古人对任人时宁缺勿滥的原则也早有认识。早在唐朝吴兢就提出“官在得人，不在员多”，宋朝苏轼曾强调“省事不如省官”。西魏苏绰在其《奏行六条诏书》中极力主张裁减官吏以避免人浮于事的弊端。他说：“官省，则善人易充。善不易充，则事无不理。官烦，则必杂不善之人。杂不善之人，则政必有得失。”北宋包拯坚持用“勤”，不用“冗”。他针对北宋冗员众多，“居官者，不知其职者，十常八九”的情况，向仁宗皇帝指出：“欲救其弊，当治其源，在于减冗杂而节用度。”他主张“留神深察”，对于“固位无职”而又无所事事的官员坚决予以清除。可见，“官不必备，惟其才”，古往今来就是用人任人的一条重要准则。这句话对今天仍有重要的借鉴价值。
2.任之以专
一个人能力再高，在短时期内都难作出重大成绩，人的聪明才智的发挥需要一定的时间，因此其能力和功绩须在较长时间内才能体现出来。管理者者在任人时一定不能急功近利，急于求成，经常更换人事，这样做会适得其反，离自己所要求的目标越来越远。正确的做法应该是一旦确定了人选，就给予充足的时间，让其潜心研究，放手施为，反而能够作出显著成绩。举个例子，美国科学家的科研水平乃世界一流，但如果美国政府要求他们在短期内便将人类送上月球并在上边正常生活显然是不可能的。如果因此而将科学家们撤职查办，那岂不成了天大的笑话。可见，任人以专的效果明显地比经常更换好。
北宋王安石曾特别强调任人必须“任人以专”、“久于其任”。他主张一旦确定合适的人选，就让其多干几年，予其充分展示才华的时间，则“智能才力之士则得尽其智之赴功，而不患其事不终其功之不就也”。古人尚且如此，今天的管理者更应理解其内涵。经常更换人事不仅对事情本身于事无补，而且会弄得人心惶惶，纪律涣散。
法国经济学家亨利·法约尔对人员任期问题有一段深刻的解释。他说，人员任期稳定是一个均衡问题。雇员适应新的工作和很好地完成工作任务都需要时间，即使是假设他有相应的能力，如果在他已经适应工作或在适应之前被调离，那么他将没有时间提供良好的服务。如果这种情况无休止地重复下去，那么工作就永远无法圆满完成……因此，人们常常发现，一个能力一般但留下来的管理人比一个刚来就是杰出的管理人更受欢迎。这段话虽然是针对企业而发的，但同样适用于其他组织和机构。它深刻地告诉管理者者任之以专的重要意义。
当然，任之以专并不是任期越长越好，它并不排斥工作人员的正常变动，只是强调要给人以充分展示才华的时间，保持人员的相对稳定，有利于事业的发展。
善于发掘员工的长处
人有所长，也有所短。在比较长与短时，应更多的看到人的长处，而不能更多的看到人的短处，特别是不能过分地夸大人的短处。如果一个人的短处成为他的主要方面，那这个人就失去了存在的价值。他之所以没有被消灭，就说明他的长足可以补偿他的短，他的功足可以补偿他的过，并对社会还有益处。
用人的决策，不在于如何减少人的缺点，而在于如何发挥人的长处。这就是说，要择人之长而用。世界上没有绝对的好人，或完全的人，只能找到适合某一工作需要的人。因此，只能说他干得最好的是什么，而不能说，他干得最不好的什么。因此，作为一个管理者者，其基本天职，就是想人之长，说人之长，用人之长。
假若所用的人没有缺点，其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身，见小利而忘义，更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人，其胸中并无雄才大略，更谈不上为大略而献身。现实告诉我们，才能越高的人，其缺点也就越突出。有高山，必有深谷。
如果抓住部下的缺点不放，则证明他本身就是一位弱者，因为他怕别人之长威胁他的安全。事实并不存在下级之长会威胁上级的安全。因为下级之长会使事业发展，这个功劳会记在管理者者名下而被重用；下级之短会使事业受损而使管理者受到免职的危险。
用人的目的，在于办事，而不是投自己之所好。最特殊的天才，也只是尽其所能在一个领域内达到顶峰，但不可能在许多领域都达到顶峰。在一个领域内，他可能成为一个有权威的部门专家，但不能在许多部门都成为专家。没有万能之才，只有一技之长的专才，忽视了人的这种卓越性，求其万能，就不是真正的管理者者。应该知道，人的一些缺点几乎是不能改变的。
组织是一种工具，用以发挥人的长处，中和人的短处，使之变得无害。要用一个人的两只手，就要将整个人请到组织中来。
用人的原则，可以总结为下列几条：
第一，职务的内容应适合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的内容要求；
第二，职务的内容应能刺激个人能力，即适当地高于他的能力，对他的能力形成挑战；
第三，平时就考虑某个人能干些什么；
第四，要发扬人的长处，就要容人的短处。
三个臭皮匠，抵个诸葛亮。但如果相互牵制，那三个还不如一个好，因为一个人可以发挥自己之专长。如果搞一个折中方案，结果都不是用人之所长，反而会降低效率。
恰当位置放恰当的人
管理者的首要任务，就是选用合适的人，做合适的事。管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，你的事业便可望兴旺发达，你将尽享成功的乐趣。这一道理对于那些做出卓越成就的管理者者来说更是谙熟于心，并为之投入大量的时间，付出大量的精力。他们知道，作为一个管理者者，最重要的工作不是制订目标，不是不停地修改规章制度，而是“选人”“用人”。做不好这一工作，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。
企业管理者者的主要职责在于按照企业生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理“用兵点将。”
日本“重建大王”坪内寿夫就是“点将”的高手，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫指出：每个企业都有一些“窗边族”，也就是专门在窗边呆着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日卖命勤奋的员工，看到这些悠闲的“窗边族”，心中当然有所不满。如果公司无法改变这种现象，恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值，假如公司存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。在我们公司里，就会把这些“窗边族”另派用场，在造船部门中绝对看不见任何“窗边族”。
这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义就是要根据员工的不同情况，安排到最适合他们的工作岗位上去。实施的结果使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发现自己竟也对新的工作得心应手。
俗话说：“三人行，必有我师。”人各有所长，能善用其所长以处事，必可收事半而功倍之效。成功的企业家用人的重要原则之一就是适才适所，也就是说“把恰当的人放在最恰当的位置上。”
一位商界著名人物，也是银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得我能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无需监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
但是，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人，大部分原因是因为他们缺乏识别人才的眼力。他们常常把工作分派给不恰当的人去做。他们本身尽管工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，把他们埋没在角落里。
一个善于用人、善于安排工作的人就会在管理上少出许多麻烦。他对于每个雇员的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。
很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或应酬客户。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
金无足赤，人无完人；任何人有其长处，也必有其短处。人之长处固然值得发扬，而从人之短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华之所在。在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。
宽严相济的用人方法
用人是一门艺术，它就像作战时排兵布阵一样，用人得当，则大功告成；用人失当，就有满盘皆输的危险。因此对管理者者来说，用人时切忌心慈手软，当断不断，造成后患。古代帝王通过强大的王权而建立的用人制度，自然而然的是用王权为威；今天的用人者，是没有这样的条件了，但用人以严的道理确是应永记心头的。
所谓用人以严，并不是说管理者没有一点人情味，对下属不苟言笑，冷若冰霜，使下属整天战战兢兢，如履薄冰，而是说管理者在用人中要做到刚柔相济，恩威并重。在平常生活中，尽量实现“柔”和“恩”；在工作中，则应像军队一样做到军令如山，说一不二。说到用人以严，最有名的例子恐怕就是蜀相诸葛亮挥泪斩马稷了。街亭失守，马稷难辞其咎。作为一名优秀的将领，作为诸葛亮的好友，如今却犯下如此低级错误，该怎样处罚呢？这是摆在诸葛亮面前的一道难题。若不严惩马稷，那么以前苦心经营的严明军令将一举作废，导致军心涣散，甚至使北伐大计也会成为泡影；若是严惩，马稷确实是难得的人才，又和自己有莫逆之交，杀之于心不忍。这种进退维谷的两难境地并没有难倒深谋远虑的诸葛丞相。他深知用人之术，该宽则宽，该严则严，决不手软。挥泪斩马稷，与其说是诸葛亮高风亮节的展现，倒不如说是这位丞相用人艺术和才华的全面释放。
用辩证法的观点说，事物总存在正反两个方面，用人艺术中的宽和严亦是如此。文艺复兴时期的思想巨匠马基雅维里曾说过，软硬两法最好是二者兼备。他认为，人作为一种感情的高级动物，总有一种趋利避害的倾向。受到恩惠便产生爱戴，受到威吓便产生恐惧。对于一个成功的管理者者而言，“爱戴”和“恐惧”的情感应同时存在于下属的头脑中。完全的老好人形象和专制的暴君的形象，都不应是成功的管理者者在大众中树立的形象。可见对于管理者而言，用人必须做到宽严相济。
但马基雅维里也谈到，受到恩惠而产生的爱戴感往往是暂时的，不永久的，由于威吓而产生的恐惧则往往长久地印存在人们的头脑中。中国民间谚语中也有类似的表述，即“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。再如第二次世界大战德国的**暴行，虽然过去已几十年了，但现在人们提起来仍心有余悸，生怕暴行重演。由此不难看出，在有些时候，积威产生的恐惧比恩惠而生的爱戴要有效得多。对于管理者者用人，也应注意到这一点。当然对于管理者者来说，同样还要注意的一点就是，“严”一定要把握好尺度，因为“严”掌握得不好，往往使人容易想到暴行，这是管理者者最不愿意看到的结果。
在用人过程中，施威与善后也是一种宽严相济的艺术处理方法。在工作的任何时候，对任何人都同时使用宽严两种方法并使之运用得当是非常难的，甚至可以说是不现实的，这就产生了另一种恩威宽严的结合方式，那就是施威于前，尔后再进行善后处理。
有经验的管理者深知，上下级之间的交流最忌平淡无奇。一阵狂风暴雨过后，天青青水蓝蓝，才显得彩虹是如此迷人。管理者者适时适度地威严于前，有利于下属严格按照要求办事，从而早日成功；不失时机的善后处理，又使下属对管理者重建好感，达到雨过天晴的效果。
总之，在用人过程中，宽和严都是必不可少的，二者如鸟之双翼，车之双轨，缺一不可。当然，至于宽和严的合理使用，则要根据不同的事具体而定了，并没有一个统一的格式可遵循。
用人不疑，疑人不用
管理者在用人时应该坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，既然用了，就要予其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任管理者，投桃报李，为管理者尽展其才华。成功的管理者大都爱对部下说：“你们放手去干好了？”这既是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出辉煌的成绩。
周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国共产党由打天下变成了治天下。如何使用那些戎马一生、功勋卓著的老帅、将军和民主人士，使其一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心。陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，“两把菜刀闹革命”，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，当体委主任最为适合；傅作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他担任水利部长，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大贡献。
在当今企业界中，更多的管理者认识到了人尽其才的重要性，并用之于实践，都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司老板丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧为一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，而且他对丰田始终忠诚不贰。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。管理者们应该加以借鉴和应用。以减少人才资源的浪费，促进企业或事业的发展。
