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第10章 副职在给正职参谋时易犯的错误(3)

“谏”历来是人们所提倡的。对于一名热爱本公司、本企业的职员来说,“谏”更是本分之事。对于副职领导而言,谏言时不可恃功自负,当得知上司改变了自己的错误决定,采纳了你的建议后,不要洋洋自得。不喜欢反驳的上司,并不是不能驳,只是要你驳到好处。

还有一种“讲谏”不顺利的情况,是上司本身便不喜欢或者根本不重视下属的谏言。这些上司有时会当面应付你,也有时会当面根本不做什么反应。

这种情况是不是还可以“进谏”呢?

勇于谏言,无论对个人还是对公司,企业都是有益处的。日本明治时期有一位实业家被称为“谏魔”,他能积极地对上司进言,有如着魔了一般。

他认为工作不是他人给予的,而是要自己积极创造的。他常常在有效的时间谏言,于是渐渐由一名基层人员而崭露头角。同样,作为一名职员,要想在竞争激烈的现代商场中立足,也要尽可能力自己创造机会,绝不该因为上司

不愿听“谏言”便不去“谏”。

对待不重视下属建议的上司,在谏言之前,你必须充分调查,充分考虑其必要性,使上司不得不予重视。对于上司原本已经当面答应了、但后来却音信皆无的情况,你自己便要反思一下自己谏言的方式是不是合适,口气是不是过重,是不是无意中表现了轻视上司的意思。

对于不重视谏言的上司,进谏必须时机得当。比如当地正同别人商量事情时,你走过去,说“我向您提一点建议”,这显然是不明智的。即使为了当时应付你,答应你的意见,等事后问他,他也可以说:“噢,那天太忙,我实在不知道你说什么了。”如果你再说“上次明明你亲口答应我的”就更不明智,不但不能争出事实来,反而会伤了和气。再说,事已至此,时间已经过了这么久,争出来也用处不大。

一个高明的谏者,遇到不喜欢听谏言的上司,都会选择一个适宜的场合进谏。比如,可以利用“人多力量大”的原理,和同事们一同谏言,由周围的人共同提醒他,以防他再说“不知道”。这种方法,实际有一点强行的意味,但对这样的上司,又不得不如此,这也是不得已而为之吧。

还有一种上司对于谏言一般都不立即做出结论。这些上司一般处于中间管理阶层,因为后面有上司,便常常要考虑多方面的因素。这些人确实也有他们自己的难处,尤其是那些做事谨小慎微、怕负责任的上司更是如此,经常会以“我不知道上面是什么意思”,来对付你的谏言。

对于这种情况,可以给那位上司一段时间,不要企图当场便要他表态。

你可以过一段时间之后,问他:“您上次说我的建议要征求经理的看法,不知经理到底是怎样的想法?”这时,他无理由可推托。但是,要想进一步说服他甚至经理,仍要注意方式,不能操之过急。因为每位上司都比职员们更希望企业的管理更加科学、合理,对于好的建议,他们必定会给予适当的注意的。如果经理对你的意见很赞许,那么你的直属上司便会高兴地对你说:

“我向经理反映后,经理很看重你的建议,真是个积极的好方法。”如果经理的意见不是很乐观,则直属上司便会有不同的表示,或迟疑、吞吐,或无奈。

因此,此时要看上司的反应,揣测他的心情进行说服。比如那位上司如果说:“经理的意见是再考虑考虑,不能太急。”你就不要意气用事说:“还要考虑到什么时候,这是关系到全公司的事呀。”这样一说,非但事情不能解决,建议难被采纳,反而会越弄越糟,于己不利。

向上谏言,当上司没有马上作决定时,不可过急,“是金子总是会发光的”,在越来越重视管理、越来越追求效益的现代商场中,良好的建议和策略,早晚会被采纳的。

总之,迸谏要因时、因人、因地而异,把握好这些分寸,才能使你一展才华,达到谏言应该达到的目的,起到谏言应起的效果。

17.不会思想移植

情景故事:

刘传学是某民营制药公司的高级技术专家,在该制药公司任副厂长一职,他在该行业已经工作了十年,拥有丰富的工作经验,目前负责公司药品的技术鉴定和新产品的开发。最近他们公司计划投入一笔巨资开发一种新型的药品,但他根据自己以往对市场的了解和现在药品市场的情况认为,目前市场上同类的药品有200种之多,已经处于饱和的状态,如果这时买地建房,扩充设备,再开发这类的药品无疑属于盲目投资。

作为新产品的技术专家,他及时地向老板讲明了自己的意见,但老板却不认同他的观点,坚持认为这个项目还有利可图。刘传学看到公司里为这个新项目的开展忙个不停,而企业却还处在亏损的状态,常常急得上火。他这时面临着一个两难的境地:老板决定着自己的工作职位和收入高低,而生意的成功与否与他的利益也息息相关。如果他的意见得到老板的认同,处理得好,避免了公司的损失,就会受到老板的赏识;如果继续没日没夜地就这件事跟老板争论,得罪了老板,处理不好,可能就会丢掉许多利益,甚至既有的饭碗。因为这件事,刘传学寝食难安,坐卧不宁。

问题分析:

身处市场第一线的你对市场脉搏把握得十分清楚,而上司身陷文件堆、办公室,对市场的种种现状已十分生疏。为了一项业务的决策,你与上司发生分歧,上司以一贯的经验坚持己见,你该如何在不与上司闹僵关系的前提下,坚持自己的业务决策?

古语有云“在其位谋其政”,那么,不在其位自然也就不一定要“谋其政”了。决策者既然不是你,你就应该尊重别人的决策。推销自己有个过程,别人为什么不接受我们的意见,可能是我们自己之前的一些做法没能取得别人的信心和信任。何况,你自己不在其位,有一些信息未必是你看得到的。我们不能太自以为是,而是要承认老板的智慧,否则你不必在他的下面工作。

再从现实的角度来谈,你的饭碗都在老板的手里,公司的股份有你多少呢?成败胜负,做老板的自有担当,在老板听不进去的时候,你大可以进退两便,而不必杞人忧天。一个企业有机会走向成功,也有机会走向失败的,或许有的时候,真的就是让你“无力回天”。老板的人格境界决定了企业发展的大小和极限,除非你能推销自己让他接受你的建议。

如果上司真的是无可救药,你可以考虑越级建议把你换上去,“举贤不避亲”,当然也不必回避自己了。或者你可以另外选择老板。接着前面的话,推销自己有个过程。你把自己对市场的看法讲清楚了吗?你有进行过系统分析吗?你是否用书面形式去报告了?你有调查数据做支持吗?你的表达足够清楚明白吗?他能听懂或看懂你那些深奥的东西吗?你不能简单地感到“怀才不遇”。你能否让人接受你,这本身就是一种能力。

副职讲堂:

副职领导作为一个企业或者一个组织的中坚力量,发现了问题自然要向一把手反映,如果是重大问题,还应该在第一时间内帮助领导做出正确的决策。那么,如何才能有效地说服领导呢,我们认为,对一把手进行建议、说服时,要注意以下几点:

1.深思熟虑之后再提

一个建议是否能够被一把手采纳,除了它本身的价值之外,往往与它的论证、表述方法有很大关系。所以,提建议必须经过深思熟虑,不但要考虑建议的可行性,还要对如何进行表达进行适当考虑。提建议往往是针对某些问题的,在刚刚发现问题时,一把手所关心的是解决问题的办法,其注意力集中于怎样做最有利。当有了初步建议和方案之后,他们关心的问题就会转移到弊端一面,即这样做会产生什么样的后果,这些后果有没有补救措施,这样做的“利”大还是“弊”大,等等。既然估计损失是决策中必不可少的一环,那么为了使建议尽快被采纳,副职除了要论述该方案的有利一面,也应该充分论述方案可能带来的不利影响。但关键的问题是要令人信服地证明利大于弊,同时要说明处理这些后果的配套措施,以给一把手一个观察问题全面、客观的印象。

2.一把手心情好时提建议

给一把手提建议,绝不是什么时候都可以进行的。关键的是要掌握好合适的机会。时机选择是否得当,对于所提建议的效果也能起到相当重要的影响。心理学家的研究成果表明,人在情绪不佳、心有忧虑等低落状态下要比平常更容易悲观失望,思维迟钝且惰于思考,情感波动大并易产生过激行为。这说明,人是一种有着复杂的生理和心理特征的动物,其思维特征要受到某种心理状态的影响。因此,在人与人之间的交流中,一定要注意对方的情感变化,趋利避害,从而占据某种心理方面的优势和主动,防止使自己受到不必要的伤害。一把手同样无法摆脱上述思维规律的影响。

这就提醒我们,一定不要在一把手情绪不佳时提建议。如果在一把手心情较好时提出建议,可能更容易被一把后接受并采纳。这时,副职可以采取潜移默化的方式,也可以运用借题发挥巧妙引伸的方法。但无论采取哪种方法,都一定不要使一把手感到难堪,更不能使一把手感到扫兴。

3.把建议改为请教

副职如果能够变换一下方式,以请教的方式向一把手提出建议,会使一把手感到被人尊重,会一把手对副职的信任,从而有利于减少摩擦和敌意,建立彼此相容的心理基础。以请教的方式提建议,说明副职在提出建议之前,已经仔细地研究和推敲过了一把手的方案和计划,是以认真的、科学的态度来对待一把手的思想的。经过向一把手请教,能够实现求同,随着共同的东西的增多,双方也就越熟悉,越能感受到心理上的亲近,从而消除疑虑和戒心,使一把手更容易接受副职的观点。同时,以请教的方式提出建议,能够增强一把手对副职的信任感。当副职用诚恳的态度进行彼此的沟通时,一把手会逐渐了解下属的动机,而且愿意倾听副职对问题的分析和建议。能够倾听副职提出建议的过程,就是一种信任。

副职领导对一把手提出告诫时,只要说明大意就可以了,没有必要进行详细推理。越是语言简短,越是语意含混,就越能引起一把手的深思,又不会引起一把手的猜疑。

如果作为下级领导的你有一个新的构想,并且认为这个构想对公司十分有利。同时你也许会因为这个好的想法被提升,那么你要如何提出你的想法呢?你可以采取一种以退为进的方法,态度谦虚地向他讨教,请他指正你的见解。原因有两点:第一,你要知道你的上司在这方面也许会比你有经验,只要稍微不甚就会给上级留下班门弄斧的印象。第二,如果你很不谦虚地提出你的意见,表现得目中无人,那么你的上司会认为你想显示你比他知道的多,使他下不来台!因此,你应该礼貌地提出这样的问题:“您认为我们这样做会不会更好,更合适呢?”

“如果我们这样做,您看会不会更节省成本呢?”

“您觉得这个方案在那些方面还有不足之处呢?”

“如果我们这样做,您看顾客会有什么样的反应?”等等上述这些提建议的方法可以供参考,它们的优点在于不会伤害上级的自尊心,不会使他认为你冒昧无礼,反而会觉得你的态度谦虚谨慎。如果你的想法确实可行,自然就会被上级接受,而且还会更加重视你。

假如你的建议不被采纳,你也应该说:“这就是我之所以向您请教的原因,到底还是您经验丰富啊。”这样的话可以使自己下台,上级也非常受用。因此,对于上司一定要注意保持一个恰当的距离,并在保持一定的距离的基础上,与上司达成某种利益上的互动互助关系,才可能真正适应上司的要求,从而做到上下级间心知肚明和人际默契。这个距离的确定,主要是依据上司的品性,对利益认同的程度来区分,但无论如何,也是容不得掺杂更多的个人情感因素的。

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