在成功的企业中，领导层必须设计一个明确的远景目标，这个目标明确了整个组织前进的方向，不论对客户、股东还是员工都有很强的吸引力。基于理性的分析和思考，再加上一部分梦想的成分，一个清晰、明确的远景蓝图就会产生，相应地，赖以实现这个远景的行动战略和执行精神都将水到渠成，使公司全体向着一个方向前进。在顺驰公司就是这样，他们制定的是一种追求第一的企业战略目标，他们称之为高目标。他们认为：只有第一，才具有在市场风险中最强大的抗击打能力；只有第一，才能在市场份额中最有效率地生存；只有第一，才是最能激发员工激情的企业远景；也只有第一，才能够十分清晰明确的指引公司的全体员工向着同一个方向努力，指导公司前进的方向。
如果一个企业的战略目标不明确，那么它的管理活动就会迷失方向。对那些目标不清晰的企业来说，展开管理也会一团糟，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以，企业要想真正获得前进的方向和动力的前提，就是要有明确的企业战略目标。
目标设定的关键是明确与合理
在设立目标时，你的目标必须是明确的，否则你付出的努力再多也是白费。这就犹如一个弓箭手，如果无法看清靶心，姿势摆得再正确、弓拉得再满也没有多大意义。
明确的目标可以让你少走弯路，是你制定工作计划、明确工作责任的基础。明确的目标会维持和加强你的行动动机，让你总能有足够的动力推进工作，创造更大的价值。
某商学院的学生集体到野外登山，老师想让这次活动更有意义，于是预先将一面红旗插在隐蔽的地方，对学生们说：“在这座山上我插下了一面红旗，你们现在就出发去找到它。最先找到的人就将拥有这面红旗。”于是，学生们兴高采烈地出发去寻找了，可他们越找越累，最终失去了兴致，都在山石上坐了下来。
老师鸣Ⅱ肖集合，对大家说：“现在我把红旗放在了下一座山头的山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组，各选一条路，哪一组能率先到达，哪一组就能拥有这面红旗。”于是，三组学生各自推选出了一名队长，这三位队长各自选了一条路，同时出发了。
他们先后接近山顶，就在他们即将到山顶处时，都发现了那面红旗，结果是每个队员都奋力向前，没有一个人因为劳累和疲倦而抱怨和放弃。
登山结束后，老师意味深长地说：“山上的红旗就是目标，在你们长长的一生里，每一次行动都要有明确的目标作指引，千万不要漫无目的地到处乱跑，否则你们可能什么也得不到。天底下所有的收获都属于那些有明确目标的人。”
企业不能没有目标。只有当企业有了一个明确的目标，才会使企业职工产生一个共有的信念和期望的模式，才会产生较强的内聚力，职工才会对产生更强烈的责任感，才会有职工个人的业绩，才会有企业整体的业绩，才会有在激烈的市场竞争中立于不败之地的资格。
目标应该是合理的，可以达成的，只要努力一把，给自己一点点挑战就能够达成的。尤其是刚刚开始设定目标的时候，你应该让自己从小目标开始设定，最为重要的就是让你能够感受到达成之后的成就感。当你达成以后一定要记得给自己一些奖励，这样才会让你把目标和快乐的感觉连接在一起，以至于下次你会很愿意设定并达成更重要的目标！
制定一个合理的目标是实现目标的一半。目标关键在于它的内容而不是它的形式。设定目标很关键的一点是为企业成员设定个人目标，个人的一年、一季度、甚至一个月的目标。只有把目标分解到个人，才能使目标完成的效果更好。
如何制定合理的目标？
第一条：制定尽量少的目标，目标太多，到最后肯定哪个都实现不了。企业从上到下都应该知道什么是我们的优先目标（少数目标），是我们要优先完成的任务。
第二条：我们要制定大的目标，目标可以少，但这个目标一定要制定得足够大，要让这个目标有挑战性，要让人跳起来才能够完成、才能够得着。
第三条：制订的目标要是现实的，如果我们的目标让员工跳起来都够不着的话，那么这个目标肯定是没办法实现的。
第四条：作为管理者要学会用目标来引导和管理团队而不是人盯人，不是你来盯住这个下属，让他这样或者是那样来做事情。
第五条：应该把目标量化，如果一个目标不可以测量、量化的话，那么你就很难进步、很难实现它。
第六条：目标要和措施、资源相匹配，可以有一个很大的目标，但如果这个目标资源和措施不相匹配，那肯定没办法去实现它。
第七条：当局面困难危险时，我们需要短期、具体、小的目标。因为短期目标比较容易实现，当你十次、二十次的实现了短期目标的时候，会发现你的大目标也实现了。
第八条：目标应该有书面的记录，很多企业不把自己的目标书面记录下来，结果到了年底检查工作的时候，发现大部分的目标没有实现，但是又没有办法对证。所以，作为管理者应该具备的一个很基本的习惯是把目标书面地记录下来。
目标的实现有很多影响因素，而一个明确且合理的目标是能够实现它的基础和前提。不单单是企业如此，个人的目标制定也应牢记并遵循这一点，只有明确合理的目标才具有实现的最大可能。
目标只有切实可行才会有效关于目标与企业的关系，中国有句古语叫“人无远虑，必有近忧”。作为企业来说，切实可行、高瞻远瞩的企业战略目标是必不可少的。目标管理（MBO，managementby—objectives）是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层面从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层级人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。目标管理作为现代化管理方法之一，在实践中不断发展，现已成为企业管理的重要组成部分，被誉为“现代企业之导航”和使企业起死回生的有效手段。
目标应该不是伸手可及，但也不可好高骛远。许多人在读过成功励志的书籍以后，往往会因一时激动而立刻拟订无法达成的大目标，结果却大都是踌躇不前。这种情形等于是把挫折当成了目标。做事情一定要量力而行、一步步来，设立目标也是同样的道理，目标只有切实可行才会有效，下面这个故事就说明了这样一个道理。
有一位大师隐居于山林中，平时除了参禅悟道之外，还对武术颇有研究。听到他的名声，人们都千里迢迢来寻找他，想跟他学些武术方面的窍门。
他们到达深山的时候，发现大师正从山谷里挑水。他挑得不多，两只木桶里的水都没有装满。按他们的想象，大师应该能够挑很大的桶，而且挑得满满的。
他们不解地问：“大师，这是什么道理？”
大师说：“挑水之道并不在于挑多，而在于挑得够用。一味贪多，适得其反。”众人越发不解。
大师从他们中拉了一个人，让他重新从山谷里打了两满桶水。那人挑得非常吃力，摇摇晃晃，没走几步，就跌倒在地，水全都洒了，那人的膝盖也摔破了。
“水洒了，岂不是还得回头重打一桶吗？膝盖破了，走路艰难，岂不是比刚才挑得还少吗？”大师说。
“那么大师，请问具体挑多少，怎么估计呢？”
大师笑道：“你们看这个桶。”众人看去，桶里画了一条线。
大师说：“这条线是底线，水绝对不能高于这条线，高于这条线就超过了自己的能力和需要。起初还需要画一条线，挑的次数多了以后就不用看那条线了，凭感觉就知道是多是少。有这条线，可以提醒我们，凡事要量力而行，而不要好高骛远。”众人又问：“那么底线应该定多低呢？”
大师说：“一般来说，越低越好，因为这样低的目标容易实现，人的勇气不容易受到挫伤，相反会培养起更大的兴趣和热情，长此以往，循序渐进，自然会挑得更多、挑得更稳。”
挑水如同做事，同样的领导者在为企业设立目标的时候也要循序渐进，逐步实现目标，才能避免许多无谓的挫折。
因此，为企业拟订目标时，首先要切合实际，兼顾理想与现实；其次是要尽量减少定为目标的事项。确定目标之前，要确信目标有利可图，了解行情之后确信企业有足够的竞争力与对手抗衡，员工有能力及潜质并能够齐心协力实现公司目标，所需资金能够获得，时间进度表安排合理等等一切相关因素。切实可行的目标是可以量化与测量的，是服从于切实可行的战略指导，是结合具体的方法以取得预期的效果。切实可行的目标是由领导与员工一起制定与实现的，领导不是单单制定奖罚机制督促员工采取措施，而是与员工并肩作战，向他们解释目标设定的依据以及实现的途径。
每个企业的成员包括管理者自身都要根据自己的情况来设定可行的目标，不能定得太高，也不能定得过低，要切实可行。只要你能定下切实可行的目标，然后按照这个目标去努力，目标就可以实现。
在当今社会，有的人就像上文中那个打了两满桶水的人一样喜欢好高骛远，这种人过于急功近利，因此往往事与愿违，很难达到自己的目的。企业与人生一样，有许多成长发展的阶段，必须量力而行以做到循序渐进。人的成长要先学会翻身、坐立、爬行，然后才学会走路、跑步。每一步骤都十分重要，而且需要时间。没有一步可以省略。同样，企业的各个发展阶段也莫不如此。管理者了解了这一原则，根据企业每个不同时期的情况制定相应的目标计划，才能少受挫折，最大限度地去实现企业利润的最大化。
