木桶定律
众所周知，一个木桶能盛多少水，不是取决于桶壁上最长的那块木板，而是取决于桶壁上最短的那块木板，这就是我们所说的“木桶定律”。围绕着这个核心内容，木桶定律还拓展出三个推论：只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。对于这一推论可以理解为，要想盛满水，不是去增高那些长木板，而是应该对最短的木板下功夫，依次补齐。
正是这样一个简单的生活常识，却被具有无限创造性的成功学家发展成为了指导国家、企业和个人均衡发展的行动指南。而企业管理者最关注的就是如何将木桶定律与企业的发展管理联系起来，从而使得企业在原有的基础上获得实质性的超越。
1.木桶定律指导企业的业务发展
其实我们很容易发现木桶定律与企业发展的共通之处。一个企业就好比木桶，企业用不断发展来适应激烈的竞争，就好比木桶的不断扩容来盛更多的水。而企业的各个职能部门，就好比木桶各个长短不齐的桶板。
对于一个企业来说，想要在激烈的竞争中立于不败之地，不能仅仅依靠一两个方面的突出能力，而是需要凭借整体的实力赢得优势。也就是说，如果企业从产品研发，生产管理，市场销售到客户管理的每个阶段，有一个环节薄弱，都可能导致企业在竞争中处于不利的位置，最终制约企业的发展。因此，企业如果想做大，做强，需要木桶定律的指导：只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；只有企业的各个职能部门和各个方面均做到位，企业才能以雄厚的实力与竞争对手抗衡。
2.木桶定律指导企业的团队建设
木桶定律可以启发我们对企业团队建设重要性的思考。要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。对于一个企业来说，决定团队战斗力强弱的不是能力最突出，表现最优异的人，而恰恰是能力最弱，表现最差的人。所以企业的团队建设就是设法让落后的人能够迎头赶上，让所有的人都能在维持在一个“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
木桶定律对于团队建设的指导性作用，还表现在不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实，整个系统坚固，各环节接合紧密无隙，这其中就涉及到群体与团队的概念。例如：一根没有磁性的铁棒，每个分子都在按自身的目标旋转，各自的磁性相互抵销，铁棒整体不显磁性，如同乌合之众没有组织力量一样，这只能称为是一个群体；如果将铁棒置入一个磁场中，每个分子在磁场的作用下朝同一方向旋转，铁棒整体就显示出很强的磁性，这个时候才是一个具有核心力的团队。对于一个企业来说，需要建设成为一个具有竞争力的团队，而不是一群各自为政的散沙，这就要不仅做到没有明显的短板，还要保证每块木板都结实牢固。
在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。
在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家一方面有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差，另一方面，海尔凭借着从产品研发，生产管理，市场销售到客户管理的每个阶段，整体上的实力赢得优势。
所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。
除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。
因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。
拖利得定理
法国社会心理学家托利得提出：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。两种正反的思想共存，说明你能够听进不同意见，或者说，听到反对意见不是暴跳如雷恼羞成怒，能把反对意见认真听完，并加以分析，说明你已经将问题的两个方面都考虑到了，如能够充分加以分析，会对决策起到积极的影响。
历史上三国时期的袁绍就是因为不能容忍反对意见而最终以百万之师败给曹操七万大军的例子。袁绍兵多谋众粮足，宜守；曹操兵强将勇粮少，宜速战速决。袁绍起兵应战，田丰极力反对，被关入囚牢。袁绍果败，大伤元气，因大悔“吾不听田丰之言，兵败将亡；今回去，有何脸面见他呢！”逢况乘机进谗言，袁绍恼羞成怒，决意杀田丰。
田丰在狱中，狱吏贺喜说：“袁将军大败而回，您一定又会被重用啊！”田丰怅然说：“我死定了，袁将军外宽内忌，不念忠诚。若胜而喜，犹能赦我；今战败则羞，我没希望活了。”果然使者奉命来杀田丰，最终田丰伏剑而死。
而曹操面对不同意见，采取的却是与袁绍截然相反的两种态度。曹操在初定河北后，又与众人商议西击乌桓；曹洪等人极力反对。曹操听从郭嘉之言，费尽艰难破了乌桓。回到易州，重赏先曾谏者。诚心对众将说：“我前者凌危远征，侥幸成功。虽得胜，上天保佑，不可以为法。诸君之谏，乃万安之策，是以相赏。以后不要怕提意见！”
田丰的反对意见是对的，袁绍却把他杀了。像这样的糊涂蛋，谁还会再提反对意见呢？怎么会逃脱惨遭失败、受人耻笑的结局呢？袁绍四世三公，根基深厚，曹操也深为叹惜：“河北义士，何其如此之多哉！唯袁氏不能用而，若袁氏善用之，我何感小觑此地？”
曹操则相反，从善如流，不闭目塞听，即使反对意见错了，仍然大加奖赏，鼓励大家多讲。因为反对者总有反对的理由，其中必有可取之处。如果侥幸成功，就轻视取笑甚至惩罚提反对意见者，那只会让众人变得唯唯诺诺而已。
管理者拥有权力、地位，容易被阿谀奉承、阳奉阴违所蒙蔽而听不到真话。现实生活中，为了赢得管理者的欢心和偏爱，下属大多讨好，甚至糊弄管理者，说假话蒙骗上级的现象屡见不鲜。因此，一个优秀的管理者必须要有听真话的诚意、胸襟和行动。
有这样一个故事：
某管理者带领下属一行10人，乘坐一艘小船，到某海岛游玩。回途中，管理者提出暂不回航，到另一小岛上去玩儿。其中有一人提出：“那岛周围暗礁多，流急浪大，很危险，还是不去的好。”管理者听后很不满意，厉声说道：“不要说不吉利的话，扫大家的兴，风平浪静有什么意思？同意去的站到左边，不同意的站到右边。”很多人察颜观色，溜须拍马，结果一个个都向左边走去，当右边只剩下一个人时，小船由于重心偏移，翻了过来。
这则故事说明了什么呢？说明都站在一边，并不是好事。管理者独断专行，讲真话者受到排挤、孤立，谁还愿意讲真话呢？管理者要听到真话，就必须以开放的心灵容纳别人的想法，有民主的作风，让群众想说，敢说，真正做到言者无罪，闻者足戒，畅所欲言，各抒己见。
另外，管理者应该认识到，敢提意见的人，并非对自己有成见。多数敢提意见的人，是相对有事业心、进取心、责任感强、思想敏锐、关心工作的人。老子说“真言不美，美言不信”。真话未必中听，中听话未必真实。一些意见可能偏激、不全面、不正确，甚至个别人可能意气用事，发泄不满。管理者要有气度、有雅量，辩证地看待，不能因与自己意见不合而抱成见。要有实事求是的精神和宽广的胸怀和度量，听到一些过激的语言时，不要气恼，要宽容、忍让，耐心地让对方把话说完，然后再心平气和、实事求是地说明情况，分清是非，这样才不至于堵塞言路，表明自己提倡、赞赏、鼓励、支持说真话的态度。当然，在听取不同意见或反对意见时，也要分清真伪，搞清凿凿之言、肺腑之言和毫无根据的谎言。要分清好坏，搞清金玉良言，别有用心的谗言。要分清虚实，搞清不含水分的实在话，毫无意义的空话和言过其实的大话。只要管理者放下架子，多一点人情味，以诚相待，平易近人，和下属交朋友，就能以自己的真情换来部下的真心。
艾德华定理
英国BL有限公司前总裁艾德华说：“高级主管如果不能互相信任，任何集体管理者都不会有好的效果。”这被称之为艾德华定理。
从前，某个国家的森林内，喂着一只两头鸟。名叫“共命”。这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。
有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。
如今，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气！和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。
在一个组织内，如果管理者之间的合作没有处理好的话，组织的命运就值得担忧了。有了好的管理者集体，才会有好的集体管理者。历史上也有这样的例子，明朝万历皇帝因为与文官对抗，消极怠工达三十年之久，最终使得文官集团变得四分五裂，大明帝国也走到了尽头。
1582年，元辅张居正去世。张居正生前整治财政，也是万历的老师，深得信任。但他过于集权，为推行新政树敌太多。死后即遭清算，英名俱毁。这一切使年轻的皇帝感到，他对张居正的信任是一种不幸的历史错误，以致接下来的几个月里情绪陷于紊乱。
1585年张居正一案落实之后、1586年初常洵尚未出生之前的几个月真是一个极好的契机！当时的万历皇帝真是精神焕发、励精图治；对首辅申先生（申时行）提出的要求也全力以赴，极为难得。然而这机缘却又这样地短暂，稍一忽视，“万历之治”就一去而不可再得。臣僚们放肆的奚落、东厂和文臣的相互攻击大大伤了皇帝的心，皇帝的激情一天天磨灭。他本来已经对早朝和经筵感到极度厌倦，至此他拿定主意，今后再也不愿意公开接见这些不诚实的、口是心非的臣僚了。这一切大大超出申时行的始料所及，他的“大事化小，小事化了”的办事方针，尽毁于年轻人的不知世务，轻举妄动之中。
更大的矛盾始于1586年初，郑贵妃生下皇三子朱常洵。既为爱人所生，万历就动了立常洵为太子的念头。但他的文官不容许他废长立幼，按本朝传统当立长子常洛。这一愿望不能实现，遂使他心爱的女人郑贵妃为之悒郁寡欢。皇帝决心以顽强的意志和臣僚们作持久的对抗，臣僚不让他立常洵为太子，他也不立常洛为太子，甚至不让常洛举行冠礼以便向翰林院的官员就读。像这样，双方坚持达十年之久。迫于强大的舆论压力，他不得不放弃自己的打算。但是他的屈服是带着仇恨的。皇长子被封为太子，皇三子被封为福王到河南之国，从此皇帝的心灵上就留下了永久的伤痕，他的臣僚再也没有机会能使他按照他们的意志执行他的任务了。皇帝仍然是皇帝，但是再也不愿意做任何事情使他的文官快意，像这样又二十年。
1587年以后的内外形势并不平静，杨应龙在西南叛变，孛拜在宁夏造反，日本的关白丰臣秀吉侵占朝鲜，东北的努尔哈赤在白山黑水间发难，但内外兵事都没有像建储一事能在廷臣中引起这么多的纷纷扰扰。到1587年，万历已年满23岁，登上皇帝的宝座也快有15年了，和廷臣的对抗也已经有一年了。
大量的研究和企业实践表明，不团结和不协调，是中国企业中存在的重要痼疾，特别是在高层管理者之间。企业高层管理者是制定发展战略、进行绩效和对利益相关者管理评估等实际操作的群体，由于在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性，加上华人中不服输的“鸡头”文化的影响，在高层管理团队成员间更容易产生误解，而误解一旦产生，就难以形成有效沟通，由此所造成的损失比一般员工间产生误解所造成的损失要大得多。
