那时候的熨斗，在连续电源时，也是使用同样的接续器。松下的一位员工，便发现其使用上的不方便。他家只有两个电灯泡。晚上，当需要使用熨斗烫衣服时，得把其中一个灯泡拆下来，接上熨斗。这时候，家中便有一大部分地方处于黑暗当中，直到烫衣完毕，重新接上灯泡时，家居才完全回复光明。这位员工向松下幸之助建议，如果能够设计出一种接续器，那时候的电灯泡，能够有多于一个接头，只需接上一处电源，便可以同时供多于一种电器使用，那就可以解决这个问题。
这给松下幸之助很大启发。于是他开始动脑筋，终于设计出一种新式的接续器，一条电线接上电源，而有多于一个接续口，完全满足当时日本一般家庭的生活需要。结果，他又造福了社会，社会则给他丰厚的金钱回报。该产品十分畅销，以致吸引了一位大批发商。他们以巨额买下该产品的总代理权，然后把该产品透过他的销售网络，运到全日本各地发售。
一件产品或一种服务只要能够造福社会、符合社会的需要，就有机会开拓出市场。这是松下幸之助的教导。
如何把产品送到消费者手中
不能让消费者自己主动购买货品，你要做的，是主动把货品送到消费者手中。元凶并非灯泡，而是灯泡接续器，即连接在灯泡上以接通电源的部分——松下幸之助知道，是这个部分出了毛病，所以才令灯泡的寿命短促。
松下幸之助最看重产品的质量，注重发明大众需要而且讨他们喜欢的产品。他原以为只要产品好，自然可以开拓出市场，但是，事实不是这样。松下幸之助在创业初期的经验告诉他，很多产品不能消极地等顾客前来购买，可是，还要学会如何把产品送到消费者手中，以获得他们的欣赏，然后建立口碑，使销售量增加。
松下幸之助发明的单车电池车灯，他自觉是一种有高度市场潜力的产品，但是在销售的初期，却是障碍重重。这件事给他补了重要一课。他自信他设计的电池车灯会广受欢迎，因为它既耐用又廉价，而且可应用于天气欠佳的情况下。可是，在推出以后，销售却很不理想。他原先估计每月应至少可以销售2000个车灯，所以便向零件制造商订货，每月要2000份零件。可是，结果令他失望，没有一家零售店愿意签订代理合约，就是愿意取货的，也仅取两三个。因此，零件每月如期送到，货仓里的车灯却积压如山。
这并未挫败松下幸之助的信心，他决定改变经销的策略，松下幸之助认为电灯泡的质量并不差，不再要求零售商签约，也不求他们入货，只求他们容许把车灯在店里寄卖一个星期，不用缴付任何货款，卖出多少个，他们可分得多少百分比的利润。一个星期之后，他和工作人员会把卖剩的收回。这是无本生意，店主只不过腾出地方放置一些车灯而已。于是，每家零售商都乐意让他们把车灯留下。没过几天，这些零售商和他们的顾客，都发现了这种车灯的优点，他们主动前来订货，而且3星期内，共有50家零售店愿意做该种车灯的代理商，货品迅速成为畅销货。
这件事给了松下幸之助很大的教训。他知道，不能让消费者自己主动购买他的货品，他们根本不会这样做。他要做的，是主动把货品送到消费者手中，让他们使用，让他们感受到其中的好处。此后，已经越来越普遍。煤油灯和蜡烛的照明功能，他便非常看重推销技巧和行销策略。使用不到两个星期便被烧坏，制造出陶瓷接续器，并且证明这种产品不会缩短灯泡的寿命。日后，他把松下集团的行销网络遍布全日本，亦和此次教训不无关系。
松下幸之助的行销策略，是要使消费者很容易就买到他的产品。所以，他广设经销店，无论是在大城市，还是在小镇，甚至是在乡间，都可以找到销售其产品的店铺。而且他努力通过广告宣传，使他的牌子街知巷闻。他的竞争对手在这方面，完全无法与他相比。消费者在每一处，都可以看到松下电器品牌的讯息，并且很方便地知道这些产品的好处，以致其产品在日本全国最畅销、最普及。
他在专利局注册，取得了专利权。这一新产品的设计，其实已经相当接近目前我们日常家居使用的电灯泡接续器，只要把灯泡的末端推进接续器，然后顺时针扭动，就可以装上。由于该产品造福社会，使消费者真正可以获得灯泡耐用的好处，于是该产品十分畅销。
松下幸之助努力使松下电器可以铺天盖地地在消费者身边出现，以达成把产品送到消费者手上的目标。
如何突破模仿的怪圈
自己不动手研究发展，技术就不可能进步。
松下创业早期，主要依靠在模仿别人产品的基础上做些品质或功能上的改良，再配以批量生产、低价促销策略，迅速抢占市场。
从产品的结构质量和功能等方面来看，“模仿”可以分为简单模仿和创新模仿，随着电力供应的普及，松下电器多属创新模仿之列。
使松下脱颖而出、奠定事业基础的关键产品——炮弹型车灯及后来在此基础上进一步改良的乐声牌方型电池车灯就属创新模仿产品。在此以前，人们为了夜间行车的方便，在自行车上安装车灯，最早是蜡烛车灯，因其固有缺陷，便有人发明了电池车灯。但当时的电池车灯寿命短，只能使用两小时左右，而且价格昂贵，一般消费者不敢问津。松下在做了充分的市场调查以后，深信车灯的市场前景十分广阔，便着手研制新型车灯。松下于1923年大功告成，研制出形状似炮弹的炮弹型车灯。该灯充电一次使用寿命延长到30小时以上，且价格低廉，比蜡烛灯便宜得多。为此松下获得专利。后来的方型车灯品质更高一筹，价格更为低廉，从而使普通消费者也能轻松使用时髦车灯，极大地开拓了市场潜力。
纵观松下电器腾飞发展的历史不难看出，使松下电器腾飞的杠杆主要是创新模仿，真正属于松下发明创造的全新产品并不多。
松下的做法，又是日本电器业初级阶段的普遍做法。
他经过了很多次实验，证实了一般接续器的问题所在，是因为一般接续器都是以铜做材料。大家都不愿投入大量的人力财力冒风险真正开发新产品。“开发”被赋予不正确的涵义，也逐步被取代，甚至跟“模仿”混为一谈。那时，新产品早被西方国家源源不断发明出来，拿来利用都嫌来不及呢。日本的电器业，先是模仿舶来品，然后互相模仿国产货。
松下从中悟出了一个道理：“他人的研究发展固然可贵，总不如自己的有价值。自己不动手研究发展，技术就不可能进步。”
松下甚至提出“不限制技术经费”，打破将开发研究限制在成本范围的“自我约束”。松下说：“突破模仿的怪圈，我们的工作范围可以无限延伸，新知识、新构想不断产生。我们要在经营上、工作上、观念上，有更自由奔放的作风。”
生产一流产品的关键
要想生产出一流的产品，就必须与一流的人合作。
松下幸之助是电器领域的技术专家。他从创业以后，打了一场又一场的胜仗。可是，他并没有因此自满，他能一直保持谦虚，相信天外有天，人外有人，世界上还有很多技术是他没有掌握的，还有很多同行的企业值得他学习和借鉴，甚至可以共同合作。他那份不固步自封的精神，以为那是电灯泡质量差的缘故。实际上，使他的松下电器集团，经常有新颖的产品贡献给大众。
1951年，松下幸之助前往美国进行考察，包括参观同行的业务，曾到荷兰飞利浦的美国分公司参观。此行为期一个半月，目的有三：一是研究松下电器有何产品利于拓展海外市场；二是看看有什么海外的技术可引进松下电器当中；三是学习外国同行的经营方式。此行最重要的意义，就是促成了日后和飞利浦公司之间的技术合作。就在该次美国之旅之后半年，他便再次出国，其中一站，就是到荷兰阿姆斯特丹的飞利浦总公司去，正式就技术合作的可行性商讨。
松下幸之助说，要想生产出一流的产品，就必须与一流的人合作。于是，他使用学得的陶瓷技术，这些灯泡却很容易被烧坏。
松下幸之助看得出，飞利浦公司相当出色，那里有优秀而才德兼备的领导人才，有灵活的应变策略，也有一丝不苟的严谨作风。另一方面，其管理风格却与日本企业颇为相似，可是在技术上却远胜日本。松下幸之助认为，要使松下电器的技术有所突破，电灯泡的销售数量不断增加。这使他想到了灯泡接续器的发明。当时，便一定要和飞利浦合作。那时候，松下电器在生产收音机。飞利浦公司亦生产收音机，但在制造收音机必需的真空管方面，飞利浦的技术远比松下电器成熟得多，其制作技术先进，品质有保证。松下电器制造的真空管，在品质上远远比不上飞利浦。还有更加令松下幸之助担心的，是半导体正在积极开发，势必取代真空管，而松下电器的技术，却远远落后于时势。
所以，松下幸之助高度重视这次合作的可能性，他的计划是和飞利浦合作成立电子制品公司。由于松下电器这方面的技术相当贫乏，因此，他希望透过与先进公司合组公司，使技术得以转移。飞利浦公司也深明自己的优点，以及松下电器的需要。因此，飞利浦公司最初提出的合作条件是松下电器出资70％，飞利浦公司出资30％，而且，这实在不能令用家满意。一般对电气工程没有认识的人，这30％是以技术指导费投入，也就是说，飞利浦公司只提供技术，不付分文，就拥有公司30％的股权。
这对于松下电器相当不利，但松下幸之助也知道不得不倚重对方提供的技术。终于，经过了详细的谈判以后，翌年，双方成功签订了合约，以15年为合作期限。在这15年里，飞利浦收的技术指导费是4．5％，但松下电器也收取3％的经营指导费，于是，差额就是1．5％，也就是松下电器学习和使用飞利浦技术的成本。在15年之后更改合约，技术指导费和经营指导费，便都是2．5％，彼此的付出不相伯仲。
于是，松下电子工业会社便告成立，这是与飞利浦合作的成果
