如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，就可能造成一种无所谓的企业文化。任何企业中都可能存在“无所谓文化”，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。在“无所谓文化”中，员工更注重行动而不是结果。
员工有这样的思想和行为，是因为当他们失败或企业濒临倒闭时，不会对他们带来任何不利后果。他们不断闯祸，却一次又一次蒙混过关。
要打破员工“无所谓文化”，或调动那些唯恐失去工作的员工的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果员工觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。心理学上的两个重要发现解释了这种现象：
1. 随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。
2. 当成功概率达50%时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。
企业的员工一般处于以下3种状态之一：
1. “无所谓”。这种状态下，员工面临的风险极低，凡事都想当然，不管他们表现多么差，都有安全感。
2. 身处恐惧中。风险或焦虑度太高，凡事谨慎，不管他们表现多好，还是没有安全感。
3.努力获得。这种状态下，风险程度适中，员工会因为面临适当的挑战而发挥最好。这是唯一真正富有成效的状态，员工肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。而这点恰好使他们能获得满意的结果。
企业要繁荣，员工要发展，努力获得是每位员工应有的态度。这种环境中，员工和企业创造性喷涌，灵活善变，努力获得那些真正重要的结果，才会成功。
要引导员工走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，是帮助企业实现最为关键的目标。没有成功，就没有企业，也就没有工作。
不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。
危机激励，置之死地而后生
老鹰的寿命和人类差不多，可以活到六七十岁，但是老鹰的生命历程并不是一帆风顺的。三十多岁的时候是老鹰生命的最旺盛时期，但是它的优势同时又变成影响它生存的危机因素：它的翅膀很长，展开有近三米；羽毛很丰满，沉重的羽毛使它不能扶摇直上，翱翔云天；喙又硬又重，影响它捕食；鹰爪又弯又尖，影响它撕裂食物。这个时候的老鹰，如果再这样继续下去，最终会因为羽毛的过于沉重而不能飞翔，因为鹰爪又弯又尖而无法捕捉食物，因为喙又硬又重而无法进食。为了生存，老鹰不得不忍受炼狱般的磨砺：它必须飞到山的最高峰，在最高处给自己垒一个简陋的窝以避免天敌的袭击，然后在山顶的岩石上，自己将又硬又重的喙摔碎，忍饥挨饿，等待新的喙长出，再用新的喙将自己的又弯又尖的鹰爪拔掉；再等待新的鹰爪长出，用新长的有力的鹰爪将羽毛一根一根拔掉，等待新的、轻盈的羽毛长出。……这样经过炼狱般的150天以后，老鹰会长出新的喙、新的爪、新的羽毛，显得更加年轻、敏捷、有力、凶猛，获得重生。
作为企业来讲，风险因素可以转化为企业发展的动力，风险越大，所获得的收益可能就越高，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。
1985年，在世界范围内连续发生了三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。当时，波音公司正与欧洲“空中客车”争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商战波音公司输定了。
面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起了买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合作制作767型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂商提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A一320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。
企业在面临严重困难局面和其他不利局面时，可以采取置之死地而后生的危机激励法。危机激励法就是当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，可以用“不死即生”的方法来激励员工。通常的做法是：
1. 必须将目前的危机状况告诉全体员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。
2. 必须有不战即亡的观念，断绝员工的侥幸心理。
3. 激发员工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，发挥出平时没有的潜力。
4. 寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲儿，一举爆发出来，定能突破难关。
尽管危机激励法很特殊，不可常用，但对于让员工有危机意识，不满足于企业在本地、本行业中的现有地位都是十分必要的。
危机激励案例集锦
◎ 日立公司的危机感管理法
1974年在石油危机的冲击下，日立公司和其他公司一样，在经济上遭到很大的损失，在这种情况下，日立公司采用了“危机激励法”。
首先，他们施用“精神刺激法”，让工人们“暂时回家待命”。对公司来说，这样也不会有多大的节约。但日立公司认为：在生产任务不足的情况下，与其让全体工人在工厂里拖拖拉拉地只干70~80％的活，还不如让大部分工人回家待命，这样更有利于保持工人饱满的劳动热情。同时，离厂回家待命能使职工有一定的危机感，有利于刺激职工产生紧迫感。其次，按“救灾式管理法”调整管理干部的工资。1975年1月，日立公司对4000名管理干部实行了削减工资的措施，其中董事长、总经理、副总经理减薪15％；高级干部、理事减薪10％；参赞、参事、参事助理减薪7％，副参事减薪5％。从而加深了管理干部的危机感。
1975年4月，日立公司又将新录用的工人上班日期推迟了20天，促使新职工从一开始就产生紧迫感，并让其他老职工产生危机感。
由于采取了这些措施，有力地促使了工人奋发努力，使该公司的“恢复情况比其他公司快”。
◎ 肯德基的“神秘顾客”
美国肯德基国际公司遍布全球60多个国家， 繁衍的“子嗣”多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？
一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？
原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客，秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。
◎ 把危机告知全体员工
20世纪60年代，加农公司打入了计算机市场，它研制的键盘式计算器试销后获得成功，十分畅销。但是好景不长，加农在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，它又改制新型计算器上市。由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅。与此同时，又遇到了第一次石油危机的打击，加农出现巨额赤字，濒临倒闭。
如何挽救颓势？当时在董事会成员中排名最后的贺来提出：应该把危机告诉全体员工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，振奋起背水一战的士气。这种危机感将创造出许多智慧，而在平时是产生不了的。
加农采纳了他的建议，向全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司高枕无忧的人紧张了起来。员工小组加强了活动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为员工日常议论的话题。贺来归纳了员工的建议和方案，提出了“优良企业设想”，这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥员工的积极性，使加农在短时间里走出了困境。
◎ 居安思危的通用
20世纪80年代初，罗杰·史密斯接任通用公司总经理。当时，正是通用公司冲破困境之后继续发展的时期，订货单不断增加，现金柜里已经装不下收进的钞票。面对这样好的形势，公司的领导们照理该舒口气，过上几天安稳日子了。
可是，史密斯却不敢有丝毫的放松。他清醒地认识到，像通用公司这样历史悠久的大企业，一旦满足于现状，停步不前，立刻便会被迅速前进的社会所淘汰。要坐稳世界第一的宝座，就必须居安思危，不断改革，不断革新设备。为此，他励精图治，在通用公司内刮起新的改革飓风，并不断提醒员工要有危机意识。
正是这种潜在的危机感，使员工不敢懈怠，激发了全体员工积极的进取精神，使得通用公司的竞争能力不断加强，以至可与日本汽车制造业决一雌雄。史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司——农神公司。投产后的农神公司，每年可生产40万至50万辆小汽车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本汽车公司一争高下。
