汉朝开国君王刘邦曾和他的部下韩信有这样一段对话： “如果我去亲自带兵打仗，你认为能够带领多少士兵？” “陛下最多只能带领10万大军。” “那么，你能带多少兵呢？” “我带兵则越多越好。” “那你这样有才能的人，能力在我之上，又为什么要做我的下属呢？” “因为陛下不是士兵的长官，而是将军的长官。” 从这段对话中，我们可以了解到，在指挥军队打仗方面，韩信的才能的确胜过刘邦，但是，刘邦却有办法使用能带兵打仗的韩信的才能。对于这一点，《汉书·高帝纪》中，记载了汉高祖刘邦这样一段话：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
汉高祖刘邦的这段话，值得我们深思。如果只是拿才智来比较个高下的话，那么，比他才能出众的人有很多，但正是这个各方面才能都不是很突出的人却建立了大汉王朝，统治中国几百年，他能取得如此成功的关键就是能知人善任。善于使用比自己有才能的人，由此可见，刘邦称得上是杰出的管理者。
凡欲成大事的企业家，他都能够把比自己能力强的人才招揽到自己旗下，并且诚心相待，才能有利于企业的长远发展。
复星集团董事长郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业，身无长技。但也正因为如此，他总是去拿问题去请教别人，什么事都要找专家，这也让郭广昌逐渐学会了用人。
郭广昌对用人方面有很深刻的体会：一定要学会使用比自己强的人。要学会使用你的老师——那些比你强的人都是老师；要学会用在某个领域比你强的人——这些人通常是某个领域的专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断寻找老师的过程；复星能够快速发展到现在，就是老师找得多、找得准。
话虽如此，但是一个老板敢不敢用比自己强的人，是考验老板领导能力和胸怀的事情，很多老板在这一点上常常犯错误。作为老板都有这样的想法：别人比我强，那么，我就在员工的心目中失去了威信，就没有人听我的话了；员工中有人比我强，那么，他肯定觊觎我这个位置，就成了养虎为患，早晚会取代我；有本事的人都有野心，早晚会自立门户，我又何必给他发展的机会，把他养成自己的敌人呢？
出于以上种种心态，老板会嫉妒比自己强的员工，当比自己强的员工工作得到各个部门的赞许和支持时，老板会觉得威胁到自己的最高权力。于是，老板就会有意无意地疏远、压制这些比自己强的员工，这严重地挫伤这些员工的积极性。正所谓，“海纳百川，有容乃大。”嫉才是管理者的一个大忌。管理者的任务就是招到比自己更强的人，并鼓励他们充分发挥所长为自己服务。这本身就证明了你的能力。害怕下属超越自己、抢自己风头而对功高盖主者施以严厉打击的领导是很难做大企业的，因为他把能够协助自己，帮助自己出谋划策的人都打压下去了，那么，他就只能依靠自己的能力和智慧去做事，而一个人的智慧毕竟有限，是不可能将整个企业做大做强的。美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维告诫我们：如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为“巨人”公司。我们领导者应该善待比自己能力强的人。
当然，有能力的人都有自己的性格，不会随波逐流，想要驾驭这样的人才，需要讲究一些方法。对这些人应该尊重，以诚相待。越尊重他们，越能对他们坦诚相待，就越能使他对你信服。比如，在交流的语言上让对方感觉到亲切和被尊重感；对其擅长的工作，放手让他去干，出了成绩表扬他们，出了问题自己主动承担；多向他们请教自己不懂的东西，多对他们的优点夸奖；如果对方出错，只需点到为止，因为他们都是聪明人，给他们留面子；等等。这些都能增加这些人才的荣誉感和归属感，也会对老板产生敬意，会因为信服老板，而甘心为老板献力。
美国的“钢铁之父”卡耐基墓碑的碑文上说：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息于此。”一个伟大的管理者，都应该懂得使用能力比自己强的人的重要作用。
不必过分强调升迁
【德鲁克如是说】
即使在一个高速发展的企业中也只有少数人能够升为管理者。每5个管理者中，通常会有3~4个人因为过度重视升迁，而产生挫败感，并士气低落。
——德鲁克《管理的实践》
【活学活用】
“升迁”这个词对每个人都是很有吸引力的，升迁代表着薪酬提升，升迁代表着社会地位提高，升迁能让人产生荣誉感，当员工获得升迁后，他会因此而更加努力地工作，会大大提高工作热情。所以，“升迁”不失为一个非常好的激励措施，但管理层的人员毕竟少，只有少数人才能获得这个荣誉。所以，因为升迁而带来的诸多人员之间的矛盾非常常见。
某高科技公司，拥有员工三百多人，最近，该公司雇用了一名刚刚获得MBA证书的王玲。王玲工作能力非常强，且专业基础扎实，性格果敢，富有开拓性精神，人际关系也处理得恰到好处。因为她工作非常出色，在进入公司后不到半年就被提升为了部门主管，通常情况下，只有工作一年之后才有可能升到这个位置。
在王玲工作的第二年，她因为工作表现出色，再次被委以重任，负责某个尖端科技项目开发的负责人。这个项目非常重要，另一家公司正在与这家公司竞争。
王玲在新岗位上工作不到两个月，这家公司的老板意外地收到了这个项目组中五位专家的辞呈。老板找他们谈话，他们都肯定了王玲的工作能力，但他们还是不满意她，因为她升迁得比他们这些工作了七八年的人还快。所以，他们决定去另一家公司显示一下自己的才干，和她一比高下！
这是一个非常棘手的问题，也是管理者常常会遇到的事情，因为对某人的升迁，其他有一定条件的人都会因此而有些抱怨。这会大大影响其他员工的工作积极性，甚至因此而造成人才的流失。所以，升迁太敏感，作为领导者要慎重使用这种激励措施。
升迁成为领导者不仅仅需要才干，还需要有一定的工作经验，也就是我们通常说的资历。只有这些条件都具备，能够超出其他员工，其他员工才会认可领导的这个决定，其他员工才不会抱怨。
所以，想要表扬某人的工作能力，其实并不一定需要采用升迁这种做法，有时候淡化员工的升迁意识，更有利于工作。因为员工一味关注升迁，就容易把更多的精力集中在怎样处理好人际关系上，并且员工之间都相互警惕，相互倾轧，担心他人强过自己而获得升迁机会。所以，我们管理者不如少强调升迁，并且在升迁问题上，应该有明确的制度和标准，保证每个员工都是通过公平、公正的竞争才会获得升迁，而不是根据某个领导的喜好升迁某人。
但是，即便这样制定规范的制度，有时候也不能避免员工之间出现矛盾，因为过分重视升迁而产生消极心理。所以，我们还是避免过分强调升迁。为了转移员工的注意力，我们可以使用其他激励措施，让员工把更多的时间用在努力工作上。比如，为了表扬某人，可以提高他的薪酬或者发放奖金，表示鼓励，这样就引导员工朝着努力工作方向发展。让工资来体现一个人在企业中的分量和地位。当然，奖金太少，就无法体现公司对其的认可。所以，最合适的是所给奖金与晋升增加的工资差不多，这样，每个员工心里就清楚了，升迁只是个附加的头衔，只要你有能力，会能获得相应的回报。这样，就会大大激发员工的积极性。
知人善任，有效利用
【德鲁克如是说】
提高效率的第一秘诀就是要了解做事的人，并善于利用他们的优势、工作方式和创造的价值。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【活学活用】
知人善任，包括知人与善任两个相互联系的层面。作为领导，不仅要有爱才之心，更要有一双善于识别人才的慧眼，了解每个人的优缺好恶，善于发现各类人才。通过对人才的了解之后，我们才能做到善任，把人才合理地用在不同的地方，让其真正能发挥自己的才能。
马歇尔最大的特点是“知人善任”。他随身有一个黑皮笔记本，记录着他耳闻目睹的一些有才华、有培养前途的军官的名字和表现，还有他的评语。艾森豪威尔就上了马歇尔这个黑皮笔记本。
1941年夏天，艾森豪威尔在第3集团军当参谋长，军衔为上校。当时，这个集团军正在搞一次大规模的夏季演习。这次演习最突出的特点是后勤保障及时、有力。这个问题在当时美军中是一个大大的难题。演习计划是艾森豪威尔弄的，马歇尔看了之后说，后勤保障牵涉面极广，能协调得如此好，得益于事先计划得周密。于是，这个评价就上了马歇尔这个黑皮笔记本。这是艾森豪威尔第一次上了他的笔记本。
1941年12月7号，太平洋战争爆发，艾森豪威尔被调到陆军部工作。12月10日，艾森豪威尔向马歇尔报到。报到这天，马歇尔跟他讲了20分钟，然后问他一句话：“我们在远东太平洋的行动方针是什么？”艾森豪威尔冷静地说：“将军，让我考虑几个小时再回答您这个问题，可以吗？”马歇尔说：“好！”在他的笔记本里面，艾森豪威尔名字下面又多了几个字：此人完全胜任准将军衔！
艾森豪威尔第三次上笔记本，是在决策美国究竟是“先欧后亚”，还是“先亚后欧”，还是“欧亚并重”的战略问题上。
太平洋战争爆发之后，美国上下多数人都认为，应该将太平洋作为美军的主战场，先打败日本，再去打希特勒。然而罗斯福和马歇尔从大战略考虑，必须要“先欧后亚”，先打败希特勒，回过头来再打日本人，把主要作战力量放在欧洲。1942年4月7日，马歇尔先到英国访问，和英国人达成了一项联合作战的议案。回过来之后，他没有对任何人透露议案草案的内容，然后让艾森豪威尔飞往英国做一次实地考察，并对在英国设立美军指挥机构、处理日后征兵等事务提出具体建议。艾森豪威尔领命飞赴伦敦，10天之后，回国了。6月8日，他完成了一份报告，就是《给欧洲战区指挥将领的命令》这个报告，放在马歇尔的办公桌上。在报告中，艾森豪威尔详细地提出了美军在欧洲作战，各军兵种统一指挥问题。
马歇尔在听完艾森豪威尔汇报之后说了一句话：“我当然要阅读，但是你也许是执行这个文件的人；如果是这样的话，你打算什么时候飞赴伦敦？”这句话就意味着未来在欧洲作战的美军将由艾森豪威尔来统帅。而当时艾森豪威尔还是一个刚刚晋升为少将的军官。不仅艾森豪威尔想不到，整个美军，整个美国都想象不到。马歇尔在给罗斯福的提名报告里，有过这么一段话：“艾森豪威尔不仅具有军事方面的学识和组织方面的才能，而且还善于使别人接受他的观点，善于调解不同意见，使人感到心情舒畅，并真心地信赖他。而这些品德和长处，又恰恰是我们驻欧洲部队统帅所必须具备的素质”。最后，艾森豪威尔没有辜负马歇尔，表现出色，成了美国历史上有名的将军。
另外，乔治·巴顿、奥马尔·布莱德雷等一大批优秀的军事家，都是马歇尔这个伯乐大胆起用的。
那么，我们怎样才能像马歇尔那样识人入木三分呢？识人应该是一个动态长期的过程，特别是所选择的人需要担当更重要任务时，了解一个人一定不要急，要全面了解；了解他有什么才能，他的性格、特征、长处、短处是什么，他的品德、修养怎么样；在周围环境发生变化时他的表现如何。通过以上种种考察，才能选定这个人是否是个人才，并且能胜任什么岗位。
另外，企业内部人才应该优化组合，优势互补，让每个人的长处都得到充分发挥，让每个人都干自己喜欢干的事情，这样，员工才会快乐、有成效地工作。
