所以，企业目标不是孤立存在，有很多层次，多种多样，想要实现某个目标，就要调动其他目标，通过其他目标的实现，实现想要实现的那个目标。因此，任何目标都有实现的可能，关键看怎样调动其他因素克服困难，朝着这个目标努力。
制定目标要切合实际
【德鲁克如是说】
目标必须是作业性的，即必须能转化成具体的工作安排。管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。
——德鲁克《管理：使命、责任、实务》
【活学活用】
企业之所以制定发展目标，就是为了让企业全体员工清楚自己在企业发展中应该努力的方向，鼓舞他们的斗志。想要持续经营的企业，就要制定一个个清楚且能够让员工切实可行的目标。目标制定得不符合实际，往往会导致失败。
曾经不可一世的法国皇帝拿破仑的失败，就是因为制定了一个不切实际的目标的结果。1812年，在俄法爆发战争前，拿破仑的军队强盛一时，所向披靡，横扫欧洲大陆，拿破仑也更因此被尊称为“战神”。节节胜利冲昏了拿破仑的头脑，他想重新划定欧洲政治地图，并把征服俄国作为自己成功的最后目标。随后，他在没有对自己的实际情况进行认真分析的情况下，仓促制定作战目标，结果为失败埋下了祸根。
1812年，拿破仑的军队开始出征俄国。但是，因为俄罗斯幅员辽阔，拿破仑的战线拉得过长，导致兵力不足，一再分散。再加之给养不足和兵员大量减少、暴风雪袭击等原因，拿破仑军队处境越来越艰难，最终兵败俄罗斯。曾经60万威武之师，在撤出俄罗斯时，仅剩下2.7万名残兵败将。此后，法军便一蹶不振。三年后，在滑铁卢会战中，拿破仑被欧洲联军彻底击败。
拿破仑对自己的实力缺乏正确的评估，也没有正确地了解对方情况，结果制定了错误的目标，导致惨败。由此可见，制定切实可行的目标是多么重要。
一个关键的目标可能影响企业兴衰命运，如果目标制定得正确，往往能够在竞争中抢占先机，赢得优势。
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通信、电工产品研发、生产和销售的特大型国有控股企业，其几大主导产品都在国内销量榜上名列前茅。特别是以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品是TCL集团的主要利润来源。
随着业务的发展，集团制订“龙虎计划”准备开拓国外市场。在进军发达国家市场期间，也就是2001年到2003年的这三年间，集团总裁李东生亲自到世界各地考察，寻找国际合作的机会。2001年，TCL集团开始不断与国际知名电子集团展开合作，比如，与飞利浦和松下电器的合作。2002年初，TCL集团又低调宣布完成股份制改造，引入数家国际国内战略合作者，其中东芝、南太电子、住友、金山和Pent口等国际企业都成为TCL集团的大股东。通过以上行动，TCL集团逐步走向了国际化道路。
经过几年发展，TCL又提出“阿波罗登月计划”，随后，TCL有计划地逐步实施开来。第一步，TCL逐步增持上市公司股票。目的是大量吸纳TCL通信的法人股，成为其绝对控股股东。第二步，快速制定换股计划。第三步，成功完成整体上市。2004年1月5日，TCL集团发布招股说明书，称集团将发行9.944亿股A股，其中，5.9亿股为向社会公众首次发行，4.04亿股为定向发行，用于与TCL通信的流通股股东换股。在完成了集团整体上市后不久，2004年4月7日，TCL集团又制订了移动业务分拆上市计划。
TCL集团真正发展时间为1997年，在短短的不到10年的时间里，突飞猛进。发展国际化战略，整体及分拆上市，总裁亲自考察，认真调研，制定的符合企业实际的目标终于给企业发展带来了巨大财富。
所以，制定切合实际的企业发展目标，对企业发展有着至关重要的作用。企业的领导层要明确企业目标，牢记企业目标。不能通过主观判断去制定企业目标，也不要过急、过高地制定不切实际的目标，更不要空喊口号，否则都可能给企业带来致命伤害。
通过目标管理进行业绩考核
【德鲁克如是说】
任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。
——德鲁克《管理：使命、责任、实务》
【活学活用】
德鲁克认为，每个管理者的工作目标都应该是由他对公司所做的贡献来规定的。比如事业部门经理的工作目标应该是由他和他的团队对公司在人力资源调配上所做的贡献规定的；而销售部门经理的工作目标，则应该由他和他所领导的团队对公司销售部门所做的贡献来规定的。
张杰是一家家具公司的销售经理，这年，他的销售业绩不错，他感觉很自豪。有一次，他急不可耐地向老板表白，说自己是多么卖力工作，是多么辛苦地劝说客户购买产品。听完张杰的倾诉，老板没有说什么，只是默默地点点头。
张杰看老板态度淡淡的，就鼓足勇气问：“我们的工作就是销售家具，难道您对我的客户有什么不满意吗？”
“张杰，你是销售经理，不是销售员，不要只把眼光盯在小客户上，应该把更多的精力花在普通业务员不能办到的大客户身上。”老板严肃地对他说道。
张杰恍然醒悟，自己本应该承担更大的责任，怎么能为区区的小客户而沾沾自喜呢？于是，张杰把手中较小的客户交给一个属下，自己努力去找大客户。最终，他给企业找到了一个大客户，他一个人创造的利润比十个普通业务员创造的利润还要多很多。
由此可见，身处不同职位的人，所要承担的任务也不同，需要有不同的目标标准。所以，目标管理的核心思想就是把目标分解后，企业的每个层次、每个部门和每个成员的工作业绩都可根据其需要达到的目标为标准进行衡量。
管理者通过目标管理，能够正确而公正地判断每个组织成员的业绩和工作努力程度，当然，这个目标的实现前提是对目标进行科学的分解。
通常情况下，如果没有目标分解或目标分解不清的企业，很可能就导致一些不公平事情发生。比如，一些人光说不做，推卸责任偷懒，管理者因为没有分清每个员工该达到的目标，结果也容易被花言巧语而不实干的人蒙蔽。企业上下环境就变得复杂而混乱，这样的企业怎么能留住优秀的人才呢？这样的企业怎么能够发展良好呢？在目标管理的条件下，考评不是看你说得怎样好，而是看你所做的和目标要求的差异程度，考量你所干出的业绩。
所以，要想员工在目标管理下激发出强大的工作热情，就要建立考核，明确每个员工的目标，并且要使业绩目标和员工的能力相适应。这样才可行、公正，能让人信服。那么，这个企业一定是很有效率的。因为仅仅是公正的评价就已经成为组织成员的激励因素。事实上大多数组织很难做到这一点，组织很容易错爱那些说得多做得少的人，导致那些真正埋头苦干的员工被忽视，以致影响组织的士气。
而对部门的领导业绩考核，就要了解管理者在计划、组织、指导与领导、人员配备、控制等方面的工作做得如何，才能知道那些管理者是否进行了有效的管理。这个关系到企业目标的实现，甚至关系到企业的生死存亡，所以，更要重视起来。
制定目标就要保质保量地实现
【德鲁克如是说】
当管理者对政治、财务、人事等这些问题进行妥协时，这种妥协是否偏离管理者的使命和目标，这将决定他是否能够成为一个卓有成效的管理者。
——德鲁克《管理未来》
【活学活用】
目标是指路明灯。想要做成某件事，你就得有个明确的目标，一个你和你的公司员工共同要瞄准射击的靶子。如果没有方向，作为管理者就不知该往何处去，还会为此浪费大量宝贵时间。有了目标，才能集中精力，带领大家直奔前方。
但目标固然重要，如果在实行中打了折扣，没有实现预期的目标，也不算是成功。面对未来要达到的目标，作为领导要一步步地走。如果想一步登天，转眼就实现总体规划，只能是把自己陷入了空想中。作为领导要做好多好多事，完成一个又一个的小目标，才能实现梦想。小目标的分设，使你能合理地将团队分成若干小兵团作战，继而发动总攻，大获全胜。
伊士曼化工原料国际有限公司是一家拥有50亿美元资产的化工生产商。该公司领导人在高层推行他们几年来在基层发展的经营哲学——全面质量管理，由此慢慢形成了一种自己的方式，有效地实现了保质保量完成工作目标。
伊士曼采用业绩标准实现战略目标时，采用了许多与其他公司同样的方式。不过，其质量流程显示出伊士曼公司的独到之处。在发展高标准的同时，伊士曼公司努力“把这些标准与我们的战略意图及顾客、员工、投资者、供应商和公众五大企业利益关系人联系在一起”。
比如，其中第一项高标准是顾客价值，第二项是员工留任率，第三项是社区满意度，第四项是一项主要的财务标准——经济收益。
伊士曼在企业内逐级实施这些标准。“相互维系”的团队建立相互维系的标准；高层团队是由11位成员组成的领导人团队，为整个企业制定高标准。领导人团队的每位成员又分头带领一个团队，制定出自己的标准。这些标准都是依据相关高层标准制定的，如此这般逐级落实到第一线。
这种方法，让企业中全体员工都能明确企业的发展目标，自己该实现什么目标，使大家有动力众志成城地一心支持各项决策。
以前，伊士曼在不同部门为不同员工制定不同的标准，并根据这些标准确定浮动薪酬。1994年初，伊士曼决定对所有员工采用一种浮动薪酬标准，投资回报。他们相信，这样会使公司上下心系一处。在公司制定重大决策，如关闭一间企业时，员工就能更体贴公司，会意识到良好的资金运作有利于他们的切身利益。即使公司小有举措，员工也会这样想，会更在意钱花得明智与否。
财务总监弗吉尔说道：“这就是员工的主人翁精神。”之所以有这种主人翁意识，是因为公司有一种管理体制，把高层战略和基层行动结合在一起。
正因为企业把上下捆绑在一起，让每一个企业成员都感到企业的发展和自己密切相关，所以，企业的目标更容易实现。
由此可见，企业领导既然制定了目标，就应该积极地实施，但是，在实施过程中必然会出现很多意外，让目标无法实现，其中最重要的是要调动起全体员工朝着目标前进的积极性，这样共同努力，才能克服困难，实现目标。
作为领导者应该不断地向员工提示和警告，需要为他们指引方向，需要让他们明白事情的重要性，需要让他们弄清事实的真相，需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连，还需要表明他们的贡献有多大，需要承认他们在公司中所处的地位，需要让他们看到自己的将来。
领导要将公司的长期目标转化为让自己部门的员工可以实现的具体目标，并为集体中的每一个人指明方向。同时，要达到目标，领导必须明确重点。帮助员工把握目标，如果偏离方向，应及时予以纠正。而这些也是员工愿意了解的事情，因为他们也不想生活没有目标，处于茫然无措的状态。
领导人员可以每隔一段时间和员工坐下来，共同描述一下整个部门及每个人将来的工作前景，这是十分重要的。这幅蓝图就是整个部门工作的重心，也是为员工提供的一个明确方向。称职的领导能根据自己上司的要求确定自己部门的工作方向。另外，他们还会向员工表明，除完成公司确定的目标外，他们还期望员工做些什么。当管理者为员工确定了具体的方向以后，他们自己最清楚以何种方式达到你所确定的目标。如果你不把公司长远宏大的计划的重点指给员工，不让他们感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系，他们的工作动力从何而来？如果你不讲明问题，员工怎么会认可其他同事对他的帮助？如果你不帮助员工做出重点选择，介绍一些他们从未运用的解决办法，他们怎么能够去面对那些十分棘手的问题？
可是实际上，我们在许多事情上失去了重点，看不到问题的关键，缺乏远见，只见树木不见森林，易于受外部的影响，看不到自己好的一面，只是想到那些阴暗面，只听那些自己想听的东西，做事没有分寸。
找一个时间，把一两个人拉到一起，共同讨论工作，开诚布公地研究问题。你只需给员工提出一些有关市场和竞争对手的情况，公司高层的最新指示，公正地判断员工的谈论内容。这有利于帮助员工找到问题的关键，保质保量地实现目标。
