评估几个面试过的工作机会之后，会挑选出一个最有利、最适合自己、最希望从事的一个工作目标。然后员工会开始进入第七个步骤，从各方面评估目前的工作与目标工作。评估的范围会十分广泛，从工种、职位、收入、福利、工作环境、同事关系、行业未来前景、公司现有规模与未来发展等，都在评估范围之内。由于受这山看那山高的心理因素影响，还没有投入的公司所展现的，几乎都是优势；已经工作的目前公司，则优势劣势都很清晰，绝大部分的比较结果，都是新的工作比较具有吸引力。这个阶段可能很短，但是如果公司以往对员工有过不错的待遇或感情事件，员工可能会有些犹豫。但是主管采用各种形式来挽留员工，可能效果都不太大，反而是采用大肚能容的心态，感性地祝福员工，求得未来的合作机会等有效。这个步骤在员工接获录取通知时截止，而且员工会开始准备辞呈，或先口头请辞。
评估并决定离职或留下
最后一个步骤，进入一翻两瞪眼阶段。员工已经完成所有过程，除非目标公司出现任何问题的消息，或者公司突然对他有特殊的人事安排，否则员工几乎都会选择离职。这时候主管不需要观察他，他会主动带着辞呈或离职申请单来找你签字。大部分做过人事的人，都会在员工提出离职时进行最后一次明知是无效的沟通。建议主管最好的做法，不再挽留，并且祝贺他找到一个更适合他的工作；同时表明未来如果发现公司仍有值得他留恋的地方，公司大门随时为他敞开；最好送他一个小纪念品，让他能长久保持对公司的美好记忆。
这八个步骤是一个员工选择离职的过程。除了过程中主管的努力可以明确地打消他的离职意愿之外，还有其他几种因素对员工是否离职产生影响。这些因素包括了外在环境因素、组织结构或与工作有关的因素和员工个人的特性。
外在环境因素
外在环境因素指的是现在就业的大环境上对个人求职提供的便利程度。其中包括有大部分求职者对就业的知觉程度，这个程度体现在整个大环境是否普遍存在高流动率。第二次世界大战后，日本的企业使用员工终身雇用制的方式来降低成本，同时也提供员工永久的工作保障，直到退休。当时的日本员工，都以在某个大型公司工作数十年为荣。整个大环境并不支持高的流动率，而刻意渲染从一而终的观念。这样的社会风气，会降低员工更换职业的知觉程度。另外，20世纪末的美国经济不景气，许多大型公司采取裁员措施来降低成本负担。在这样的大环境影响之下，员工也会降低另外就业的知觉。
失业率
失业率是影响员工的离职意愿的另一个重要环境指标。由于海峡两岸的政策对立与台湾政局的动荡，台湾投资环境极度恶劣。许多外商不敢在政治不稳定的地方投资；本地的厂商也为了降低人员成本负担，纷纷把劳动力密集的工厂迁到大陆的几个重要的工业集中区域，如长江三角洲、珠江三角洲等地。台湾本地的工厂大幅减少，工作机会也急剧下降，造成的问题就是失业率高涨，达到空前的接近5％。在高失业率的环境中，每个人能获取的工作机会也相对减少，于是离职意愿也会相应降低。
工会的参与
公司成立工会，使员工与资方可以有比较畅通的沟通渠道，为劳工争取权益与保障。在出现员工的离职意愿时，良好的工会能产生有效的留人作用。尤其员工的许多问题可以经由工会的参与得到解决，也会使员工产生对公司的依恋感，从而降低离职意愿。
薪酬
公司的第一个环境因素就是薪酬与福利制度。员工就职的首要目的，是为寻求生活保障。基本生活保障满足之后，才可能追求其他更高层次的需求。员工为满足整个家庭的负担，势必对薪资的要求比较重视。公司如何提供具有足够竞争优势的薪酬制度，将会很明显地影响员工的去留。
工作绩效
员工工作时的绩效高低，都作为影响他未来晋升、加薪、调动、承担新任务的重要依据。所以每个员工在工作环境中都会尽量争取良好的绩效。但是公司设计绩效考核制度的公平性、考核时的误区、考核的技巧、考核之后的结果运用等，都会直接影响员工的成就感。成就感也是员工工作中追求的一个重要项目，靠不断的成就感累积，使得员工能不断地获得工作的满足，建立自己的信心。
工作的重复性
绝大部分的员工不希望自己从事一个重复性极高的工种，整天在一成不变的环境中，重复着同一个动作，能不发神经病就算静中高手。虽然说重复的工作能使员工更快地熟悉，创造更高的效率，但是也要考虑人的弹性疲乏现象。工作中的轮调制度，可以顺利地解决这方面的问题。美国一家工厂的生产线上，100多位工人每天重复各自的工作。主管采用工作转调制度后，前一个月因为员工作业不熟悉造成混乱，产量降低23％；但是从第二个月开始，由于员工不再每天面对死板的工作，错误率反而降低，工作热情提高，产量则提升到原来的130％，员工的离职率降到3％。
组织的承诺
公司对员工提出的各种前景规划必须以事实为根据，并且在员工达到预定业绩之后兑现。没有任何理由能为失信的公司辩解，因为信誉是公司立足的根本。我在进攻卤城时与司马懿相持不下，带领的5万兵天天与魏军互有攻防。双方僵持快半年，到了轮调休息的时候，正当我安排部分部队准备返回成都，而替换的部队还没到之前，听说魏军派了20万生力军前来支援。大家吓坏了，如果把一半的部队退回休息，这个战场还怎么支持？结果我仍然决定依照原来对部属的承诺，让他们回去。但是却从此得到这些部队的拥护，在战场上士气如虹，才能打败司马懿。决策者一定要一诺千金，历史上建功立业的人，莫不是重视信用超过生命；曾参的妻子哄小孩时，要他乖乖在家待着，妈妈回来就杀小猪给他吃。等她出门返回时，曾参带着儿子已经把猪绑好。曾参明确地表示，对小孩的教育不能失信，不能让他有怀疑大人的心态。当然他可能也想吃吃猪肉，打打牙祭吧。组织之于个人就如同父母之于小孩，要想树立组织的权威，
必须言出必行。曹操担任司隶校尉时，对何进的叔父仍然该打就打，这些行为都是为了树立威信。公司提供给员工的各种承诺，也必须要实现，不能以任何借口打折或不执行，否则员工很快就会认为公司背信忘义。”
多生涯规划
在休息之后，参训人员陆续回到课堂。
诸葛亮：“早上我们分析过留人的方方面面，探讨过各种可造成员工离职或留下的方法。但是把员工留下来，仅仅是治标的做法。治本还是要让员工愿意在公司里发展自己的事业，这方面除了可以学习曹操的做法，鼓励员工提出创业方案，由公司审核可行之后，提供主要的资金与各种协助，让员工能大展拳脚。另一方面也可以让公司拓展营业范围，涉足各种不同的领域。这样除了可以快速扩展公司的营业领域，让公司深深切入各行各业中，掌握各行业的深入知识；同时也可以快速地扩大公司的规模，在未来上市时能增加竞争力。而由于各行业公司都有资金投入，不管市场如何变化，公司都能保证利润，也能不断地持续扩展。这将是公司战略上的一条主要路线——让员工在企业集团内发展自己的事业。”
诸葛亮提出问题：“龙生九子，各个不同；员工都属于公司的资产，但是都有各自的特性。公司的员工，是不是每个人都想往上爬呢？是不是都想当主管呢？”
张飞：“是呀，人往高处走嘛。”
诸葛亮微笑不语。赵云说：“我部门里就有一个网管，每天只想与电脑为伍，平常都是一副死样子，但是一到电脑前，立刻生龙活虎。我跟他聊过，他表示只喜欢跟电脑接触，不喜欢与人密切交往。因为电脑会听他的命令，受他的支配；人就不是这样。电脑出问题，死机，可以把电脑关了重开；惹别人不高兴后，又不能重开，太麻烦，太复杂。”
诸葛亮：“赵经理提到我现在要说的重点。张经理带领的业务员，他们随时都在跟客户接触，所以容易产生征服客户的成就感。相对的在公司里也存在各种竞争，而且很多时候要跟人接触。跟人接触正好是业务员擅长的能力，他们很容易就能掌握对付人的技巧，也有愿意在人际关系处理上发展。这些管理人员比较倾向提倡竞争，靠数据说话，因此未来转型成管理人员有比较大的相似之处。而赵经理说的确是技术员的特性，喜欢直来直往，不喜欢拐弯抹角，凡事对就对、错就错，大家干脆一点。而管理人的时候，并不能单纯地以对错来分，甚至很多时候分不清对错。他们转型成为管理人员，在观念的调整上需要方法呢？什么样的体制才能让他们长期为公司效力？”
刘备：“是不是我们可以依照他们的需求来安排他们，让他们以后继续替公司效劳？”
诸葛亮：“是的，但是依照他们的需求来安排未来职务，什么职务呢？”
刘备：“是他们想干的职务呀，这样他们才能越干越起劲。”
诸葛亮：“只提供他们喜欢的职务就好了吗？业务员喜欢转型从事管理型的工作；技术员喜欢面对电脑。同时进公司的两位，为公司服务三年之后，业务员提升到业务经理，而技术员仍然是技术员，他的心里能感到平衡吗？”
刘备：“只要绩效考核成绩好，也可以提升他呀*9选”
诸葛亮：“把他提升成经理吗？可是他就喜欢跟电脑打交道，不喜欢跟人乱扯，怎么办？”
刘备：“我现在想不出来，老师您有合适的方案吗？”
诸葛亮：“解决这种问题，就是在公司建立多职业生涯体系。这个体系不能单纯地只设计管理体系，而是要符合公司未来发展的需要不断调整。”
关羽：“什么是多职业生涯体系？”
诸葛亮：“所谓多职业生涯体系是指员工在公司任职期间，未来的职业可以有自己选择不同的发展方向，公司都会提供这些机会。适合我们公司的生涯体系包括管理线、财务线、业务线、技术线、企划线五个方面。”
张飞：“好像很复杂。”
诸葛亮：“只要再解释清楚一点，你就不觉得复杂了。这五个职业发展线，是员工在公司里可以选择的发展途径。”诸葛亮一边说，一边翻开下一个投影片《附件三，职业生涯体系》。
诸葛亮：“一个没有经验的员工刚进入公司，大部分将从事最基层的工作。可能是业务员、技术员、出纳、办事员或各种行政职员。随着工作经验的积累、能力的发展、绩效的表现，他逐渐受到公司认同，能够授予更大的责任。当然也要考虑员工自己的意愿。像刚才几位经理提到的，有的人希望能往管理体系发展，投入到公司的管理工作。也有些人希望一直从事技术工作，不希望去管人。所以公司配合不同的人才要求，为他们设计前程，包括各种不同职业领域的生涯体系，让员工可以在生涯体系中选择自己希望从事的职业生涯。大多数人都会希望在自己的专业中持续发展，会从职员提升为专员、主任、经理、总监、副总经理、总经理直到企业的总裁，当然过程可能要花掉许多时间与精力。有的人可能一辈子无法达到这个阶段。但是整个职业生涯体系会给予他们足够的发展空间。随着公司的壮大，未来可能开设各地分公司、不同的事业部等，这些都可以作为员工发展的途径，是体系中的管理生涯体系。
有些员工只希望在技术或专业领域中发展，不希望管人。公司也可以提供他从技术员，助理工程师，初级、中级、高级工程师，资深工程师到技术总监，最终到集团技术副总裁的完整发展途径。一方面公司承认他的技术能力提升程度，并且给予他适当的薪酬、福利与职务提升的激励；另一方面仍尊重他的个人意愿，不强迫他承接管人的任务，使他能在公司愉快地工作；第三方面由于他技术、知识、经验的积累，可以用来引导新的、资浅员工在技术方面的提升。整合公司的经验与技术，建立公司的技术知识库，使这些知识真正能达到最大的利用价值与完整的传承。
财务、业务、人力资源、企划等职业领域，也各自有提升的空间，但除了管理体系之外，其余的职业生涯最高只能到副总裁的职级。毕竟总裁一定要承担管理职务，而不是仅具备单方面的专业就能胜任的。
如果员工在进行职业生涯过程中，发现自己由于经验的积累，对自己未来的方向有调整时，也可以在不同的生涯体系中互换。而这些互换的通路，将分成两个层级。最基层的员工除了要求必须具备专业知识的职位外，都可以互相调动。其他职位如果想在这些职业生涯体系中互换，员工必须接受低一个等级的职务。虽然工资仍然保留原有标准，但是员工进入一个新的领域，经验、技能都不符合同等级的要求，必须要降低一个层级接受培养与试练。第二个阶层则是在总监级以上的职务，由于或多或少都会接触到一些管理知识，因此可以平级调动。甚至由公司主动安排某些第二、第三梯队领导层的候选人员轮调在各不同的主要职位去体验。就像迪斯尼乐园的各部门主管每个月要轮流到基层工作一天，可能扮米老鼠、可能去卖票、可能去剪票等，就是为了让主管能亲自体验到基层员工面临的问题，使上下不会脱节。让这些未来的领导人更熟悉各部门的各工种，掌握员工可能出现的问题与弊端，作为未来管理的基础。”
刘备：“这个体系看来对每个具有上进意愿的员工都具有吸引力。我的责任似乎就是为公司创造更多可以让员工奋斗的各种目标，随着每个人提升的过程，公司也就随着不断壮大，不断成长。”
诸葛亮：“是的，看来这次培训您获得最多；当然，您才是带领整个公司前进方向的领头羊。”
现代社会留人的方式
诸葛亮说：“在课程的最后部分，我想为各位主管介绍三个观点，第一是现代社会的留人方式；第二是提供给各位一些著名大企业的留人方法与观念；第三是提出十条留人的主要原则，希望各位主管能从本次的课程中，掌握必要与足够的能力，自由地留下对公司具有重要性的员工。
现代社会有如下四种留人方式。
股东层的观念要与时俱进，接受新的管理意识，增强企业人力资源管理的概念。
