企业发展规律不会因人的意志而转移，无论你是老板、董事长还是一般员工。能顺应企业发展与大环境的潮流才算是真正的英雄豪杰。民营企业变革壮大要从老板开始，老板不转变观念，任何人的努力都会付诸东流。老板们务必抽出时间参加总经理课程培训，或外聘优秀的咨询公司参与公司变革管理，真正成为一名称职的老板，切勿让自己变成老母鸡，事事自己操心：愁货源、愁销售、愁回款；忙业务、忙财务、忙事务。以免在日后积劳成疾，得不偿失。应该采用现代的管理技术，使自己能着力于重要的战略上，而把一些能由别人代劳的工作授权出去，同时也让员工能获得锻炼机会。
强化人力资源管理观念，设立名副其实的人力资源部。
很多企业徒有人力资源部之虚名，充其量只是计发工资，简单做员工上岗、培训工作，也就是只把人事部的招牌改个名字而已。企业必须真正理解人力资源应该具备的功能，确实提升人力资源在企业战略中的意义，使其职能得到发挥的机会。人力资源的职能要调整到系统管理上面，包括：战略性人力资源、人力资源计划、胜任力模型建设、工作分析、人员配置，人员培养、薪酬设计、绩效评估、企业文化等体系。这项工作要放在公司战略会议的议程上，必须要老板大力支持、领导企业变革。
以人力资源部门为龙头，推进公司的人力资源管理系统，普及到每一位中层主管。
人力资源职能不仅是部门的职责，也是每一位主管的共同职责，才能在企业内部形成人力资源管理网络。当前企业普遍表现出中层干部的人力资源技能缺乏，对人力资源的理解滞后。企业必须尽快提高中层干部的管理素质，具备普遍的人力资源常识，这些中层干部才能成为企业的真正骨干。企业要进一步创造环境，做到‘内部培养，外部引进’这两个渠道双管齐下，对各方面人员，无论操作层、管理层、技术层，无论老员工、新员工，都辅导归入职业生涯规划体系。让每个员工都能规划自己未来的前景，打造成一支开拓创新、齐心协力的精英团队，建设催人奋进、人才不断脱颖而出的机制。
改善薪酬、福利、工资制度。
薪酬工资是现阶段人才跳槽的主要焦点，企业如何才能做到‘公平、合理’，这里面大有文章。薪资设计时，应该以能力、绩效核算，而不是仅仅考虑调薪幅度。尽量降低外聘人员与原有员工因薪资问题出现的冲突，对新旧员工一视同仁，新员工有他们的系统管理知识；但旧员工有实地奋战的宝贵经验，都值得公司借鉴。同时建立员工正确认识：讲待遇不是讲工资，待遇是员工因工作的贡献与绩效能从公司获得的整套回报。这些回报包括工资、保险、员工福利、公积金、升迁机会、培训机会、旅游、学习机会、工作环境等各种照顾员工的措施。比较公司待遇的优劣，是从整个待遇方案来比较，而不是断章取义地比工资。”
世界大型企业的留人方法与观念案例
诸葛亮说：“世界上几个长期经营、长期获利的跨国性企业有不少值得我们借鉴的留人观念，尤其是某些对待离职员工的思路很值得参考：离职员工也是企业的人力资源，如何才能真正利用这些资源，世界知名的大公司都有一套自己的特殊做法。
麦肯锡保留离职员工‘校友录’
麦肯锡咨询公司有一本著名的‘麦肯锡校友录’，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为‘毕业离校’，离职员工就是他们遍布各地的‘校友’，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。公司保持和这些校友的紧密联系，使他们感觉公司仍关心着这些校友，还安排这些离职员工回公司参观、演讲。整个公司前后期员工就像前后期的毕业生，而麦肯锡咨询公司就是大家的母校。
麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，这无疑是公司的一大笔资源。麦肯锡一直投入巨资用于培育其遍布各行业的‘毕业生网络’，事实证明，这种独特的投资为公司带来了巨大的回报。
Bain设立前雇员关系‘数据库’
世界著名管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库中存有北美地区2 000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。如同麦肯锡咨询公司一样，只是把储存性质改成电子文件。Bain公司定期向那些曾在公司效力过的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些‘跑了’的人力资源。
惠普与统一坚持与离职员工‘互胜’
美国惠普公司在中国台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是不指责、不强留、干脆放人、握手话别、欢送。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年花很多钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初先进入公司的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的‘互胜’精神。
无独有偶，‘统一’企业也是一样的做法。管理层认为：员工产生离职意念，公司首先要检讨是不是有对他不公的地方。一个员工找到新的环境与机会，主管会在欢送他时，给一份纪念品，祝他宏图大展。采用任何方式留下他，他始终会想着如果当初我离开公司，现在肯定发展得更好，对他在公司安心工作会有很大的负面影响，还不如让他离开公司去碰碰自己的运气；但是当他发现回公司是最好的选择时，只要是正常离职的员工，主管都会欢迎他回来，因为这些员工除了熟悉公司的企业文化与工作方式外，因为这一次的经历，他们将会成为最忠诚、最稳定的员工。”
摩托罗拉建立完备“回聘”制度
诸葛亮接着说：“摩托罗拉公司在利用离职员工这一资源时，更多的是吸引‘好吃回头草’的人。鉴于前雇员熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视‘好马’的回头，为此建立了非常科学完备的‘回聘’制度。
首先，‘回聘’的目的是为了提供给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工新的工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。当雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列条件：符合目前职位要求，工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以前工作及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗位。
为了鼓励‘核心人才’的回槽，公司制定相应服务年限计算办法是：假如前雇员在六个月之内被重新聘用，他她以前服务年限将累计计算，如果超过六个月，仅按照他她以前服务年限给予奖励；如果员工六个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期，超过六个月员工被重新聘用，试用期按照新员工执行。
如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利，摩托罗拉也制定了相应的办法：员工六个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算，超过六个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算，重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，不管离职是否满六个月，赔偿和福利一律按照新员工标准执行。这样的做法，除了为公司节省不少培训成本之外，也兼顾了现有员工和离职员工的立场。
以上几家超大型国际企业集团对离职的人力资源管理措施，都是我们未来可以借鉴的范例。
课程的最后，我向各位主管推荐十条管理、保留优秀员工的法则。能物色到出色的员工是一件了不起的工作。但更艰巨的任务是把好的员工安排到合适的位置上。对于一个优秀的管理者来说，如何能够把人才留住，并对他们加以培养，让他们发挥更大的效能，才是真正的挑战。
要做一名优秀的管理者，有十项重要的法则需要遵守。
权力等于责任
如果说当今还有一件事不需要技术的帮助就能够完成的话，那只能是人们控制自己的行为。让你员工做他们该做的事，这也是你雇用他们的原因。各种水平的 IT管理者都知道这个事实，然而还有一些人在感情上接受不了。如果你的新员工达不到你的要求，不能够挽回你的损失的话，那么继续寻找更合适的人选取代他的位置。雇用和解雇一个员工的成本无疑是高昂的，但是这种代价能够比由于人为的错误而导致服务器崩溃或是20GB的数据丢失的代价更惨重吗？各位都是IT的精英，如果这些数据都是我们诊所会员的资料呢？所以要时时提醒自己，公司授予你雇用合格员工的权力，也相应地付给你培训合格员工的责任。这些责任包括为他们所产生的错误付出的成本。
私下批评、公开表扬
这几乎是每一个管理者的信条，但是有时候它经常被忽略或是越过。你的员工需要知道他们自己正在做什么、什么时候该说、什么时候不该说、什么时候可以忍不住说、什么时候能够问你该做什么。公开地表扬那些出色的员工，对那些需要振作的员工要在私下给予鼓励。日本松下的做法虽然现实，却值得参考。每个月的工作汇报，集合所有事业部的主管一起开会。业绩报告的顺序就是依照各事业部的业绩来排列，成果最好的最早报告；最差的排在最后。适当地照顾员工的面子，他将会用最真实的‘里子’回报你。
考虑、评估、奖励
一名管理者最大的顾虑就是：我的员工们都认为他们所做的工作是高质量的、有效率的吗？这个评估战略可以帮助我更好地衡量我为公司设计的目标，而且这个目标是获得我的老板认可的。总之，有了这样一个评估的过程，可以帮我把一些潜在的问题、麻烦扼杀在摇篮之中。希望各位在工作当中引用这样一个评估战略，同时也希望你的属下和他们的员工都能够每月一次地对自己进行自我评估；管理者也应尽力争取对每位员工进行评估。这样一来，所有的红利分发和工资的提高都要看一年下来后评估结果，单独某一个决定不能阻止你提升那些应该受到嘉奖的员工。例如：某公司按照绩效评估方法张三已经符合了提高一级工资的条件，但是却有某人认为他不够好，最后决定他不应该获得这样的待遇。张三辛勤工作了一年，到头来什么也没有得到，工作热情势必受到影响。如果公司改变成一年中提供两次以上评估的话，由于他前两次已经得到认可，每次工资都会提高一部分，那么即使最后一次没有得到认可，也不会使其工作信心受到太大的影响，毕竟这一年里他的工作已经得到了主管的两次认可。实行这个评估程序，可能遭到了许多主管的反对，不过它还是有效的。这样一个跟踪评估过程可以使你和你的员工保持一致，使你更加有效地实施管理。绝对不要吝啬提升员工的工资。
付给员工应得的报酬
无论公司正在使用哪种工资计算方法，一定要使你的员工对他们的收入状况达到基本满意态度。你可以在严格的工资提升制度以外想办法，通过其他方式达到你的员工满意。经常采用的一种办法是，给公司的旅游预算资金打折扣。给你的公司在商务服务网注册，然后你的公司可以买到打折后的‘旅游套餐’。当你公司的高级数据库管理者要在春天带着全家人出去旅游时，可以通过公司来购买机票、预定房间。使他们感觉到公司除了固定工资之外，还能为员工做许多贴心服务。
对员工的贡献看在眼里、记在心里
有个主管担任开发者的过程中主要任务是与下属部门合作开发一个内容广泛的项目，根据时间表整体的工作已经接近完成阶段。但是，事实上工作还远没有完成。一个程序员使用一个单一的代码模块使得工作有了很大的进展，因为他的努力使得整个任务提前完成。这个程序员其实没有必要自己付出额外的努力去研究问题，只要按部就班来就行了，但是他做出了努力，项目有了很大的进展。这个程序员对自己取得的成绩什么也没有说。而小组聚餐为他对整个小组的贡献庆祝，当天全组人都很兴奋。这个程序员在这个项目完成以后离开了这个小组，因为公司的管理层没有人认识他，更没有人了解他曾做出了这样大的贡献。这是谁的责任？就是主管的责任。对一个优秀下属的贡献，主管必须时刻铭记在心。而且要在合适的时机为员工争取权益。主管如果做不到这一点，那就趁早换个非管理职务的工作。
多听、多做
不管是好是坏，人们总是爱谈论自己的同事。听他们谈论的每一件事，然后把他们的话消化掉。如果你能够实行我们上面所提到的评估计划的话，你可以把别人对某个员工的评论与对他的评估结合起来看。例如：如果你听到别人议论某个员工不容易接近，那么可以在评估时向这个员工提出这样的问题：‘你觉得你的交际能力怎么样呢？’或者‘你觉得你的同事们怎么评价你的交际能力呢？’把评估的结果与员工的自我评估相结合。如果他们自己都觉得不应该获得提升或是提高工资的话，公平来讲，他们就不应该获得这种待遇，作为领导也应该不予考虑。否则，将会使激励措施出现反激励效果，使其他的员工感觉到不公平。
在重大管理决定前一律平等
周五，不要告诉你的小组：‘下周一我们将要把
Internet Information Server的操作系统从Windows 2000 server转到 Red Hat Linux 0，计划进行这样庞大的工程，参与人员都需要为这个改变做好准备。’如果顺利的话，能够在未来的一个月中能顺利转换而不影响运行。如果在了解到一个公司管理层的决定后，开始安装新软件的话，那么要告诉每一个即将受到这个决定影响的人。要坦白地告诉大家，上级已经作出决定，可以提前准备但是不允许犯错误。如果这样做可以为公司节省一笔开支的话，那么要把所有的信息都传达给可能受到决定影响的人，并告诉他们这将为公司节约开支。
做到公平
总是拥有一个简单明了的政策执行计划，同时再辅助一个可选择的备用方案。不要偏宠、不要奖励、不要歧视、不要造成不满、不要回避失败、不要妄下结论。要做到一切客观、公正。一碗水端平，管理工作就成功一半。
对显而易见的东西也要反复思考
写在纸上和处于测试阶段的东西并不意味着要有一个流畅的执行程序不可。要善于问问题，然后回答问题，解决问题。如果预算允许的话，可以针对一些问题进行外部咨询或请求帮助。不要害怕求助别人。求教后重新再来，然后向前发展、回头分析、总结经验教训。越容易看见的地方往往是问题存在最严重的地方。
永不满足
作为领导者要永远保持一颗奋斗的心。用公司划拨给你的预算去做你该做的事，但是要时刻记住节约每一分钱，花出的每一分钱都要有每一分钱的收获。
今天我们的课程到此结束，希望讲到的内容能对各位主管未来顺利的应用提供帮助。
