其三，铁的管理。春兰的教育、劳动、技术质量等数十项现代管理都是铁的，尤其是铁的质量管理。公司将质量意识渗透到全公司每个部门、每个人。每个上岗的一线工人都要经过严格的技术业务培训，考试合格后才可上岗操作。春兰公司的所有质量管理全部纳入了法制轨道，公司颁布了《技术管理条例》、《技术管理违纪处罚分类细则》等质量法规，一切违反技术操作规程、工艺流程要求的行为都要视情节轻重受到劝告、警告直到除名处分。同时，公司还加强了质量的外延管理，派遣质量管理人员进驻协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。
可以说没有这“三铁”，就没有春兰今天的成功。
264击败“关系网”
劳埃德公司历史悠久，人员众多，为“关系网”的形成和发展提供了的条件。70年代后，该公司的规模又扩大了三倍，内部的贪污和舞弊行为激增，这是老一辈人连想都不敢想的。《经济学家》周刊曾透露这样一条消息：劳埃德公司15年来被保险商和经济人以种种无法追查的手段窃取了5亿美元左右的财富，而2万多投资者遭受此种损失却无计可施。一些海运业保险投资者已经损失了相当于他们投资额的三倍的财富，而某些人的年盈利率则高达56％。1982年的豪顿事件使劳埃德公司内部的贪污事件大白于天下。劳埃德公司声誉顿下，公司的高层领导极为恼怒，当即下令辞掉豪顿经纪公司的五个主管人员，有关经理也受到应得的惩罚。同时，经过进一步的追查，劳埃德的另几家联合体也牵涉在内。可见，劳埃德的“关系网”弊病有多深。
劳埃德公司的总经理戴维森下定决心要整顿内部，强化财务规章制度。公司的头一项措施就是进行严明的分工，以取代非正常的“关系网”，同时相应地建立具有革新意义的内部规章制度，并且严格验定保密制度、责任制度、偿付能力。今天的劳埃德公司采用了现代化的经营管理方式，力图冲破内部的各种阻力，使公司摆脱内部“关系网”的困扰和豪顿事件的负面影响，使公司的庞大的保险业务获得生机。但是戴维森认为，这只是改革的第一阶段，下一步的任务是起诉保险商和联合组织的一些经理人，让他们为其非法行为承担刑事责任。
他强调，在公司内部想浑水摸鱼的人，必将受到严惩。当然劳埃德公司要在第一阶段有个结论后才进行下一步的诉讼。英国的一些报刊评论道：“劳埃德还不能松一口气”，“照到这个公司的阳光，究竟能否强到足以消除十几年来业已形成的滥用职权的恶习，这不能不令人怀疑……”但是，戴维森对改革充满信心。很多人也相信，只要有战胜厄运的勇气和信心，开拓创新，耐心、细致地分析经济形势，找出自身具有的和潜在的优势，并且采用各种有效的补救措施，劳埃德公司一定能摆脱困境，重振昔日的雄风。
学管理：“关系网”这一名词，早已为中国人所熟悉，然而“关系网”的现象并非为中国所独有。英国的劳埃德保险公司内也存在着不正常的“关系网”。“关系网”的存在使有关系者渔利妄为；而无关系者承担可能有巨大损失的保险项目。同时，“关系网”使得其内部的投资者大获其利，而“关系网”外的投资者深受其害，大大损伤了一些正当的投资者的利益。
265单纯的组织更具效率
美国的皇冠牌瓶盖公司创立于1891年，是制造啤酒及清凉饮料的各种瓶盖的工厂。该公司现在是美国著名的公司之一，规模足以与世界一流企业相提并论。
皇冠牌瓶盖公司是由机械工人培恩达创立的，凭借专利权，公司的业务蒸蒸日上，扩展非常迅速。后来，由于专利权期满，又由于第二任总经理杰尔斯·麦克曼扩展太快，以致使该公司陷入困境，连连亏损，市场占有率也降至只有30％。第三任总经理诺克尔力图重振皇冠牌瓶盖公司，但毫无起色，亏损连连。这家公司似乎无药可医，病入膏肓。大人物受命于危难之中，约翰·柯纳利的上台给皇冠牌瓶盖公司带来了无限的希望。
柯纳利是靠不断地收购该公司的股票而上台的，柯纳利知道皇冠牌瓶盖公司的发展潜力和经营管理的动向。他坚信只要由自己经营，公司一定能重振昔日的声威。
柯纳利是一个追求简单化经营组织的人，他力图通过部门的简单化、经营的简单化、计划的简单化和人员的简单化来拯救这家自从失去专利权保护就一蹶不振的公司。柯纳利常说的一句话表明了他对简单化的信念：“千万不要装模作样地增加复杂，所谓经营组织，乃是越单纯效率越高的。”为了贯彻其经营理念，他提出了如下五项重建决策，并具体地实施：
？穴1？雪废除事业部制，使管理与销售部门一元化，进而他削减冗员，使人人专职专责。
？穴2？雪削减出现赤字的部门，暂停制造塑胶容器及冰箱集中经费。
？穴3？雪使生产计划平衡化，以求得资金的快速周转，促进生产。
？穴4？雪调整各部门的人员，以使员工能做适合于自己的工作，调动他们的积极性。
？穴5？雪对效益好的部门增大投资，促进设备合理化，增加生产和收益。
此外，柯纳利又设法调动员工的责任感和工作积极性，力图一扫过去的那种颓丧不振的氛围，建立一种生气勃勃的企业精神。
柯纳利成功了，在他就任总经理之后几个月的时间内，公司的面貌大为改观：没人玩扑克牌了，劣质产品也大幅度减少，企业呈出现一派生机盎然的新景象。
1967年，皇冠牌瓶盖公司的营业额约4亿美元，是1963年的2倍，短短的四年时间，营业额就增长2倍。这是多么令人惊讶啊？选
学管理：当先进的管理理念和制度被越来越多的管理者所熟知，人们往往会忘掉企业管理的真正目的就是提高组织效率。很多管理者将一些所谓先进的流行的管理制度应用起来，但往往不适合自己的企业而产生负面的影响。有时，一些简单的、实用的制度会更具效率。
266松下的事业部体制
松下电器公司的事业部体制极大地激励了中层管理人员的积极性，被人认为是解决企业效率下降的好办法。松下电器公司最先建立事业部的体制，取得了优异的业绩。日本商界纷纷效法，韩国、新加坡、台湾也在普遍运用，后来美国企业也开始仿效。
松下电器公司最初名为松下电气器具制作所，创立于1918年3月。在1933年5月的体制改革中，首次实行按专业化分的事业部经营体制。设立3个事业部，各自独立经营，以适应事业的发展并提高经济效益。1935年12月，松下幸之助在改组股份公司时废除了事业部，实行总公司与分公司体制。到1952年，公司又恢复了事业部体制，设立3个事业部，到1954年增至10个。1975年，松下电器公司设立了53个按产品划分的事业部。到1980年，公司内部按专业分工的事业部有39个。公司的规模也极为庞大，从业人员超过10万，每年的销售额约为137亿美元，产品的品种，规格约为6万种，国内主要分公司为27个，而国外也发展了70个分公司。
在企业规模不断扩大的过程中，由于生产和资本集中程度的提高，公司需要统一的指挥和集权式的管理。但是，最高层经营者直接包揽一切，是有很大困难的，也是不现实的。企业的产、供、销愈来愈复杂，愈来愈难由一个人集中管理。而且，像松下这样庞大的巨型企业，面对国内外极其激烈的市场竞争，高层管理者若整日忙于复杂的日常业务问题，就没有精力研究和处理企业的全局性和战略性问题，在激烈的竞争中就难以生存下去。因此，企业必须把适应市场变化的分权经营和以研究经营目标、经营战略为特点的集权领导相结合。松下公司的事业部在分权与集权上实行得很彻底。
松下公司的各事业部都有各自的工厂和商店，实行专业化生产。主张一品一业，一人一业。
各事业部集中主要力量研发产品，发展生产，开拓市场。每个事业部都是独立的核算单位，负责产品的试制，生产，销售和收支。事业部长和独立公司经理权责相当。某一事业部如对其他事业部提供的产品不满意，可以向外公司采购。
公司只控制事业部的一年两期？穴每期半年？雪的事业计划的五项财务指标：销售额、资本金、基本利润额，利润率？穴10％？雪和上交管理金？穴销售额的3％？雪。公司要求每个事业部将60％的税前利润上交总公司。总公司将其中的一部分存入“松下银行”。每个事业部根据新业务发展的需要向“松下银行”借款，但要承担高额的利息，而且还会受到更高的惩罚性利息，用以惩罚因管理者失误而经营不佳的事业部。松下公司每月每季度都要审查事业部的财务经营成果，这也是月度、季度审查的核心。事业部经理必须出席每季度一次的各事业部的相互评审会议，汇报本部门的经营业绩。为了形成一种激励机制，松下公司将事业部分成A、B、C、D四个等级，A等最好，D等最差。在相互评审会议上，A等的事业部先汇报，D等的后汇报。这是利用人们追求自尊和荣誉的心理形成的激励。D等的事业部必定想提高等级，以免下次再是最后一个汇报，而受到污辱。而A等的事业部也会更加努力，以继续第一个汇报，满足自尊。B等、C等的事业部也会加倍努力，以向更高等级迈进，防止跌入下一个等级。
此外，松下坚决反对补贴亏损，要求每个事业部必须在5年之内实现盈利。
事业部体制的建立使松下的高层管理者能够脱身于具体事务的处理，专注于两件事：一、为公司的发展订出蓝图；二、确立公司的经营目标和策略。日本在发展过程中逐渐形成了如下的评价一家公司的观念：对于一家公司，应以短期的眼光看它的财务地位；以中期的眼光看它的产品，以长期的眼光看它的上层管理。如果公司的领导？穴董事长、经理？雪是无能的，不论它有多么稳固的财务地位，多么优良的产品，从长期来看，这家公司一定无法适应竞争环境，难以继续生存。
另外，松下公司通过创建事业部制贯彻了“以利润为中心”的经营理念。在过去几十年里，松下公司与国内外的竞争对手相比，年利润增长率一直居于前列，绝不低于竞争对手。在松下人看来，促进企业发展的投资，最终来自利润，借款要靠利润偿还。而发行股票要想成功，也必须有高利润作后盾才能对投资形成吸引力。因此，利润和企业的发展是密切相关的，是不可孤立的看待的。
学管理：每个企业家都希望自己的企业能够扩大销售，扩展业务不断发展。然而，随着企业业务的扩展，规模的扩大，企业家往往会为企业效率下降而感到苦恼。在遇到此类情况时，经理人可以参考一下松下电器公司的做法。
267巧妙安排退休金
索纳利斯茨公司成立于1973年。位于康涅狄格州沃特福德市。这家公司的业务是专门提供运筹学的咨询服务。这家公司共有雇员300名，正如总裁穆丽尔·辛克尔所说，雇员流失率极低。但这家公司并没有将保留退休金的权利纳入公司的雇员退休计划。
索纳利斯茨公司注意到了这一做法的弊端，因此在成立之后，就制定了一个退休金方案。
在这个方案中规定的退休金保留期为4年，即每年25％。在四年之后，雇员就可以动用这笔资金了。现在已经有少数雇员干到时候啦，但大多数人还没有干到时候。至于雇员愿意留在这里工作的原因，总裁说是雇员喜欢这家公司。
另外这家公司的上述退休金方案也起到一个作用，就是为公司吸引了一批优秀的人才，他们明白，在较短的时间内，他们就有一笔退休金可供支配。而且那些没有积极性的雇员也不必为等着领退休金而赖在公司里不愿走。这样，公司里的雇员都是一批积极性极高的人才，对公司的发展很有利。
学管理：实际上，一家管理良好的公司最应当关注的是如何吸引人才，没有必要为留住员工而对人才的流动设置种种障碍。就像通常的安排退休金的做法一样，设置其他障碍，不仅使不愿留在本公司的员工找不到合理的去处，而且，重要的是，这些员工困在公司，会给公司带来非常大的负面影响，使工作效率下降。
268“一日厂长制”
IBM公司有这样一个规定：管理人员必须来自生产第一线，每三年轮换一次。然而，可能很少有人知道，韩国有一家卫生材料厂推行了“一日厂长”制。
这家公司自1983年3月开始，实行“一日厂长”制度，在每周的星期三，挑选一名职工做一天该厂的厂长，每周轮换一次。在短短的一年时间内，做过“一日厂长”的已有40人，占全厂职工的10％。星期三上午9点，“一日厂长”上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各部门、车间的工作情况。最后一项工作是在办公室里，处理来自各部门、车间主管或员工的公文和报告。“一日厂长”有公文批阅权。在星期三，呈报厂长的所有公文都要首先经“一日厂长”签名批阅，厂长如果要更改“一日厂长”的意见必须征求“一日厂长”的意见，才能最后裁决，不能擅自更改。“一日厂长”还有权对工厂的管理提出批评意见。批评意见要详细地记入工作日记，以便在车间、部门之间传阅，各车间部门的主管必须听取批评意见，并随时改进自己的工作，还要写出改进工作成果的报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可后方能结束。
有些人可能会问，这家韩国工厂为何要推出一日厂长制呢？芽这是因为企业内部存在劳资矛盾。由于管理者和职工的角色不同，地位悬殊，思考问题的方式不同，对一些问题的看法很可能大相径庭。在这种情况下，企业的决策很可能不为员工所理解，最终难以执行。有一段时间内，韩国这家工厂的劳资矛盾一度十分尖锐。厂方宣布或实施一项举措，都会引起车间工人的抵制，他们发牢骚，讲怪话，产品质量越来越差，原材料的浪费日益严重，企业的成本大增，最终企业的竞争力大为下降，陷入破产的边缘。正是在这种穷困潦倒的困境中，该厂的老板听取了专家的建议，推行一日厂长制。
“一日厂长”制度的实施，成功地改善了劳资关系。一位年仅22岁的女工，当了“一日厂长”，自信地说：如果我第二次当上“一日厂长”，一定比上次干得更出色。她已经认识到：“一日厂长”制使职工体验到工厂的业务实践，增进了与上级的感情和了解。职工也认识到“合作”和“节约成本”对一个企业的重要性，认真地执行与此有关的计划，企业的凝聚力也大为增强，职工更能体谅厂长的辛苦和各种决策的用意。
