4．领导者制定制度的目的是让员工更好的工作而不仅仅是为了惩罚
通过存在的问题找到改进工作的方法，如“上个月你的产量又低一于标准，我们应该从头开始寻找影响你达标的原因。也许是我没有把具体的操作方法向你讲清楚。”
5．领导者要做到奖罚分明
多数员工易于接受积极的鼓励，但反面的教育也是必不可少的。因此，原则上领导者要尽量减少惩罚，但必须让所有人都清楚，标准必须达到，事先把不达标准将要受到何种处罚讲清楚。
6．领导者在执行制度时要始终如一
领导者应该自始至终严格按标准行事，而不能有个别例外情况。
72．当众斥责下属
情景故事：
有一天，吴诚意匆匆忙忙由客户的公司，正巧在大厅中碰到正要外出的副经理，他立即将前往客户处的经过、向副经理做了个简单的报告。
副经理听了他的报告，很不满地痛斥了他一顿。而这天他原本约好女友外出，所以只好委曲求全地不断向上司说抱歉。尽管周围的人皆以异样的眼光瞪着他看，但由于约会的时间迫在眉睫，虽然没有受辱之感，他也只好匆匆逃离现场。
他先回到办公室再回到大厅时，正好看到女友的身影。一问之下，女友说：“刚好顺路，所以来得早些。”此时他脑中立刻闪过一个念头：刚才的情形一定全被她看见了。此种想法甚至使他不敢再与女友约会。
由于心里存在着阴影，约会的光景对他们两人而言，只有沉默与无聊。自此不久，他便与女友分手了，并且断然辞去了工作。
仔细问他，才知道他的女友根本只字没提看到他出丑的事。事实上，即使女友看到当时的情形，也未必如他所想象的那么严重。但是，可想而知，他所受的打击相当大，因为他认为自己最难堪的情形正被所爱的人看到了。
问题分析：
要知道，每个人在不同的场合，总有自己所扮演的角色。在公司里，必须扮演符合自己职位的角色；在家中，则必须扮演丈夫和父亲的角色。每个人也都保持默契，而“撕破脸皮”，将对当事人产生最坏的影响。
例如当受到上司毫不留情的责骂时，如妻子儿女正好在一旁，此时，当事人必然听不到责骂的内容，只认为目前所扮演的角色正处于情况最恶劣、最危急的时刻，强烈的羞耻心会涌上心头。
也许有人会认为，事情不会那么巧吧！但无论如何，如果你身为上司，那么在看完以上的例子之后，你应有所领悟，那就是：不要在客人或第三者面前指责下属，也就是要给下属留面子，这一点对于建立彼此间的信赖关系乃是不可缺少的条件。
俗话说：“树要皮，人要脸。”所谓“脸”，就是人的自尊。人如果没有了自尊，那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况：一种是自己失去的，一种是叫人给毁伤的。对前一种人，领导者可做的努力或许很少，但后一种情况，当领导的却要千万注意不少人的自尊心恰恰是被领导给毁伤的。
有些人由于工作上能力较差，时常做不好事情，反而给领导添麻烦；于是每个单位都想将他调走，似乎又投有地方肯接纳他有的领导便会对人说：“他要是能调走，我磕头都来不及！”这种话便是伤人自尊心的。
事实上，即使是在工作场所中被视为无用的人，也有他自己的想法与自尊心他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他一无所长、但他却也因此比别人更勤奋卖力偌大个单位，总该有适合他的工作可做，而不应对他抱嫌弃的态度。
有的人本身并不低能，但因为做错了事，也会引得某些领导说出伤人自尊心的话来比如：“你是什么东西？你以为我不知道你的老底吗？”或者说：“你这种家伙，成事不足，败事有余！”这种话一出口，不是叫人心灰意冷，就是引起大吵大闹。
调查研究表明：凡是自尊心很强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人明智的领导要保护下属的自尊心．还要想方设法加强下属的自尊心比如，注重礼貌，让他们充分体会到自己作为一个人与上级在人格上是平等的；或使用适当的褒奖．让他们有荣誉感、等等。
自尊心受到毁伤的程度是不同的，有的属于局部的，就是说，被害者的自尊心并未完全失去，他还能感觉到自己受了伤害，这样他就必然记住伤害他的人、对之产生反感、厌憎乃至仇恨。
如果这个人是他的领导的话，他要么积极地谋划调离本单位，要么．便采取“不合作主义”只要是你说的话，你下的指示，他都不会尽心尽力、甘心情愿地去办这样．怎么可能把工作搞好呢？
另一类是全部的，就是说．被害者已经全然失去了自尊他甚至感觉不到什么叫自尊心受伤害他自暴自弃，自甘下流．什么污七八糟的事都干。到头来．他本人是毁了．但企业的工作必然也大受其影响。
伤人自尊心是领导的大忌，在领导者心情不好的时候．尤其要大加注意。
副职讲堂：
古时候，有一位侠客，他的下属有近千人。一次，朋友问他：“有那么多的弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈份较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂，会觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。”
这个故事告诉副职领导们处理下属错误的方法：把犯错误的下属叫到自己的办公室里慢慢谈，无论怎么谈，怎么骂，别人总是不知道的吗，这样的做法，比之在大庭广众之下训斥他，要容易接受得多。
有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此来把责任转移到下属身上，好让上级、客户或其他下属知道，这不是他的错，而是某个下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。
1．你既为该单位的领导，无论如何，你总该对单位的人与事负有责任，这是谁也推诿不掉的。一味强调自己的不知情，反而暴露出你的管理不力，或由你所制定的管理体制不杨明建全。更不好的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。
2．单位所表现的一切，是全体员工努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导以底下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃，以后对任何活动、任何工作也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。
在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。
设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂了出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。但要做到家丑不可外扬，当领导的，首先不要把下属的“丑”“外扬”才好。
73．胡乱批评下属
情景故事：
北京隆德公司经过几年的发展，规模不断壮大。如今已经是拥有十几个分司的集团公司了。
隆德在上海的一个分公司一直存在严重的经营问题，于是派了一名副总经理张思成去负责，并被告知“要尽快扭转局面”。张思成用了几周时间对总公司给他收集的大量资料看了以后，决定必须马上进行重大改革，以挽救此分公司。他第一次登台亮相是在40名高层经理会议上。在会上，他对经理们的失误进行了严厉的批评。他认为生产进度上不去、效益差、人员配置等诸多问题，都是现任的经理管理无方造成的。他明确宣布如果谁试图阻挡他对公司的拯救行动，他将不惜一切毁掉他的前程。
一位经理满腹委屈地说：“我们肯定是有责任的。但严重的经营问题来自于多方面，请调查研究之后再下结论吧。”张副总语气强硬地说：“我已经调查研究过了，不是你们的错，难道还是我的错？！”他不顾别人的感受，在会上大发了一通脾气，对个别经理的问题更是“批评得头头是道”，语气尖酸刻薄。
结果，会后，所有的部门经理对这位新经理的印象极差，并对他评头论足。在工作中，他们总是与张副总唱反调，对着干。结果，张思成不但没有做出成绩，扭转公司存在的严重经营问题，这种状况反而越来越严重。
半年后，张思成由于与同事关系紧张，工作无进展，被撤掉了。
问题分析：
批评是一门艺术，领导者只有掌握正确的批评方法才能起到激励下属的效果，不正确的批评则会使情况更糟，打消员工的积极性不说，甚至还会产生严重的后果。因此，要想达到激励的目的，领导者必须掌握批评的方法和技巧，把批评变成领导艺术，从领导艺术的层面开展批评。
上例中的那位张副总，不懂得批评艺术。不分场合，不明情况，对下属的批评不能让人心悦诚服，不但没有有效激励下属，反而让下属积极性丧失。这位新副总的批评不但没有达到自己想要的结果，反而而让自己在下属心目中的形象大大降低，并严重地阻碍了工作的顺利进行。
部属的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此，领导对部属实施批评时，必须充分考虑到个性心理特征的差别，使批评方式与个性心理特征相适应。
根据部属的个性心理特征，选择的批评方式，大体有如下几种：
1.直接式批评
这种批评一般适用于两种类型的部属：一种类型是坦率直爽、性格开朗、思想基础较好的人。这种人知错能改，喜欢直来直去，钉钉入木，而不喜欢拐弯抹角，做语言游戏。对于这种人，明确指出其错误和缺点之所在、性质、危害及纠正办法，使其很快抓住要领，他倒容易接受。相反，过多地绕圈子、转弯子，倒会使他感到纳闷，产生误解，认为这是上司对自己不信任的表现。
另一种类型是自我防卫心理、依赖心理和试探性心理都强烈，不肯轻易承认错误，事后又常常矢口否认或转嫁错误给他人的人。对于这种人的错误，应该给以当场、当时、当事的批评，促其心理防线崩溃，使其事后抵赖无由，从而为正确处理与这类下属的关系，奠定一个牢靠的是非基础。
2.间接式批评
这种批评多适用那些头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较强的部属。提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺着领导的思路，找到正确的答案和改正错误的办法。
这种方式，早在古希腊学者苏格拉底那里就被经常运用。苏格拉底对待学生的错误看法，不是立即给以纠正，而是通过种种诱导、暗示的方法，使学生自行意识并改正自己的错误。由于苏格拉底在这里充当了“产婆”的角色，而“婴儿”即正确的结论则是学生自行“分娩”出来的，所以人们又把他这种间接性纠正错误方法称为“产婆术”。
