当代美国著名哲学家、社会学家戴尔·卡耐基在谈到“怎样不伤感情、不引起憎恨而又改变他人”时，曾强调要“间接提醒别人的错误”，反对“简单斥责”式的批评。他认为，这是一种既尊重他人感情，又迅速有效地改变他人行为或想法的有效批评方式。
今天，领导在批评某些部属时，不妨也学一学苏格拉底和戴尔？卡耐基的方法，尽量在不打破部属心理平衡的基础上去进行批评，使对方自觉地认识到自己的错误，并乐于改正。
3.梯次式批评
这种方式，类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心强、脸皮薄、爱面子的部属。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若干阶段解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯有错误的部属有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步地走向领导所期待的正确结论。
大量事实证明，领导批评那些自尊心较强而又错误较多的部属，采取循序渐进、适合于被批评者觉悟和认识程度的梯次方法，有利于取得批评的积极效果。相反，搞倾盆大雨，将批评一泻无余地泼到部属头上，往往伤害部属的自尊心，形成对抗，甚至产生逆反心理，你越批评我越不接受。
4.商讨式批评
这种批评一般适用于对领导存有戒心，情绪对立，性格急躁，否定心理强，行为常被情绪所左右，易被言语激怒的部属。其特点是：批评时领导要平心静气，语言缓和，以商量、讨论问题的方式，把批评的信息传达给他们。
商讨式批评有时十分重要。有人曾引用一个太阳和风的寓言来说明这种重要性。太阳和风争论谁更强而有力。风指着路上一个穿着大衣的老人说：
“我敢打赌，我能比你更快地使他脱掉大衣。”说完便越吹越猛，但老人却把大衣紧紧地裹在身上。无奈，风只得停下来。太阳露出脸来，以暖洋洋的光芒照着老人。老人出汗了，不得不把大衣脱掉。太阳对风说：“怎么样？
温和和友善要比愤怒和暴力更加有力吧？”
太阳能比风更快地脱下你的大衣，对于某些部属的批评也是如此。如果
领导能以商讨、谈心和交流的方式进行批评，这样就能改变被批评者可能存在的对抗动机，稳定他们的情绪，以利于问题顺利解决。否则，如同大风那样越吹越急，往往会导致被批评者“大衣越裹越紧”，即内在戒心转化为外在冲突，情绪对立转化为行动对立。因此，在一般情况下领导批评部属，应该以仁厚、友善的方式进行，而不应以粗暴相待。
5.在表扬基础上批评
这种方式适用范围比较普遍，尤其是适用于自卑感严重、感情脆弱、失去自信的人。其特点是，寓批评于表扬之中，以表扬为前奏导出批评，把表扬和批评结合起来进行。
6.参照式批评
这种方式一般适用于两种人：一种是性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖或心情不愉快的部属；一种是资历浅薄，盲目性大，自我认识能力差，理智感弱的部属。其特点是，在批评时，不是直接涉及被批评者的要害问题，而是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。
副职讲堂：
批评部属，是领导在实施管理活动中必须运用的一种方法，它对教育和帮助部属，使管理工作和部属本身摆脱错误言行羁绊，具有重要意义。然而，由于人们更容易喜欢表扬而反感批评，所以某些部属往往听到表扬高兴，听到批评扫兴，甚至得不到表扬不以为然，若受到批评则如坐针毡。这就要求领导在对部属实行批评时，必须讲究方法和艺术。
1．目的要端正，批评要准确，语言有“温度”
目的要端正，说的是出发点问题；批评要准确，说的是根本态度问题；语言要有“温度”，说的是一个具体方法问题。三者共同构成了在批评过程中领导应该持有的基本观点。
（1）目的要端正
领导批评部属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报私“仇”，夹杂个人恩怨。幸灾乐祸，落井下石，借部属犯错误之机而泄私愤，图报复，更不好。
（2）批评要准确
准确是批评的生命。所谓批评要准确，是说领导对部属的批评一定要有根有据，切不可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”，听到风就是雨；更不能别有用心，无中生有。如果领导只顾指责部属错了，但到底错在哪里却没有搞清楚，或者与事实有很大出入，这样的批评不仅没有积极意义，还会带来负作用，引起部属的抵触和反感，以至同领导疏远和对立。领导批评部属，一定要切忌乱“上纲上线”。应深入实际，调查研究，弄清并客观地反映事实真相，有多少错误就是多少错误，有多大错误就是多大错误，真正做到既不扩大，也不缩小，事实确凿，定性准确。
（3）语言有“温度”
语言要有“温度”，是说领导在把批评信息传导给被批评的部属时，其语言应该是“热”的，而不应该是“冷”的。固然，批评是否定，然而，要使这种否定达到目的，就不能没有艺术。这种艺术表现在语言上，就应该“未成曲调先有情”，在批评过程中始终充满暖人肺腑的话语，使对丑的东西的否定通过美的语言表现出来，这样才能使批评的内容为受批评的部属所接受，成为一种催其奋进的激励因素，达到启发人、引导人、转化人的批评目的。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。领导批评部属时，切忌冷嘲热讽，语言粗暴，没完没了，翻老帐。
2．找准时机，选定场合，把握分寸
选择恰当的批评时机、场合和分寸，是实现优化批评结果的三个重要因素。前两个是环境因素，最后一个是质量界限。
（1）找准时机
所谓时机要找准，是说领导批评部属要适时，既不能过早，也不能过
晚。心理学研究的成果告诉我们，语言的“分量”是随机而分轻重的。这主要决定于所说的话语对听者切身关系的大小，听者对话语的精神准备程度，外界环境的情况，以及听者兴奋性刺激物和抑制性刺激物的多少等条件。批评也是如此。若实施过早，条件不成熟，往往达不到预期目的。例如，两位部属刚吵过架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态。这时若领导对双方马上施以劈头盖脑的批评，不但对问题解决无益，还会“引火烧身”，招致自身麻烦，导致他们迁怨于自己，使自己不得超脱、陷入部属的矛盾纠纷。正确的办法应是先“挂”起来，进行“钝化矛盾”的“冷处理”。待到双方都心平气和时，再顺势着手解决。
（2）选定场合
所谓选定场合，是说领导批评部属时，场合要适合于错误的性质，要适合于纠正错误的需要。例如，部属存在的错误和缺点是生活方面的，最好是背后谈心，一般不要当众指责，以防止破罐子破摔，产生逆反心理；两位部属心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个批评那个，这样容易使一方认为上司是在支持自己，而另一方则认为上司是在协助对方压制自己，从而使矛盾更加剧烈，情绪更加对立；当一个人的错误涉及到其他人时，不应当着被涉及人的面去批评，这样往往会使被涉及的人产生上司是在“敲山震虎”、“杀鸡给猴看”的误解，等等。
（3）把握分寸
所谓把握分寸，是说领导批评部属的深浅要适度，而不能无度、缺度或过度。黑格尔曾经说过：“凡一切人世间的事物，财富、荣誉、权力、甚至快乐痛苦等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”领导对部属的批评也是如此。它不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是质和量的统一。一旦这种批评的变化超出了一定的限度，也就是说超出了某个“临界点”，那么批评就会发生质变，就会走向反面。
在领导批评部属的过程中，要掌握好分寸，需要做到这样几点：
1．要坚持一分为二
在否定那些错误的、应该否定的东西同时，不要抹煞其成绩、功劳和优点。
2．要平等待人
一定要尊重被批评者，允许部属说明情况、申辩和保留意见，不能居高临下，动辄训人，以官压人。
3．承担领导应该承担的责任
有时候，部属在工作中犯错误，也有一部分责任在领导方面。这部分责任，领导应主动承担，而不可诿过于部属，推卸自己的责任。
4．具体分析和正确对待犯错误原因
部属犯错误，往往既有主观原因，又有客观原因。对于这些原因，领导要具体分析，正确对待。对于由于客观原因的不可抗拒或属于好心办错了事的部属，不宜批评和指责。应帮助其分析原因，总结教训。
5．谨防感情失控
批评作为对谬误引起的一种情感，一般具有萌动时间短、爆发力强的特点。在实施批评的过程中，如果领导失去自控力，把批评一古脑儿喷射给被批评的部属，这就很容易造成对谬误情感的扩大化，形成对有错误部属的一种成见。这点领导在批评部属过程中不可不予以注意。
74．忽略业务培训
情景故事：
某市一家信息公司，主要做一些策划和短信业务，业务副总是一个除急的人，他从来不看员工的工作过程，只要工作结果。
有一次，公司接到一项策划项目，由两名女员工负责。方案一交到他的手上，他立刻就发现了其中的数据计算有错误，于是他生气地说：“怎么回事？这么简单的数据还会出错？拿回去重做。”
“对不起，领导。”一名女员工小心翼翼地说：“这种数据计算，我们两个都不太懂，所以算错了。您能教我们做一下吗？”
“我这么忙，哪有时间教你们？问别人去。”
两名女员工只好四处求教，最后请别人代劳才完成了工作。不久之后，这两名女员工就辞职了，因为她们觉得在公司里不会学到什么。
问题分析：
企业要基业长青，需要领导者和下属的共同努力。在企业的发展过程中，领导者发挥领导作用的一个重要环节就是能够善于发现员工的优缺点，利用其优点，并为下属弥补不足，让其在工作中不断地成长。工创造机会，就像上面的例子中，如果领导者能够细心地教导那两位女员工，不但会完善她们的业务能力，而且会赢得她们的信任和尊重，增强工作的信心。
副职讲堂：
领导的有效性取决于你在多大程度上能找出这些不足，以及你弥补不足的能力。正如下面故事中所说的一样。
有一匹母马，生了两匹小马。每次母马拉车的时候，它都会把这两匹小马带在身边，开始并没有给它们拴上绳子，而是让它们围着车子转。随着小马的长大，它开始把两匹小马圈在身旁，让它们体验怎样拉车。两匹小马跟在母马身边，一起上坡、一起下坡、一起走平坦的路、一起走泥泞崎岖的路，不久就掌握了拉车的本领。
两匹小马长成了母马的左膀右臂，每一个都可以独当一面，再重的车也不怕了。母马也从繁重的工作中解脱了出来。领导的工作就是这样，只有员工成长了，才能独当一面，你才能放心地交给他们工作，公司才能发展，去应对更大的风浪。
领导者提供机会让员工更快地成长起来，这有利于领导者的工作开展，更有利于企业的发展，因此要求领导者应该做到以下3点：
1．对下属的不足应该耐心地指导
对于那些经验或能力不足的员工，领导者需要进行具体的指导和说明。特别是当遇到含糊不清的任务时，副职领导更应该提供具体指导。如果一个工作团队中存在大量的冲突，员工则期望领导者是指导型的，以便缓解冲突，使他们工作起来更顺手。
2．给下属提供成长学习的机会
要时常对员工进行培训。培训包括素质培养、技能培养等。应该给员工更多的机会去实践，在实践中不断提高其工作技能，才能适应不断变化的信息时代。
3．领导应与员工一起成长
领导不能只注重自己个人的成长，而应该让自己的团队成员迅速成长起来。
