人格魅力成就优秀领导
【德鲁克如是说】
一个人能不能当个好经理，取决于他看问题的眼界和道德责任感。
——德鲁克《管理的实践》
【活学活用】
作为一个领导者，肯定要具备一定的能力，但仅有能力是远远不够的，领导者还应该是个具有人格魅力的人。只有这样的人才能成为优秀的领导。如果缺乏优秀的人格魅力，领导者的能力再强，也无法领导他人，无法让他人产生信服。领导的领导力也会大打折扣。
人格魅力，作为新时期领导者个人素质的最高境界，彰显着领导者自身的道德素养和领导才华。它就像三月春风，潜移默化地感染和激励着下属，产生强大的凝聚力。
一个颇具魅力的人，是受人尊敬，受人爱戴的。而人格，作为人的气质、能力、性格、道德品质的综合，一旦和高尚、无私实现有机结合，便会给人增添无穷的魅力。
日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎就是一个非常有人格魅力的人，他给员工提供了学习的榜样。每当本田宗一郎遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。公司里的年轻人都非常佩服他这种身先士卒的垂范作风。
有一次，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里接待了一位外国商人。外国商人准备上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并进行了严格的消毒处理。然后才回到宴席上，回来后，他自己先试了试，高兴得手舞足蹈。
这件事让那位外国人深受感动，立刻和本田宗一郎签订了合作协议，生意获得了圆满的成功。这件事情让藤泽武夫感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。
有什么样的领导，就会有什么样的员工，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。领导拥有优秀品质，就为员工树立了榜样，自然会被员工所效仿，使企业形成了一种积极向上的文化氛围，激励员工努力工作。
想要成为一个拥有人格魅力的领导者，必须注意以下几点。
第一，以身作则，遵守制度。作为一个领导者，决不能凌驾于制度之上。如果领导都不能自觉遵守制度，那么，员工自然不会把制度当回事。所以，领导者一定要遵守制度，为下级树立榜样。
第二，管理者不能口是心非。领导者应该言行一致、直言不讳，这样才会赢得员工的尊敬和信赖。言行不一的人，往往无法让员工明白真正的意图，导致矛盾发生，阻碍了畅通交流，影响了管理成效。这样的人往往会遭人鄙视。
第三，作为优秀的领导者，应该多赞赏自己下属的才干和成就，不要抢功，应该尽量把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。否则，下级处处受压抑，自然抱怨。
第四，作为领导要勇于承担错误，知错就改，这往往会受到下级的尊敬。
总之，拥有高尚的人格魅力，才会得到下级的尊重，才会对人才有吸引力。一个追求名利的人不会有魅力；一个目光短浅、心胸狭窄、妒忌和报复心强的人不会有魅力；一个沾染了低级趣味、损人利己、假公肥私、极端自私的人不会有魅力；一个说一套、做一套，当面一套、背后一套的人不会有魅力；一个总抱怨下属不听话和素质差的人不会有魅力；一个政治老道、玩弄权术的人不会有魅力。只有那些堂堂正正、光明磊落，诚恳坦率的人才最拥有人格魅力。
总之，作为领导者应该塑造自己独特的人格魅力，让自己人格的光辉笼络更多的人才，为我所用。
领导的根本任务是完成组织使命
【德鲁克如是说】
卓越成效的领导就是要明确组织的使命并完成这个使命。
——德鲁克《管理未来》
【活学活用】
任何一个管理者都有一个根本任务，就是完成组织使命。完成组织使命是建立企业战略、目标、计划、具体工作等问题的基础。
沃尔玛的创始人沃尔顿提出组织的使命是：要永远以“优于其他商家的服务质量”的理念来对待顾客。在这一使命的督促下，领导通过安排下属的具体工作，将这种思想也同时灌输到了每个沃尔玛员工的心里，从而使其成为令同行叹服的超强企业——这个企业总是能以最优惠的价格售卖产品，总能及时从远方调集物资，总能保持工作灵活变通、应对及时。而这些优点的形成，都要得益于领导坚决完成了组织的使命。
领导者首要的任务就应该是完成组织使命，要心怀强烈使命感，保证完成任务。
《把信送给加西亚》中的主人公安德鲁·罗文中尉就是一个极有使命感的人。
在美西战争爆发后，美国总统麦金利需要和西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。但是当时加西亚在古巴丛林的山里，而且没有人知道确切的地点，然而美国总统又必须尽快得到他的帮助。于是，总统找到了安德鲁·罗文中尉，因为只有他才有办法找到加西亚。结果，罗文不负重托，历经险境，仅用三个星期就找到了加西亚将军，郑重地把信交给了他。
在罗文送信的过程中，他没有受到任何强制约束，他完全可以不送信或者中途跑掉，但他没有。正是他内心的责任感和使命感及忠诚度等道德规范支撑着他历尽艰险将信送给了加西亚将军，最后罗文也成为了民族英雄。
当然，领导者每天有很多事情要做，有很多人际关系要处理，但无论做什么事情，都应该围绕完成企业使命这一总目标而努力，这样做事情才不至于浪费时间，才有成效。
领导不仅要有使命感，还要有坚决完成组织使命的决心和方法。而领导不可能一个人去完成组织的使命，他的职责是带动企业员工共同完成组织使命。因而提高企业员工的积极性，就成了其中的重要一环。
为此，企业的领导应该想办法使员工在企业中有很大的成长空间，让他们能够在企业中不断地获得新知识、新技能，这样员工的积极性自然就高了，领导者在安排员工共同朝着完成企业使命的任务时也就更为顺利了。
另外，企业领导者还应该让员工在工作中获得成就感。特别是知识性员工对成就感的追求非常强烈，他们不仅仅要靠工作生活，还要靠工作获得更多精神上的满足。了解到个人工作对企业的发展有影响，就会让员工产生成就感。
缺乏个人成就感是很多优秀员工辞职的原因之一，他们不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们及他们的同事做得更好更出色。个人成就感可以来自很多方面，有晋职上的荣耀，有优越办公条件的气派，也有业务上的开创性和领先性，还有良好的社会反馈及个人能力的逐步提升。常年从事单一的工作，或者总是为他人作嫁衣裳，缺乏与外界的交流，这种工作往往会使人们烦躁和情绪低落，从而萌生去意。一个优秀员工的离开，对企业也是一个损失。所以，企业领导者为了完成企业的使命，就应该让员工感受到成就感，让他们安心工作。
总之，企业领导者应该认识到自己的根本任务，不是坐在其位，无所事事；更不是坐在其位，指手画脚。而是心怀责任，以完成企业使命为目标，团结员工共同努力奋斗。
管理需要以制度为基础
【德鲁克如是说】
企业的日常运营都必须遵循严格的制度，包括采取的行为和应该负的责任，以及高绩效、对个人及工作的尊重。这种管理精神能够为卓越领导奠定良好的基础。
——德鲁克《管理未来》
【活学活用】
“无以规矩，不成方圆”，一个重视企业制度，并严格遵守制度的管理者，才能保证企业有秩序地稳步发展。所以，德鲁克说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好的管理者。” 制度比资金、技术甚至人才还重要。
美国国际农机公司创始人，世界上第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称“企业界全才”。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，没有一条道路是平坦的，但是他以自己全才的素质，赢得了市场的屡屡成功。作为产权人公司的大老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地地着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤害员工的感情。
有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员做出了这一决定，梅考克在决定上批复表示赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈，他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共，3个月不拿工资也毫无怨言。而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而日夜啼号。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况，梅考克十分震惊，他立即安慰老员工说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以，你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里。老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”而梅考克却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。
“不，我不希望你为我破坏了规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”
事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。
还有一次，有几个在梅考克手下工作多年的员工，在公司遇到困难的时候背离了他，十几年后，公司状况得到好转，这几个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。在这几个人离开时，梅考克也为此深感痛心，气愤地说：“我希望永远不再见到你们！”如今，公司兴隆，事业大振，梅考克早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育。从此以后，他们同梅考克同心协力，为国际农机商用公司的强盛做出了自己的贡献。
一方面是个人感情，一方面是公司制度，梅考克很巧妙地在这两者间取得了平衡。优秀的管理者必定是一个规章制度的制定者和维护者，只有严明纪律，凡事按规章制度走。否则，每个人都有自己的思想和行为，谁都按自己认为正确的想法做事，企业就会乱成一锅粥。最终，影响整个企业的绩效。只有企业用制度规范人们的行为，整体步调一致，企业走得才更稳更快。而这就需要领导者拥有高超的领导艺术，将制度和个人感情巧妙平衡，做出正确的决策。
管理重在引导他人优化环节
【德鲁克如是说】
一个企业到底是为了短期成果还是为了“长远大计”而运营，这是一个价值观的问题，企业要二者兼顾。
管理企业就是要平衡各种需要和目标，若一味强调利润，会误导管理者的长远目标，危害企业的长期发展和生存，这是管理中最糟糕的做法。
——德鲁克《管理未来》
【活学活用】
领导是企业大家庭的家长，负责企业上下所有的大情小事，把领导比做企业的大管家再恰当不过。所以，领导的管理实质就是把企业各项资源所蕴涵的力量都挖掘出来，整合各种资源为企业创造价值。而工作是人做的，绩效是人创造出来的，所以，领导者最终是引导人的行为。一名指挥家说：“我站在那里只是挥动我的双手，嘴巴并不发挥作用。所以说，我的指挥只是把人们原先会的去引导出来而已。”
他断然不会在表演过程中从台子上跳下来，抢过小提琴自己拉。即便他也会拉小提琴，甚至比小提琴手拉得好上千百倍。同样，管理者也不能越权干预员工的工作。
过去小生产的管理观念是领导者事必躬亲，内政、外交、军事、后勤他一个人全管，甚至多年来都把事必躬亲当成了一种美德。比如诸葛亮，实际上最后就是累死的。事必躬亲在小范围内是可以做到的，但在社会化大生产的今天是绝对不可取的。因为事必躬亲不仅不能培养主管的独立工作能力，甚至还会培养一批不动脑筋的“懒蛋”。为什么蜀国最先灭亡了，就是因为诸葛亮管得太多，所以他死后，身后没有接班人。因此，管理必须要有跨度，有规范，分层次逐级进行。
古罗马的《法典》上曾有这样一个很有趣的规定：高级长官不宜过问琐事。著名的军事理论家克劳塞维茨也说过这样一句话：“了解一切细节对统帅来说是有害的。”这一切都充分说明：高层领导必须把主要精力放在与全局密切相关的重大问题上，而不能过多地去管那些细小的琐事。
作为领导，主要任务是帮助他们学习怎样表现得更好，指导他们，鼓励他们。如果这样，看似管理者要干的事情很少，其实不然，就像指挥家的工作看似简单，但在优美音乐合奏出来的背后，是他精心挑选音乐家，安排排练，贯彻纪律，以及帮助他们进步等一系列辛苦努力出来的。
领导者的工作，也应该是优化各个环节，把最优秀的团队呈现给上司，给同事，给其他所有的人。当然，各个环节都需要和人协调，所以，善于平衡各种关系，善于处理人际矛盾的领导，更容易胜任。一个成功的领导者就要善于抓住事物的本质，通盘考虑，找准工作的平衡点，把多种因素调整到最佳状态，最大限度地整合资源，为同一目标积聚力量，实现工作效率和社会贡献的最大化。
找准平衡，第一要保证班子结构的平衡，内部人员既要有创新型的思想家，也要有条理型的组织者和实践型的实干家；既要有管理型的人才，还要有专业型的人才；既要有活泼开拓型的人才，又要有冷静稳重型的人才；既要有年轻新秀，也要有中年支柱。
第二，用人要保持平衡，坚持任人唯贤，唯才是举。在提拔身边的、用着顺手、感觉顺心的下属时，要通过民主渠道，听取集体的意见，这样既会使大家心服口服，防止班子内部产生“非议”，又能把能人遴选到其适合的岗位上来。
第三，保证人际交往的平衡。对于领导干部来说，基于所处的位置和拥有权力的特殊性，则必须慎之又慎，正确摆正与亲戚、朋友、老乡、战友、同学和下属之间的关系，与他们等距离交往，保持一种同等、平衡的亲和力，不因“裙带关系”就亲近谁，不因“对己有用”就偏爱谁。与自己交往过密的，要有意拉开距离；与自己接触比较少的，要创造机会主动接近。
