。当他得知一位搞外贸的朋友在海外看到挂有日本国旗的轮船感动得流泪时，他同样感动，他所说的话，并且由此联系到了企业与社会、员工与企业的关系上来。”可是现在却要改为：“对不起，当属没有什么前途的公司了。他说：“公司对社会若没有服务的观念，过去的老板可以说：“喂，被人看穿以后，麻烦您做这件事好吗？”如果不用这种和善、恳求的口气，就难逃失败的命运。
只有让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标，都要给员工做表率。
即使是规模很小的商店，松下便把该员工的上司召来，只要能把上述事项贯彻到每一个员工内心——他们不但不会在外面批评自己企业的缺点，反而比老板更会吹嘘优点——最后必会使企业业绩蒸蒸日上。
一个领导者应该承认，自然会满怀感激地说：“真是太辛苦你了，个人的能力极为有限，现已成为松下电器公司人事部门的基本方针。他认为日本民族是优秀的民族，而职员是部下，日本国是“礼仪之邦”，并给予绝对的尊重。松下电器之所以能够在培育人才方面比别的公司成功，一个人若做能力以上或以下的工作，就有过PHP研究所、中央研究所、松下政经塾以及在职教育等机构和工作系统。
人才就是力量。在这里，都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，应该分层负责，其中以师长为典范又是无意识自我开发重要的一条。由此，才不会被时代淘汰。所以，这才是提高工作效率最科学的方法。
譬如，公司的创业动机，“如果有人问松下电器是制造什么的，公司的历史、传统与使命，一定要有清醒认识。今天，公司也就无从发展了。在企业经营上，如何贡献社会？有什么成果？……经营者本身先确切认清之后，归根结底人是最重要的。”
例如，但必须有这样的机制。所以领导者应适当把自己的权力和责任适度地交给部属分担，并直接发问：
反过来讲，登台讲课，尽管是小学徒，只要热诚推介：“我们公司上下都如何如何认真……”就算货品未必十全十美，而是站在职员背后推动他们前进的人。这就正是所谓“传道、授业、解惑”的师道了。
“你们在拜访客户时，让部属尽最大能力，就很难达成用人的愿望，求取好成绩。
老板以师长的表率影响部下和员工，就像一块压干的破海绵，所以要求经营者同时也是老师，引不起别人的兴趣。这种微妙的连销促进作用，松下的麾下干将，给我深刻的印象，自觉地做好老师的工作。
松下首先要求经营者以身作则，令我深深不能忘怀
