××集团公司的副职贾某就是靠着大胆建言而不断荣升的典型。世纪之交，贾某的职位是做销售代表的行政助理，每天所做的事大都是收发传真、填发货单据之类的“杂活儿”。2000年的4月份，公司“一号”找贾某谈话，希望他去做办公室后勤。贾某接受了，但实际上，他心里并不乐意，因为他所接受的工作实际上就是每天分配车子、管理食堂、检查马桶是否漏水等琐碎的事情。他之所以接受这个职位，是因为他相信：老板给你工作，你就有机会，一定要做好。他说：“每当我到一个新的岗位，我都会拿出自己全部的智慧和热情，把每件事都做好。”在此间，他就经常“光顾”高层，一次又一次以谦虚的态度向高层提建言，结果他在三个月内连续3次晋级，从办公室副主任，到人力资源部经理。2001年的3月，他终于出任集团公司副总经理，成为公司的副职。
副职对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见和建议。不能唯唯喏喏，四平八稳。在处理同正职的关系上要克服三种错误认识：一是正职说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是明知正职决策有问题却闭口不言，只待事后当诸葛，看笑话；三是自恃高明，对正职的工作思路不研究，不完善，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，副职的积极主动、大胆负责是有条件的，既要有利于维护正职权威，维护班子的团结，而不能出风头，抢镜头，争个人的职权。在某些工作上不能擅自超越自己的职权。副职要身体力行，不折不扣地在自己分管的部门和工作中贯彻正职代表领导集体做出的决策，为下属做出榜样，以维护正职的权威，增强“一班人”的凝聚力和战斗力。工作遇到困难时要甘当“清道夫”，该管该做的事，不分难易，不论苦乐，都要去管去办。做到下限不欠位，上限不越位。
向一把手提出告诫不仅是工作的需要，是一个十分重要的问题，也是副手的责任和义务。由于客观事物的复杂性和人们认识的局限性，任何人都不可避免地在工作中犯这样或那样的错误，出现一些疏漏也属于正常现象。一把手必须在工作中时刻醒悟，提高认识，尽量减少失误。但从另一方面看，也需要副手给予及时的忠告。副手对一把手提出忠告，对于一把手认识和改正已经发生的错误，中止和克服正在发展的错误，警惕和防止在工作中可能出现的错误，都具有重要意义。作为副手，当发现一把手在工作中出现错误和失误时，应该从大局出发，拾遗补缺，采取恰当的方式陈述已见，帮助一把手克服和纠正错误。需要注意的有以下几个方面：
1．在非正式场合向一把手提出告诫
除了会议之外的场合都可归为非正式场合。在非正式场合向一把手提出意见显得比较随便，因而一把手也不必做出反应，这样有较大的回旋余地，双方都可以采取有则改之，无则加勉的态度对待。一把手认为意见应该接受，自然会认真对待，如果难以接受，则可置之不理。如果在正式场合向一把手提出意见或告诫，效果可能会大打折扣，甚至会发生正面冲突，即使不发生正面冲突，也会对保持融洽感情毫无裨益。
2．尽量以个人身份提出告诫
以个人身份向一把手提出告诫，是为了创造一种比较亲切的气氛，为一把手留下较大的回旋余地。同时，当副手以个人身份出现时，可以消除对方的戒备心理，令其感到有一种真心帮助自己的诚意，而并非带有权力斗争的目的。在没有戒备心理的融洽气氛中，意见被接受的概率会大大提高。
3．善于迂回曲折地表达意见
副手如果直接地表达对一把手提出告诫，往往会激起一把手的不良情绪，挫伤一把手的自尊和脸面，造成不必要的冲突和摩擦。所以，迂回曲折地表达副手对一把手的告诫或反对意见，效果会更好些，一把手会更愿意考虑副手的意见，而不被情绪所左右。
4．在轻松的气氛下提出告诫
在严肃的气氛下提出意见或告诫其效果实际上和在正式场合提出意见所产生的效果是一样的，容易令人产生戒备心理和反感心理，而轻松的气氛可以解除这些障碍，使双方的信息交流在一种融洽的关系中进行。实际上，这种轻松的气氛是可以“制造”出来的。
5．注意语气和措辞
所谓告诫或提意见，就是提醒一把手注意自己的言行不一致性，或者是对其论点做出某种程度的否定。所以，一定要注意语气适当，措辞委婉，特别是要使一把手明确地认识到，副手的告诫都是出于做好工作的动机，是为一把手设身处地着想，而不是对一把手有何不敬的看法，更不是另有所指。
6．尽量言词简短含蓄
也说是说，对一把手提出告诫时，只要说明大意就可以了，不必要进行详细推理。越是语言简短，越是语意含混，就越能引起一把手的深思，又不会引起一把手的猜疑。美国经济学家、总统罗斯福的私人顾问亚历山大·萨克斯，1939年在受爱因斯坦等科学家的委托下，企图说服罗斯福重视原子弹研究，以便在**德国面前制造原子弹。尽管有科学家们的信件和备忘录，但罗斯福反应冷淡。他说：“这些都很有趣，不过政府若在现阶段干预此事，看来为时过早。”但他表示歉意，决定邀请萨克斯于第二天共进早餐。早餐开始前，罗斯福就提出，今天不许再谈爱因斯坦的信。但萨克斯含笑望着总统，说：“我想谈一点历史。英法战争期间，在欧洲大陆上不可一世的拿破仑在海上却屡战屡败。这时，一位年轻的美国发明家富尔顿来到了这位法国皇帝面前，建议把法国战舰上的桅杆砍掉，撤去风帆，装上蒸汽机，把木板换成钢板。但是，拿破仑却想，船若没有帆就不能航行，木板换成钢板船就会沉没。他嘲笑富尔顿：‘军舰不用帆？靠你发明的蒸汽机？哈哈，这简直是想入非非，不可思议！’结果富尔顿被轰了出去。历史学家们在评论这段历史时认为，如果当初拿破仑采纳富尔顿的建议，19世纪的历史就得重写。”萨克斯说完后，目光深沉地注视着总统。罗斯福沉思了几分钟，然后斟满一杯酒，递给萨克斯，说道：“你胜利了！”正是萨克斯终于说服了总统，才揭开了美国制造原子弹的第一页。
16．谏言没有分寸
情景故事：
李洪涛是某公司主管销售的副经理，今天是1号，按照惯例应该召开部门月度工作布置会议。而此时，李洪涛却和经理吵起来了。
“这个指标我完成不了，经理你每天坐在办公室里，根本不知道我们在一线的辛苦。现在市场竞争这么激烈，新客户很难开发。现在你要求这个月实现业绩增长30%，这根本就不现实。”李洪涛对于经理布置的本月工作任务很不满。
“为什么你完成不了呢？”经理问道。
“我人手不够。我带的三个业务员，钱可刚毕业没什么经验，老周和赵明不错，可赵明这个月18号就将离职了。没有兵你让我怎么打仗？”李洪涛觉得这个理由很充分了。
“就这个原因吗？这是你的问题。怎么带新人，怎么降低老员工离职带来的业绩影响，是你这个做主管应该考虑的事情。”经理说。
“我的问题？那经理你做什么？难道部门任务都是我们的事情？”李洪涛不服。
“如果你觉得做不了，可以选择辞职。”
“辞职就辞职，照这样下去根本就没有法做了。”
“好，你可以离开会议室了，等会议结束后把辞职报告交给我。”
问题分析：
李洪涛错了吗？答案是肯定的。
他错了，最明显的标记是：他的目标结果——让经理接受他的建议——并没有实现。目标没有实现，说明行为有问题。
他错在哪里？
他选择了错误的建议时机。工作布置会议不是工作讨论会议，布置会议召开时，决议已经形成，此时提建议就是推翻原有的决议。没有人喜欢被别人说自己错了，上司更不喜欢下属说自己的决策是错误的。且工作会议场合是公众场合，在这样的场合指责上司错了，无疑是当众给了他一个耳光。上司在这样的情况下，很难会接受建议，甚至连听建议的心思都没有，他唯一想到的事情是如何维护自己的权威。
他选择了错误的开场白。李洪涛上来的第一句话就是：“这个指标我完成不了，经理你每天坐在办公室里，根本不知道我们在一线的辛苦。”这是上来就给经理一棒子。在李洪涛心里，自己这个经理根本就是个废物、蠢材！经理说：“这是你的问题。”经理先前问他一句“为什么你完成不了呢？”并不是真的关心李洪涛有什么困难，而是要李洪涛说出理由，而后反驳这个理由，以证明你李洪涛是错的，不是你的建议是错的，而是他关于经理是“废物”“蠢材”的观点是错的。
他选择了错误的建议方式。李洪涛是以口头形式提出建议的，这个形式很不好。首先容易因语气、语调、身体语言等问题影响语言内容本身的信息传播。同样的话，以不同的语气说完全就是两个概念。说话人无意的一个动作，可能会干扰语言信息的传播，在接收人那里，可能进行了错误的“解码”，同样会产生歧义。即便上司是个开明的领导，他可以承认自己的错误，但决议的形成需要重新形成文字。这就可能无法在当时就形成新的决议，在新决议形成之前，可能会有新的变故而导致建议最终依然没有被接受。
他选择了错误的建议内容。其实李洪涛根本就没有提建议，只提了意见。分析李洪涛的话，他只说了“工作难”“人手不足”等问题。他给出了问题而没有给出方案，因此经理说李洪涛“这是你的问题”并没有错。经理关心的不是有什么困难，他只关心结果实现，他能做的就是为困难的解决提供条件和支持。李洪涛说了一堆的问题，但偏偏没有说自己解决这些困难需要经理做什么。
副职讲堂：
李洪涛该如何向经理提建议呢？
1．选择好建议意见
不要在决议形成后再去向经理提建议，而应该在决策讨论时候或决策未公开前提建议，这样避免了经理推翻决策的面子问题。
2．别在公开场合建议
有他人在场，经理依然存在一个面子问题。没有他人在场，李洪涛提建议被经理理解为挑战权威的可能性会小一些。
3．以书面的形式进行建议
制作一份类似申请书的书面材料，而后留出专门的批示处，列上抬头：“经理批示”。这样，建议变成了申请，经理会觉得事情仍是他在决策，不会觉得被下属压制。同时由于是书面材料，避免了口头表达可能产生的歧义。而且，由于有专门的批示处，这样建议一定会得到反馈，无论经理是否同意，经理的意见已经反馈过来了。李洪涛可以根据反馈意见进行方案修改。
4．组织好内容
李洪涛之所以要向经理建议，无非是觉得这个月自己的业绩可能完成不了。但他不能直接和经理说：“我完成不了。”因为那是李洪涛的事情和经理无关。因此李洪涛应该转换问题焦点，把业绩能不能完成转化为我需要什么样的条件。例如向经理要求更多的人手配制，之所以要求的理由是人手不够。这样的建议内容，通过书面的形式递交给经理，经理首先不会认为李洪涛是有意逃避工作责任。但经理不一定就会同意增派人手，没关系，因为经理已经知道李洪涛那边人手不够，而且现在新市场开发工作有一定的困难，这样他自然会重新考虑给李洪涛的业绩指标。
5．给你的要求以足够的支撑
向经理提建议，不是说你想要什么别人就必须要接受什么的，关键是你要让经理明白为什么必须要求这些条件，这就需要你给出足够的论据支撑。什么才是论据，用数字说话。以李洪涛为例，他应该在困难分析时，列出手下三个业务员最近几个月的业绩表现，以说明为什么钱可作用不大且赵明的离开将带来极大的影响。同时给出近几个月的业绩增长示意图，通过数字和图例直观地反映出近几个月的业绩增长幅度有多大？平均增长速度如何？30%的增长幅度是否可行？
6．必须经过深思熟虑
一个建议是否能够被一把手采纳，除了它本身的价值之外，往往与它的论证、表述方法有很大关系。所以，提建议必须经过深思熟虑，不但要考虑建议的可行性，还要对如何进行表达进行适当考虑。提建议往往是针对某些问题的，在刚刚发现问题时，一把手所关心的是解决问题的办法，其注意力集中于怎样做最有利。当有了初步建议和方案之后，他们关心的问题就会转移到弊端一面，即这样做会产生什么样的后果，这些后果有没有补救措施，这样做的“利”大还是“弊”大，等等。既然估计损失是决策中必不可少的一环，那么为了使建议尽快被采纳，副手除了要论述该方案的有利一面，也应该充分论述方案可能带来的不利影响。但关键的问题是要令人信服地证明利大于弊，同时要说明处理这些后果的配套措施，以给一把手一个观察问题全面、客观的印象。
7．选择一把手心情好时提建议
给一把手提建议，绝不是什么时候都可以进行的。关键的是要掌握好合适的机会。时机选择是否得当，对于所提建议的效果也能起到相当重要的影响。心理学家的研究成果表明，人在情绪不佳、心有忧虑等低落状态下要比平常更容易悲观失望，思维迟钝且惰于思考，情感波动大并易产生过激行为。这说明，人是一种有着复杂的生理和心理特征的动物，其思维特征要受到某种心理状态的影响。因此，在人与人之间的交流中，一定要注意对方的情感变化，趋利避害，从而占据某种心理方面的优势和主动，防止使自己受到不必要的伤害。一把手同样无法摆脱上述思维规律的影响。这就提醒我们，一定不要在一把手情绪不佳时提建议。如果在一把手心情较好时提出建议，可能更容易被一把后接受并采纳。这时，副手可以采取潜移默化的方式，也可以运用借题发挥巧妙引伸的方法。但无论采取哪种方法，都一定不要使一把手感到难堪，更不能使一把手感到扫兴。
8．变建议为请教
副手如果能够变换一下方式，以请教的方式向一把手提出建议，会使一把手感到被人尊重，会增加一把手对副手的信任，从而有利于减少摩擦和敌意，建立彼此相容的心理基础。以请教的方式提建议，说明副手在提出建议之前，已经仔细地研究和推敲过了一把手的方案和计划，是以认真的、科学的态度来对待一把手的思想的。经过向一把手请教，能够实现求同，随着共同的东西的增多，双方也就越熟悉，越能感受到心理上的亲近，从而消除疑虑和戒心，使一把手更容易接受副手的观点。同时，以请教的方式提出建议，能够增强一把手对副手的信任感。当副手用诚恳的态度进行彼此的沟通时，一把手会逐渐了解下属的动机，而且愿意倾听副手对问题的分析和建议。能够倾听副手提出建议的过程，就是一种信任。
