管理者的权力分配艺术，是融用权、用人等艺术于一体的艺术，是管理者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于管理者本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。善于发现人才而授之以权，往往是事业成败的关键。
授权是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。授权为员工们提供学习及成长的机会。正确使用授权技巧还能激励他们的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他们建立自尊。
管理者要以德服人，而不是以权服人。品德优秀的管理者自然会德高望重，得到下属的信任，众人自然会为他效力。相反，如果管理者常常言而无信，缺少兑现承诺的诚意，下属做事就不那么诚恳与专心了。
§§§第18节成功授权的好方法
授权的重要意义
管理者应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。
你也许会问：为什么授权如此重要？我为什么要努力提高授权技巧？授权有什么好处？这些问题提得都很有道理。好的授权要耗费时间和精力，但为什么还要去掌握呢？
时间管理咨询专家哈喻洛得·L·泰勒清楚地表示：“授权是管理者最重要的组成部分。”管理及管理者权威史蒂芬·R·卡维在他的全美畅销书《高效人士的7种习惯》中指出：“……有效授权也许是唯一且最有力的行为。”以上都表明了授权的价值，但授权有什么益处，以至于有如此大的威力？为什么授权对于有效率的管理者来说如此至关重要呢？
显而易见，授权的益处之一是能节省时间。作为管理者，有很多事需要你去把握和处理，你总会觉得时间不够用，很多事不能及时去做，但如果你能把一部分工作分配给别人，那么时间上的压力会减轻不少。
但如果你只是把工作丢给其他人，却无周全的计划和准备工作，那你的授权尝试就会失败，并且你必须收拾残局。在这种情况下，你反而使自己的时间压力剧增，而不是减轻。因此，在授权一项活动或任务时，最重要的是制订计划和充分准备。
一般来说，担任的管理职位越高，你花在具体事务上的时间越少。取而代之，你要花更多的时间去“计划”，成功的授权可以节省你亲自做具体事务的那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。
通常来说，在一个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低级别的职员去完成。这对组织顺利有效地运作是切实可行和必不可少的。
例如，一位文具供应公司的员工如果能够决定订哪种裁纸刀并知道如何下订单，那这个员工不必上司介入就完全可以独立完成工作任务。他的上司就可解放出来，把精力投入到重要的决策和任务中去。
如果你的员工完全能处理一项任务，你就不应再在这上面花费时间。不然，既浪费时间，又无法给他人提供发展的机会，而且会削弱整个组织的力量。作为管理者，你的职责是培养你的员工，帮助他们建立信心，而不是让他们受挫。所以你应该学会授权。
培养员工应该是每个管理者的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。管理者应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。
授权恰恰是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。
授权为员工们提供学习及成长的机会。正确使用授权技巧还能激励他们的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他建立自尊。
如果员工们认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗志，全身心投入到工作中去。他们认为你确实对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。他们会格外努力地去成功地完成你授权的任务。他们希望让你、让他们自己都满意。
管理者要勇于授权
阻碍管理者成功授权的一个重要原因是对员工缺乏信心。
很多管理者不愿意授权，他们总会找出很多理由来为自己辩护，但很多时间，大多数阻碍存在于管理者自身。
除去障碍首先要采取的步骤是确定问题的所在。说起来很容易，但不能清楚阐述问题的所在通常是无人能找出解决方案的主要原因。如果花时间去了解问题的确切所在，你就更有可能解决问题，并且更加有效地开始授权。
在分析授权的这些障碍时，一定要正视自己。由于你的目标是使自己成为更有效的授权者，要达到这个目标，你必须清除阻止你有效授权的障碍。但是在采取行动之前，你要识别并了解这些障碍——这需要坦诚。
举个例子：假设你要博迪（最有能力的员工）准备一份重要的组织工作进展报告，这项工作对她而言，是一个很好的发展机会。然而，你最终决定自己来完成这份报告，因为她工作太繁忙，至少这是你认为的原因。但你是否坦诚面对自己呢？
你也知道博迪组织工作的能力很强，而且很会写文章。如果由博迪来写这份报告，你的上司也许会将她的工作与你相比较，可能会觉得她的报告比你以前提交的要好。那么在你的心中博迪就会成为一种威胁。你宁肯自己干——因为她“太忙了”（但这仅仅是借口而已）。但如果你坦诚地面对，你会意识到，这并非真正原因所在，真正的原因是你知道自己觉察到有威胁，所以放过了一次理想的授权机会。
作为一名管理者，可能曾经考虑过一项任务授权，但接着你对自己说：“我能干得更好。”这毫不奇怪，如果一项工作，你干过多次，你当然轻车熟路，也是情理之中，但你的目光不应仅仅停留在某一项任务上，作为管理者，你必须考虑授权和不授权所带来的长期影响。对你而言，重复做同样的工作，对你的发展没有任何帮助。对你的员工而言，由于没有发展的机会，而处于平庸的状态。所以“我能干得更好”这种想法对管理者而言，是一种错误的思想，是对授权本身优越性的背离。
假设作为一名管理者，你在你的部门工作了5年时间。在前3年里，你每年都做本部门的预算申请。由于懂得固定程序，你可能比别人更擅长这项任务。为准备这份预算申请，你要用上你的组织才能，与部门中的其他人进行广泛的讨论。
去年，你考虑让玛莉琳——你手下的一名主管，帮助你准备这次预算申请。你对她过去的表现感到十分满意，希望给她增加一些预算过程方面的经验。玛莉琳也同样有此愿望，并且她擅长你经常使用的电子表格数据处理软件。虽然在准备材料时，她犯了个小错误，但在你的提醒下马上意识到并及时作了纠正。除此之外，她的工作完成得相当成功。
现在，预算准备工作又一次开始了，这时，上级要你负责另一项任务，他要求你把这项任务作为首要的任务来做，并说它将会花掉你“所有醒着的时间”。这时你考虑让玛莉琳去准备预期申请，可是你发现自己不知不觉地在想：“我能干得更好。”
在思考的时候，你往往确信自己能同时兼顾上司分配的任务和预算申请。可是如果真的这样干的话，每星期60小时的工作量会持续1个月以上。现在，你必须决定是把预算准备工作交给玛莉琳，还是继续自己干。
下面的问题有助于你决定是否把工作授权给玛莉琳：
（1）尽管我能干得更好，但玛莉琳是不是同样能令人满意地完成这次预算任务呢？
（2）如果我来进行预算工作，却没有尽全力完成上司分配的任务，会出现什么情况？
（3）如果我把工作交给玛莉琳处理，对我，对她，对组织会有什么好处？
（4）我、玛莉琳和组织会分别有什么风险？
（5）如果我同时做这两件事，又如何处理其他的工作？
作为管理者，常常会遇到“我能干得更好”的障碍。假如碰到了，要采取行动确保你的员工受过培训，具备完成授权任务的条件。在你的支持、鼓励和指导下，他们会在工作中成长起来。希望你很快地说：“他们能干得更好。”这应该是你希望达到的目标。
阻碍管理者成功授权的另一个原因是对员工缺乏信心。对于管理者而言，这是最具毁灭性的。当你因为对员工缺乏信心而对授权有所保留时，事实上，你使员工失去了发展能力的机会，而这些能力正是你建立信心的基础。这就造成一种无休止的恶性循环。一名管理者抱怨员工无法处理好被授权的任务，随之而来只好自己来完成工作。如果员工无法工作，那么比起天生的才能，你更应考虑一些他们的培训环境。
如果你感到无法进行授权是因为你对员工缺乏信心，那你主动拿出行动来。等待他们采取行动来建立你对他们的信心想法很天真。你必须展现领导者的魅力，勇于承担风险，打破恶性循环。如若不然，情况只会变得越来越糟。
一些管理者经常认为自己没有多余的时间花在授权上面。这种想法看上去是可笑的，因为好的授权的主要益处之一就是为管理者节约时间。但是对于大多数管理者而言，为什么缺乏时间往往又成为授权的障碍之一呢？
要成为有效的授权者是很花费时间的。你得花时间准备授权计划，与员工见面，布置授权任务，还要跟踪检查他们的工作进展。同时，你还得投入时间培训那些可能被授权的员工。既然授权的诸多方面都需要花费时间，那么管理者们回避授权又有什么好奇怪的呢？事实上，情况并非如此。
对管理者而言，如果你不授权，那么这些任务都必须由你自己来完成，所花费的时间比授权所花的时间多得多，而且如果你能正确地掌握授权，节省时间的余地会更大。
许多管理者因为害怕失去“CAP”（控制、权威、权力）而放弃授权。你对自己说，“我不想授权是因为我会失去CAP（控制、权威、权力）”时，事实上，与这种顾虑进行的思想斗争就已经开始了。许多管理者发现这是最难以克服的障碍，因为他们必须放弃一些看上去是管理者的本质所在的东西。
当管理者把一项任务授权之后，对于责任的转移，管理者的心里可能会涌起一种特别的感受。管理者可能会觉得失去了控制、权威和权力。管理者不知道管理者是否会因为下属出色的完成任务而依旧获得好评。其本身也并不消极。管理者应该正确地对待它们，否则它们就会成授权的障碍。一些极端的情况，如果任其发展会成为管理者最担心的事情，它们就变得具有破坏性了，并且会严重地削弱管理者的管理效果。所以，没有理由让这样的想法存在。
授权的几项内容
对于决定哪些工作可以授权而言，没有普遍的标准。因为情况千变万化。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析你自己的具体情况时作出决定。
1.授权必须做的事情
这些工作你已经做了很多遍，并且是公司例行规定的必要任务，你对它们了如指掌，知道这些工作关键所在、所具有的特性以及具体操作的细节。它们是最容易授权的工作。因为你很熟悉它们，所以你能很容易地解释清楚，然后把它们委托给员工去做。
你有没有被要求定期参加一些连你的副手们都能轻易地对付的“碰头会”？
一个地方银行的董事长被要求参加每月一次的由社区所有金融机构参加的午宴。午宴主要起到一个社交作用，其中几乎没有什么事情是他的助理不能解决的。董事长意识到这是个只需要“去做”而不需要“策划”的任务，于是打电话给他的助理，向他解释这个聚会的作用。这位年轻的助理渴望有这样一个机会能在很专业的环境中与他的同仁们会面。这就是授权的一个完美的机会。
2.授权专业性强的事情
你会给家人做手术吗？不大可能，除非你碰巧是个医生。你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非你碰巧是个律师，你会寻找这一领域最专业的人来做。在公司里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。
要小心“超人综合征”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面。
3.授权“职业爱好”
某位销售经理已经连续几年参加了在芝加哥举行的一个商业展销会。她已经把这个任务视为和旧友见面的机会，而实际上她已经不需要再亲临那个展销会了，因为她手下的任何一个销售代表去也能取得同样的工作成效，这些工作早就应该让他们去做，她没有给交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。这些想法是错误的，当然她自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单、有趣，而有其他人比她更胜任这份工作。把自己最感兴趣的工作分配给其他人可能看起来是荒谬的，然而正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值。它们往往与你的专业领域和以前在公司担任的职位有着千丝万缕的联系。
4.授权发展机会
作为管理者，你首要的职责是给予你的团队成员良好的发展机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些任务能使团队成员获得进步，那么，你就应该给予他们发展的机会。
某位市场部经理被要求每个月就本部门当前的项目作15分钟的汇报。他这样做了1年，这使得他有机会和董事们见面，因此他乐意这么做。他同时也意识到他所在的部门中有人会从这样的汇报中受益。当他与副手们谈到可能授权其他员工去做这个汇报时，他发现有几个人十分希望在董事们面前汇报工作。
接下来的3个月，作为一个试验，他让自己的副手去作每月的汇报。结果让这位经理很满意。董事长表扬他，说他的副手们表现很好，并对他主动授权让别人来汇报表示欣赏。员工们也珍惜这个机会，并且在汇报技巧方面表现出惊人的进步。这位经理以一个授权给员工以发展的机会，并将它付诸实施，这让大家都受益。
授权不可以过度
虽然多数管理者都错在授权不足，但还是有个别的管理者错在授权过度，有些工作是完全不能授权的。下面是确定哪些工作不能授权的基本原则。
1.不要授权人事或机密的事务
人事方面的决定（评估、晋升或者开除）通常来说，是很敏感的，而且往往难以做决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作和职责就应该自己亲自行使。
分析你部门工作的分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但由于牵涉到很多的利益，所以应该是管理者自己做的工作，不适合授权。
2.不要授权关于制定政策的事务
你可以在涉及政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策制定。
