盛颂声是辅助李嘉诚从创业到公司发达的劳苦功高的元勋之一。几十年来，盛颂声兢兢业业、任劳任怨地为长实的发展、壮大贡献出自己的聪明才智，李嘉诚除了提拔他任长实的董事副总经理外，还委以负责长实公司地产业的重任。当盛颂声举家移民加拿大离开长实时，李嘉诚专门举办了盛大的酒会为他饯行，令盛颂声十分感动。李嘉诚在处理公司高管人员离职时，还给他们以低价购入长实系股票的机会，让下属分享公司的利益，使得公司拥有极强的凝聚力和向心力。原和黄董事行政总裁马世民离职时，用8.19港元/股的价格购入的160多万股长实股票，当日就按23.84港元/股的市价出手，净赚2500多万港元。据香港税务局公布的1999—2000年度的前10名“打工皇帝”所交纳的薪俸税金额来推算，前10名的“打工皇帝”中，出自李嘉诚旗下企业者就占了4位，其中和记黄埔董事总经理、香港电灯副主席、长江基建副主席、长江实业执行董事霍建宁更是名列“打工皇帝”榜首。李嘉诚给长实系高层经理人士的高薪俸禄，既是“人有所值”的体现，又是“厚待人才”的结果。李嘉诚说过：“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”熟谙中国传统文化的李嘉诚是真正能够理解“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道理的。李嘉诚创建巨大商业帝国的过程，充分证明了这样的用人准则。李氏企业集团低于百分之一的人员流失率，就是其企业极强凝聚力的最好证明。
李嘉诚这样说过：“人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是很自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。”李嘉诚叱咤商场几十年，经久不衰，与其对人才常怀仁爱之心不无关系。在企业创办不久，为了降低成本改善经营状况，李嘉诚的企业被迫大量裁员。在企业遇到困难的时候，裁员是很正常的事。但是，李嘉诚却认为，员工失去工作就意味着没有了生活来源。从艰辛中走过来的李嘉诚对此体会尤深。李嘉诚坦诚地承认，自己经营上的失误导致了裁员。他在向被辞退员工及家属表示歉意的同时承诺，只要经营出现转机，愿意回来的员工，仍然能在公司找到他们的职位。李嘉诚有诺必践，相继返回的员工都能比以前更加努力地姿态从事本职工作。
海纳百川有容乃大，展示了大海豁达大度的宽阔胸怀。涓涓细流之小溪，奔腾不息之江河，清澈如镜之恬静，咆哮雷鸣之震撼，一经汇入大海的怀抱，就会与大海融为不可分割的一体，凝聚成巨大的力量。海不辞水，故能成其大。大海若无容纳百川的胸怀，拒小溪、绝江河、嫉恬静、妒震撼，何以能成其为大海？
做人需具备像李嘉诚老先生一样海纳百川的气质，做一名领导者更要如此。唯此，才能以包容、宽容之心善待社会、人生和生活；以容纳、吸纳之心虚心求教，不断进取，丰富阅历、完善自我；而所领导的企业才能以才强企、以才兴企。
★第三节：知人善任，各尽所能
常听到一些企业的老总感叹：企业内部没有能干的人，忙的时候人不够人用，招人的时候老是找不到想要的人，辛辛苦苦地把一个人培养出来以后他又跑了……为什么会出现这种种原因？这都是管理者不善用人的问题。
李嘉诚在谈到自己的人才管理时曾说：
“知人善任，大多数人都会有部分的长处、部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，（公司要）以量才而用为原‘则。又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，而其中一个附件只需要半匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹马力相比是小很多，但也能发挥其另一个作用。
“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领十分清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以取得最好的效果。”
李嘉诚通晓唯才是举的用人方略。在集团内部，李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式，人们看不到家长制作风的影迹，完全是按照现代企业管理模式进行运作。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。”有位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”
在80年代中期，李嘉诚已经控有几家老牌项资企业，这些企业里有很多外籍的员工。李嘉诚从能力上肯定能够直接领导他们，但是集团超常拓展的主要职责是为旗舰领航，最有效的办法，是用洋人管洋人，这样更利于相互间的沟通。还有更重要的一点是，这些老牌英资企业，与欧美澳有广泛的业务关系，长江集团日后必然要走跨国化道路，启用洋人做“大使”，更有利于开拓国际市场与进行海外投资——他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。
马世民是英国人，原名西蒙？默里。马世民是他来香港后取的中文名。1984年，李嘉诚通过旗下的和黄公司收购了马世民的公司，马世民就成为李嘉诚连公司一道买下来的人才。同年，马世民就坐上和黄集团第二把交椅，任董事行政总裁。马世民上任后，便开始为和黄赚钱，并辅佐李嘉诚成功收购了港灯集团，是当时华资进军英资战役中的一大功臣。马世民在担任和黄行政总裁、董事总经理期间，把和黄公司的业务做得有声有色。同时，他还提出了立足香港、跨国投资的战略构想，得到李嘉诚的鼎力支持。于是，就有了和黄以及李嘉诚的私人资金大量投资海外的惊人之举，引起世界财经界的广泛关注。
在人才的使用上，会用人的人总是能从实际需要出发，用最适合事业发展的人才。在李嘉诚庞大的商业王国中，只要是人才，就能够在企业中有用武之地。
李嘉诚讲究不拘一格降人才。长实在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由最初的6港元上升到90港元，这和李嘉诚不断提拔风华正茂的年轻人有关。有长实系新型三驾马车之称的霍建宁、周年茂、洪小莲，正是长实年轻才俊的杰出代表。霍建宁1985年任长实董事，两年后提升为董事副总经理，是年35岁，如此年轻就任香港最大集团的要职，在香港实属罕见。周年茂1985年任长实董事副总经理时才30岁出头，负责长实系的地产发展，具体策划了多项大型住宅屋村的发展事宜，深孚众望。由秘书成长起来的长实董事洪小莲，全面负责长实公司楼宇销售时不到40岁。正是这些青年才俊的鼎力帮衬，才有李嘉诚演绎出巨额财富的惊天神话。
李嘉诚喜欢看史书，他总能灵活地将古人的精华学为已用。据说他最欣赏的一个人是清朝大臣曾国藩。曾国藩是发现人才、选拔人才、提拔人才的高手，有关他知人善任的故事不胜枚举，如李鸿章、郭嵩焘、胡林翼以及左宗棠等，曾国藩慧眼识英雄，这些晚清的栋梁之材都是他发现并提拔出来的。
据说有一次，李鸿章带着三个人去见曾国藩，碰巧曾国藩出去散步，李鸿章便让此三人在门口等候。当曾国藩回来的时候，看到门口有三个人，他左边看一眼，右边看一眼，中间看一眼，什么话也没说就走了进去。李鸿章问老师对此三人的评价，曾国藩回答道：“左侧之人可用，但只可小用；右侧之人万万不可用；中间之人可用，且可大用。”李鸿章对老师“一眼识英雄”非常敬佩，间其原因，曾国藩说：“左侧这个人，我看他一眼，他也看我一眼，我再看他一眼，他就把眼皮顺了下来，不敢再与我对眼神了。这说明他心地比较善良，但是气魄不够展开，所以可用，但只可小用，授予营务处副处长足矣。右侧这个人，在我看他的时候，他不敢看我，当我不看他的时候，他又偷偷地看我，很明显这个人心术不正，所以万不可用。然而，中间这个人，我看他一眼，他也看我一眼，我上上下下扫他一眼，他又堂堂正正地打量了我一番。说明此人心胸坦荡，气魄宽广，可用，而且可以大用。”此时，李鸿章幡然领悟，遵照老师的指点派用此三人。在这三个人中，左右两人己经无从考究，但是，中间这个人就是被李鸿章重用并成为晚清淮军著名将领、台湾第一巡抚的刘铭传。
李嘉诚深知，企业发展在不同阶段需要有不同的管理和人才需求，适应这样的需要，企业就突飞猛进，否则，企业就要被淘汰出局。在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，既有具杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的洋人；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士、客卿。曾任和黄行政总裁的马世民把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”
盛颂声、周千和跟随李嘉诚多年，是长江集团劳苦功高的元勋。他们二人，前者思维活跃，后者性子沉稳，于是李嘉诚根据他二人不同的性格与兴趣特点分别让盛颂声负责生产，周千和主理财务。他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业打天下。1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，他又委任周千和为董事副总经理。
有人说：“这是很重旧情的李嘉诚，给两位老臣子的精神安慰。”其实这并非李嘉诚的真实目的，他委以部下重职的同时又委以重任。因为他清楚地知道手下的人有多大能力，最适合做什么。他让盛颂声负责长实公司的地产业务，周千和主理长实的股票买卖，二人都取得了不错的业绩。实际上，李嘉诚深谙知人善任的用人之道。正因为盛颂声、周千和都是忠心耿耿的实干家，能够同甘共苦，最重要的是，二人各有所长，因此，在创业之初，李嘉诚针对他们的不同专长分别予以重用。
1980年，被李嘉诚提升为副总经理的盛颂声，在回答记者关于“长江实业在强敌环伺的情况下，终能脱颖而出，原因何在”的问题时说：“靠李嘉诚先生的决策和长江实业上下齐心的苦干。李嘉诚先生决策快速而准确，这么多年来从没看错过人，没做过错误的决定……”
这就是李嘉诚，知人善用，能够发挥人长，让员工各尽所能。
一个团队要想成功，就需要各种各样的人才。管理者在选拔人才的时候，必须从企业的实际情况出发，扬长避短，用人所长，做到人尽其才，才尽其用。
★第四节：沧海横流，诚字为本
中国古代思想家荀子曾表达过这样的思想：“对于一般百姓，你只剥削，而没有给予利益，只想百姓效忠你，而你从不关怀他们；只强迫大家为你做事，你不曾为百姓做实事，这样治理国家，结果只有一个可能，就是灭亡。”
在中国历史上，诚信一直被人们看作做人之本、立身之本。诚实做人、本分做事，是成就大事业的基础。不过中国还有句古话，无商不奸，但李嘉诚说：“信誉，诚实，是我的第二生命，有时候比自己的第一生命还重要。我现在就算有多十倍的资金也不足以应付那么多的生意，而且很多是别人主动找自己的，这些都是为人守信的结果。诚信对商人来说，就像水对于鱼，商人离不开诚信。”李嘉诚的这种“诚”除了和客户之间的交往，更多的体现在对待员工的方方面面。
对于李嘉诚的用人之道有人以一语而蔽之：以诚感人者，人亦以诚应之。回顾几十年来的经历，我们可以看到，李嘉诚以真诚善待下属，令下属对他也是忠心耿耿。因此，在他的身边永远是人才济济，新人辈出。
20世纪70年代后期，香江才女林燕妮为她的广告公司租场地，到长江大厦看楼，发现李嘉诚在生产塑胶花。此时，塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利已十分可观，就算塑胶花有微薄小利，对长江实业来说，增之不见多，减之不见少，但仍在维持小额的塑胶花生产。林燕妮甚感惊奇，说李嘉诚“不外是顾念着老员工，给他们一点生计”。而公司职员也说，“长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过，老员工亦获得安排在大厦里干管理事宜。对老员工，他是很念旧的”。有人提起李嘉诚善待老员工的事，说：“怪不得老员工都对你感恩戴德。”李嘉诚回答说：“一个企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。”
当有人说，“李先生精神难能可贵，不少老板待员工老了一脚踢开，你却不同。这批员工，过去靠你的厂养活，现在厂没有了，你仍把他们包下来。”这时，李嘉诚急忙解释道：“千万不能这么说，老板养员工，是旧式老板的观点，应该是员工养活老板，养活公司。可以毫不夸张地说，个人企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，所以说，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对……对我自己来说，股东相信我，我能为股东赚钱则是应该的。我一向这样想：虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。”想商人皆为利来，只要赚钱；商人不是慈善家，工厂没有效益，关闭是无可厚非的。都说商场无情，李嘉诚却化无情为有情，给众们大商上了一堂意义深远的课题。
一直追随李嘉诚左右长达30年的盛颂声，直到1985年因为举家移民加拿大才离开长江实业，而身为集团公司副董事总经理的元老重臣周千和，则至今仍追随在李嘉诚身边，继续为他出谋划策共守江山。为什么呢？原因之一无疑是李嘉诚“信诺第一、真诚至上”的处世哲学及用人之道在起作用。
无论任何企业，如果管理者能够真心诚意对待员工，一定会激发下属的无限潜能；反之，员工可能会给你制造一些麻烦。在实际工作中，管理者要真诚地对待员工，关心下属，要设身处地为他着想。
从古代哲学思想中吸取精华，处处为他人的利益着想的李嘉诚，就是以这样“诚所至，金石为开”精神，统治他庞大的李氏王国。当人们问起李嘉诚：“统率群雄，最重要是哪一点”候，李嘉诚不假思索地说：“最重要是了解你的下属希望是什么？第一，除了生活，他们一定要前途好；第二，除了前途好之外，到将来他们年纪大的时候，有什么保障等等，很多方面顾及到的。”
