14．自己没有主见
情景故事：
某家公司的老总要招聘一名副职，经过严格筛选，最后剩下5名应聘：成为由老总亲自面试的人选。
一般情况下，面试的方式是一个一个地来，这个面试完了，再叫另外一个进来。但是这个老总非常奇怪，把所有的人都集中到一个大会议室，把应聘者搞得莫名其妙。更怪的还在后头。5名应聘者都到齐后，老总并没有问这问那，更没有单独对某个人问这问那，而是“扬扬得意”地讲起了故事。
“唐朝有个大将军，名字叫张飞。有一天，张飞带领军队追击敌人。那天是中最热的一天，士兵们带的水早就喝干了，沿途又没有可饮用的水，士兵又累又乏，加上干渴，连前进的力气都没有了。张飞焦急万分，因为这样下去会贻误战机。后来张飞灵机一动，指着前面对士兵们说转过这个山前面就是一片梅林，梅子已经成熟了，大家加把劲，很快就可以吃到可梅子。士兵们听说前面有梅子可吃，在条件反射作用下，顿时口舌生津，又有力气前进了。”
讲完故事后，老总好像有点得意，但却不说话，好像在期待着什么。这把大家都弄糊涂了，有的人窃窃私语，有的人面面相觑，但就是没人说话。终于有个人鼓起勇气站了起来，他说：“刘总，您的故事讲得很好但我们天来，不是来听您讲故事的，是来参加面试的。请问您的面试什么时候开始？”
老总没有回答他的问题。站起身来就要离开。过了两分钟，老总看大家还只是莫名其妙地望着他，就在他即将走出大门的时候，一位应聘者站了起来，他说：“刘总，请等一等！”老总站住了，回头看着他，他说：“我想指出您的错误。在您刚才所讲的故事中，您至少犯了两个错误：第一，那个将军不是张飞，是曹操；第二，故事发生的时代不是唐朝，而是在三国时期。尽管我不明白您讲这个故事跟今天的面试有何关系，但我还是想指出来，希望您不要介意。”
第二天，这位应聘者接到了去公司报到的通知。
问题分析：
作为一个副职领导，由于考虑角度、专业程度等原因跟领导在工作思路上发生冲突是难免的事，甚至在做人的原则上都可能有重大的冲突。如果在领导的面前我坚持己见，听不得别人一点的意见，可能会逐渐失去领导的信任，也会给工作带来很大不方便；但如果全听领导，或是他人的意见，可能领导就觉得你没主见，没有商业头脑；这样我们在工作中不但要有自己的见解，还要听取他人的提议，在自己认为自己的见解是正确的话，最好就坚持自己的意见不要轻易的听信他人，要想讨到领导长的欢心，下属的尊敬，在工作中就要拿出自己的真本事，不要因为一点小小的冲突就放弃了自己的见解。
很明显，在上面的故事中，那位老总需要的副职是一个善于发现一把手的错误并敢于大胆指出的人，尤其是当面对自己的“杰出”决策而“扬扬得意”的时候，就更需要一个有主见、敢于指正错误的副职站出来大胆发言。那些总害怕因得罪一把手而丢饭碗的副职并不是企业所需要的人。
凡事都向一把手请示，不负责任或害怕负责任的人，往往都缺乏创造性，所以他们对于企业的发展没有什么好处，更不可能为一把手分担工作，甚至去做一些富有建设性或创造性的事情。而那些在工作中有主见、勇于开拓创新的人，才有可能为一把手创造更多的财富。所以，任何组织或企业都喜欢这样的副职。
副职讲堂：
对一个企业的领导层来说，副职富有主见和创造性，是实现领导层成员间优势互补的关键所在。如果凡事都由一把手来拿主意，“优势互补”就无从谈起。
从人际关系角度而言，人们总希望能够获得自己需要的满足。如果能够获得自己需要的满足，便会促使自己与对方接近，愿意与之建立良好的人际关系；反之则缺乏接近的动力，与对方难以缩短距离。如果对方的存在对自己需要的满足构成障碍，那么，便对其产生厌恶的情感，以至于形成敌对的人际关系。因此，一把手往往需要一个有主见的副职，以便能够满足管理上的需要，从而建立一把手与副职之间高效率的协作关系。
但是，做一个有主见的副职，并不是说可以随意实施自己的主见，在许多关键之处，都需要向一把手予以请示。
那么，哪些属于关键之处呢？这里介绍一种把握“关键”的五种方法，即要把握好关键的事情、关键的地方、关键的时刻、关键的原因、关键的方式：
1．关键的事情
关键的事情主要包括一把手主管范围内的事情，而且不属于作为副职或下属直接就可以处理的事情；涉及其他领导与部门，而且需要主管的其他副职决定或出面的事，这时必须要请示一把手；涉及全局、影响面大的事情。
2．关键的地方
关键的地方主要是工作环节中十分关键，而且必须由一把手决定的地方，如，召开一个投资研讨会，哪些部门主管参加，具体到哪些人参加及会议的程序安排等。
3．关键的时刻
对于副职而言，请示一把手要把握好“火候”，该请示的时候立即进行，毫不懈怠；不该请示的或不必请示的，则要么等待机会，要么在自己职权范围内灵活地加以解决。
4．关键的原因
向一把手请示问题，必须提前做好各方面的准备。如，问题的来龙去脉、请示一把手的关键理由，以及对问题如何解决的建设性意见等。这样请示问题，既能让一把手感觉到事情的重要程度，又能激发一把手去慎重考虑。
5．关键的方式
副职身为一把手的下属，请示一把手的方式是多种多样的，但方式不同，请示的效果也不一样。比如，有的事情可以用电话请示，有的事情就须当面请示，有的事情则需要用书面请示，以表示问题的严肃性。
有些副职处事总是瞻前顾后，没有主见，完全看一把手眼色行事，即使属于自己职权范围内的事，也不敢果断决策，甚至存在谨小慎微、怕担责任的复杂心理。副职拥有在集体领导下赋予的特定的权力空间，在这个权力空间内，对于分管的部门或范围而言，副职应该承担着一把手的角色。
特别是在一些紧急情况下，或出现突发事件时，如果固守于传统僵化的副职概念的束缚，不能果断行事，往往会给工作造成严重的损失。因此，副职不能固守一种思维定式，要注意根据实际情况，相应调整自己的角色定位，努力做到既不越位又不缺位。
一般说来，任何正职都希望副职在自己职权范围内大胆负责，创造性工作的。作为副职不能事事请示，遇事没有主见，大小事不做主。这样正职会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但不要依赖、等待。特别是对一些难度较大或易得罪人的事，更不能往正职头上推，而要主动包揽，大胆处理。这样即使处理错了，还可由正职出面调解，留有余地，主动权就大了，为正职解围。
15．不敢直接谏言
情景故事：
大军阀张作霖，虽然人们对他有很多不同的评价，但不可否认，他是一个极其有领导才华的人。就是这样一个很懂得领导艺术的人，有一天却突然把一位秘书长辞退了。这位秘书长跟在张作霖身边八年，兢兢业业，从没犯过半点错误。可就是这样的一位中层管理者，却被张作霖辞退了。
对此，很多人都不明白为什么。张作霖的回答是：“我作为领导，希望别人给我提出不同的意见。而他作为秘书，八年中，从没有给我提出一条与我的见解不同的意见，我留着他干什么。难道你不觉得，一个我说什么他都说对的人很可怕吗？”
问题分析：
领导并非只喜欢一味听话、顺从的下属，他们更希望自己的下属有胆有识，能帮他们分担更多的责任。忠诚是可贵的，但愚忠却是要不得的。它包含着两层意思：一是没有能力，无法独立行事；二是没有原则，永远都无条件地服从权威，即使是权威错的时候。不管是哪一种愚忠，结果都是不但害了组织，更害了自己。
在我们的周围，将不如卒，君不如臣的情况屡见不鲜，而明卒被庸将压抑，扼杀的情况同样层出不穷。如果你是一位聪明的小卒，却遇到了一位无能的将领；又或者即使你的上司不是无能的将领，那他也不是万能的神，有些问题他们也无法解决，这时你该怎么办？作为一个有责任心的下属，在发现上司决策错误时从维护公司利益出发，应对其提出忠告和建议。但怎样向上司“进谏”，才能取得理想效果呢？
副职讲堂：
我们应该知道，一把手也是凡人，他也有考虑问题不周全、处理事情不周到的时候，这时下属就必须不盲从，要有自己的主见。如果事事都顺着一把手，一把手怎么讲就怎么做，这样建立起来的上下级关系就根本谈不上是良好的人际关系。事实上，明智的一把手都很期盼自己身边能有一个善于向自己建言的人。
而事实上，对于那些敢于直谏的下属，上司头疼的往往不是他所提的意见有多么的难接受，而是下属提意见的方式让他们受不了。
比如，这样的话，“经理，您刚才说的观点完全错误，我觉得事情应该这样处理……”，或是“经理，您的做法，我不敢苟同，我认为应该……”。你把上司的想法或做法一棒子打死，不用说他是你的领导，就是一般的同事、朋友都是很难接受的。你让上司脸上挂不住，上司自然对你心存芥蒂，你的意见被采纳的可能性就微乎其微了。
那么如何使上司愉快地接受你的建议呢？
1．献其可，替其否
“献其可，替其否”，这是《左传》中的一句话，其意思是说，建议用可行的去代替不该做的。在下属向上司“进谏”时“多献可，少加否”，包括两层含义：其一，要多从正面去阐发自己的观点；其二，要少从反面去否定和批驳上司的意见，甚至要通过迂回变通的办法有意回避与上司的意见产生正面冲突。
例如：你是一位公司的部门经理，根据业务可发展情况需要给你配一名专管业务的副职，这时你想提拔一位懂业务、有经验的下属担任此职，而上司却准备从其他部门派一名不懂这方面业务的外行人任职。在这种情况下，你可把话题多用在部门副经理应具备的条件和你所提人选已具备的条件上，而不应用在反驳上司所提候选人上。这样既可以避免与上司发生直接冲突，又能把话题保留在自己所提人选上。
2．多“桌下”，少“桌面”
这里的“桌下”和“桌面”，分别指非正式场合和正式场合、私下交谈和当众交换意见。所谓“多‘桌下’，少‘桌面’”，就是说下属向上司提出忠告时，要多利用非正式场合，少使用正式场合，尽量与上司私下交谈，避免对上司公开提意见。这对既解决问题，又团结同志，密切部属与上司级关系十分必要。
（1）可以给自己留有回旋余地。作为部属，向上司提出意见和批评，谁都不能担保内容百分之百正确。
若是在非正式场合谈，是以非工作角色身份谈，是个别谈，即使后来发现内容有出入，甚至有严重错误，也具有较大回旋余地，容易消除可能带来的不良影响，不至于使自己陷入被动和难堪。相反，若是正式场合谈，是以工作角色身份谈，是在大庭广众之下谈，一旦出现失误和错误，则往往回旋余地较少，会损害自己在人们心目中的形象，不良影响难以消除。
（2）可以给上司留下回旋余地。在非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，由于比较随便，因而上司的回旋余地也较大，他可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合谈，以工作角色谈，在大庭广众之下谈，则不然。由于上司一般应对你所提的意见表示态度，或者肯定你而否定自己，或者否定你而肯定自己，因而基本上没有回旋余地。在这种情况下，即使自己与上司不发生直接冲突，对日后保持和发展与上司的融洽关系也有害元益。对比之下，“多桌下，少桌面”的方法较为优越。
（3）可以给上司保留尊严。维护个人尊严，在某种意义上可以说是任何上司的一种本能。它既和一般人所具有的自尊心相联系，又和上司的威信、管理有联系，是上司提高威信，实施管理的必要条件。因此，作为部属必须承认上司维护自己尊严的必然性和必要性，在与上司的实际交往中千万不要伤害上司的尊严。而向上司提出忠告多采用非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，则一般不会损伤上司的尊严，上司一般也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也很有限。你对上司的忠告就会在一种亲切、友好的气氛中进行，使上司心平气和地听取你的意见，相反，若是在正式场合谈，在大庭广众之下谈，则很容易触动上司维护尊严的本能，引起抵触情绪，产生戒备心理和反感心理，甚至认为你的行为具有权力斗争目的，因而会使他忌恨在心。
美国的罗宾森教授曾说过这样一段很有启示的话：“人有时会很自然地改变自己的看法，但是如果有人当众说他错了，他会恼火，更加固执己见，甚至会全心全意地去维护自己的看法。这不是那种看法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。”罗宾森的话告诉我们人人都有自尊心，人人都有维护自己尊严的本能。作为下属即使在向上司“进谏”时也莫忘记维护上司的尊严。
3．多“引水”，少“开渠”
戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你仅仅提出建议，而让别人自己去得出结论，让他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明吗？”多“引水”，少“开渠”的意思是说对上司“进谏”不要直接去点破上司的错误所在或越俎代庖地替上司做出你所谓的正确决策，而是要用引导、试探、征询意见的方式，向上司讲明其决策、意见本身与实际情况不相符合，使上司在参考你所提出建议资料信息后，水到渠成地做出你想要说的正确决策。
许多实践也表明，人们对于自己得出的看法，往往比别人强加给他的看法更加坚信不疑。因此作为一个聪明的下属，要想使自己的看法变成上司的想法，在许多时候应仅仅做好引导工作，提出建议、提供资料，其中所蕴含着的结论，最好留给上司自己去定夺。
不得不承认，在团队中，很多人正是因为善于建言而成了建言的最大受益者。一般而言，作为明智的团队正职领导，他都不会轻视来自副职的建议，一旦你的建议被他采纳，你的机会就来了。即使正职领导未必安排你参与你建议而上马的项目，但你的管理能力却是他考核你的重要内容。
