几百年之后，来了一位年轻国王，名叫亚历山大。他征服了整个希腊，曾率兵打败了波斯国王。亚历山大仔细察看了这个结，他也找不到绳头，于是，他举起剑来一砍，把绳子砍成了很多段，牛轭就落到地上了。“整个世界将属于我。”他说。
学管理：中国有一句俗语，叫做：“快刀斩乱麻。”用最简单的方法去解决最复杂的问题，有时候也是最有效的方法。
255独具特色的松下“七精神”
著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，很多年过去了，松下的这个仪式一只还都延续着，有些年轻人不了解公司为什么要这样做，但是随着这个仪式每天的进行，松下的精神还是潜移默化不知不觉的影响了他们行事的方式。
这个著名的松下电器七精神具体就是以下的七条：
一、产业报国的精神
产业报国是松下公司的经营宗旨。从事产业工作的员工，必须十分重视此种精神。
二、光明正大的精神
光明正大是为人处世的基本准则，即使学识才能如何优异，但如缺乏此种精神，则不足为法。
三、亲爱精诚的精神
亲爱精诚为松下公司的信条之一，即使各部门内都有优秀人才，但如缺乏此种精神，即等于乌合之众，不可能产生任何力量。
四、奋斗向上的精神
彻底奋斗才是达成使命的惟一要诀，如果缺乏此种精神，即无法获得真正的和平与进步。
五、遵守礼节的精神
如果不重礼节、缺乏谦让，就无法维护社会的秩序。唯有拥有礼让和谦虚的美德，才能美化社会，形成人情味的人生。
六、顺应同化的精神
除非顺应自然法理，与其融成一片，否则就不易发达、进步。如果不能适应社会的大趋势，固执自己的偏见，则绝不可能成功。
七、感恩图报的精神
感恩图报的心意，能为人们带来快乐和活力。只有秉持着这种观念，才能克服困难，创造真正的幸福。
学管理：这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要像管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。
256修路原则
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
亨利于是向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
学管理：这个故事涉及到“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。
257公平是最重要的
从前，有个老公公带着孙子，牵着一头驴子，准备进入市场去卖掉。
走了一段路，那位老公公听到有个路人说：“这爷俩，放着驴子不骑，真是傻瓜？选”两人听后觉得有道理。爷孙两人便一起骑上驴背，继续行程。
走了不久，又遇到一个路人，那路人指着他们说：“这爷俩真是没人性，两个人骑驴，都快把驴给压死了。”
听路人这么一说，那老公公觉得有道理，赶忙下来，让孙子一人骑在驴背上，自己牵着驴子步行。
过了不久，经过一间旅馆，旅馆外站着一个老太太。那老太太说道：“这是什么世道啊，这个小孩这样不懂事，自己享受，让老人家走路。”
老人听了，觉得老太太说得很有道理，便吩咐孙子下来，他自己骑上驴背。
走着走着，来到一条热闹的街坊。那里有三五个妇女对着他们指指点点：“唉，这个老人怎么这么没有爱心，自己享受，让小孩受苦。真是不知羞耻。”
听后，那老人脸红了。
“这也不是，那也不是，到底怎样才是对的呢？芽”
最后，那爷孙二人向人们借了一条大绳和一根长棍，将驴四脚绑上，用长棍抬到市场上去了？选
学管理：要使每一个人满意是不可能的事。对于公司法规的制定者来说，重要的是找到一个最公平的法规，而不是取悦每一个人。
258“破窗理论”
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”。
学管理：“破窗理论”运用到企业中？熏就是迅速将有污垢或受损的公共设施回复原貌？熏从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。
259活力始于效率激励
猎人带着一只猎狗去森林中打猎，发现了一只野兔。猎狗一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，就无影无踪了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“竟然还没有野兔跑得快。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”
猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。
于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。
过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。
猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”
猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”
猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招果然起到了很好的作用。
学管理：企业的活力和效率来自正确的激励机制。
260在第一时间解决问题
扁鹊是我国古代的名医，被人尊为“医仙”。他不仅医术高明，为人还十分谦虚。
魏文王曾经问扁鹊说：“你们家弟兄三人，都精通医术，那你认为哪一位医术最高明呢？”
扁鹊毫不犹豫地说：“我大哥的医术最高明，其次是我二哥，医术最不济的是我。”
文王对扁鹊的回答很吃惊，他满以为扁鹊会拍着胸脯说：“是我”。
文王于是问：“那为什么你最有名呢？”
扁鹊回答说∶“我大哥是在病人有隐患但还没发病前治病。由于一般人不知道他事先能铲除病因，也很少有人在发病前就看病，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥是在病人的病情刚发展起来的时候治病。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只是在乡里有名气。而我是在病人病情严重的时候治病。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
文王说∶“你说得好极了。”
学管理：企业在经营和管理中面临着各种各样的风险，控制越晚，损失越大。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
261制度的作用是引导
联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：我也被罚过三次。
他描述说：公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。
学管理：据说在联想被罚过站的人不计其数，还能说明这个制度的有效性吗？芽柳传志非常肯定地回答：当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，你的团队才会精神百倍。
262谁说大象不能跳舞
要成功地精简一个公司行政机构的层次，其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司？穴Hewlett－Packard？雪刚退休的首席执行官约翰·A·杨？穴JohnA·Young？雪，却赢得了妙计制胜的声誉。
在1990年，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发进程延期了1年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为给公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100个人讨论了7个月时间。
杨立即着手改革公司结构，以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务划分为自治的两个集团：一个集团经营通过代理商销售的个人微机、打印机和其他产品业务，另一个集团负责向大客户推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的销售和营销队伍。
结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”数据也证实了杨重组机构的成功：在1991年和1992年间，惠普公司的季度利润增加了49％。
学管理：简单的组织意味着效率、速度，将组织结构简单化，让笨重的大象也能跳舞。
263春兰的三铁法则
地处江苏泰州的春兰公司，在几年以前还是个连年亏损的镇办企业，但今天它已成为我国最大的空调生产基地之一，曾经连续三年被评为全国500家最佳经济效益企业、全国500家工业企业和全国最大300家外资企业之一，其销售收入、实现利税、全员劳动生产率、人均创税等主要经济指标均居全国同行业之首。面对春兰的崛起和迅猛发展，人们不禁要问：春兰的成功靠什么？芽
在春兰公司，员工迟到一分钟就罚款50元，为此有人认为春兰的管理太严。
然而，春兰公司一举成为中国最大的“春天工程”靠的正是“铁的条例、铁的纪律、铁的管理”。这就是春兰公司成功的答案。
其一，铁的条例。春兰公司的决策者认为，生产力在松松散散中耗费，是许多企业的致命弱点，要建世界一流的企业、出世界一流的产品、创世界一流的效益，就必须从人的初级行为开始进行严格管理，以法治厂。为此，春兰公司先后制订了干部职工行为规范、劳动管理等18项管理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。同时，公司成立了总监察室，有权对各类违纪行为予以处罚，并建立公司、部、科三级监察网络，实施违纪监督；还建立了三级逐层考核机制，考核结果记入本人档案。在春兰的许多条例中，以严著称。以迟到为例，迟到一分钟罚款50元，第一次迟到给以劝告处分，第二次迟到给予警告处分，三次以上给以开除处分。受一次劝告处分，年底评选先进、晋级、分房都受到影响。铁的条例使春兰员工养成了遵守纪律的习惯，有些职工为了按时上班，不惜坐出租车赶时间。
其二，铁的纪律。在春兰公司，从总公司、中层干部到车间工人都有目标管理责任制，各司其职、各负其责。在规章制度面前人人平等，如有违反，不管是谁，一律按章办事。例如按规定，春兰职工进入公司必须佩戴身份卡。一次一位高级职员忘了带身份卡，被拒之门外，他只好回家取卡，只因迟到4分钟而受到劝告处分，并扣除了当月全部奖金，一年的所有评比资格全部取消。尽管春兰公司对罚一丝不苟，但绝大多数人心情舒畅，因为大家已形成了一个共识：“对犯规者有情，就是对企业无情”。铁的纪律严出了效果，近年来全公司旷工为零、犯罪为零、偷拿公物为零、暗干私活为零。
