3．渠道成员的条件和责任
企业必须确定渠道成员的条件和责任。主要包括：
（1） 制定公平合理的价目表和折扣表；
（2） 对提早付款的分销商给予现金折扣或其他特殊保证；
（3） 地区权利划分，即分销商在什么地区范围内享有特许经营权。范围和责任必须划分清楚，尤其是对于特许经营和独家分销。
例如：
麦当劳向其特许经营商提供店面、促销支持、培训、通用管理和技术支持等；与之对应，特许经营商必须达到有关物质设备的标准；适应新的促销方案，提供所需信息及购买指定的食品原料等。
在确定了渠道选择的几种方案后，企业还需按照经济性、可控性和适应性三个标准来进行评估和选择。
（1） 经济标准是用来衡量各渠道方案的销售量大小以及各自达到不同销售水平时的成本大小。市场覆盖率是衡量销售渠道的销售能力的重要指标，销售渠道的成本包括开发销售渠道的投资和维持营销网络的成本。
（2） 可控性标准涉及对于销售渠道的控制问题。
（3） 适应性标准是考虑每种渠道的延续时间、获得新的销售渠道的可能性等问题。从经济和可控的角度考虑，含有长期义务承诺的渠道更为优越。
【第三节 销售渠道的管理】
为了保证系统能长期高效地运作，以实现企业的分销目标和整体目标，企业还必须对销售渠道进行管理和控制，包括必要时对渠道进行调整。
◎销售渠道成员关系管理
生产企业的销售渠道管理的一个重点是处理与各网络成员的关系。
1．建立销售渠道资料库
企业要注意与渠道成员进行双向沟通，注意收集、整理各销售渠道成员的信息资料，分别为他们建立资料库。凡是与销售渠道成员有关的信息，如市场覆盖面、营销额、商品构成、价格、广告、资本、声誉、竞争地位等都可收集，并分别为每一个成员建立一份档案，作为评估和管理销售渠道成员的依据。
2．密切与中间商的关系
传统的处理中间商关系的方法是以自己为中心，采取胡萝卜加大棒的两面手法，如高利润、补贴与推迟交货、终止供货的方法，从长远来看，这种合作方式也不稳固。如何建立与中间商长期稳定的合作关系？只有在加深对中间商的了解基础上，建立一套有计划、实行专业化管理、垂直的市场营销系统，把生产企业与中间商牢牢地结合在一起。
了解中间商的需要和对生产企业的愿望，包括在价格、交货情况、促销、市场调研、培训和售后服务方面所需要的合作。在此基础上，确定双方的合作目标、存货水平、广告、促销和培训方案。
3．激励中间商
通过对中间商的有效激励可达到对销售渠道成员的有效控制和管理，所有激励中间商的方式归纳起来有三种：
* 评奖，通过设置目标奖、成本奖、合作奖、付款奖的方式激励中间商；
* 竞赛，通过在营销网络内开展销售竞赛、服务竞赛、促销竞赛，调动成员的经营积极性；
* 地位提升，如评选最佳经销商，或由一般经销商提升为特约经销商，或提升为地区、全国总代理等。
4．冲突管理
一方面要采取措施预防冲突。在营销网络中获取领导地位，取得信任和尊重；网络成员之间加强沟通，协同工作；在生产企业决策时，必须考虑中间商的利益，以适当的方式帮助中间商，以利开展工作；预先进行损失投保。
另一方面妥善处理冲突。冲突产生后，营销网络领袖有责任制定明确的解决方案，采取有效的协调方式，控制局势，避免事态的恶化。当事的双方应头脑冷静，共同对问题调查，澄清事实，明确责任，探讨解决的办法。
◎实体分配管理
实体分配即通常所说的“物流”，指商品从供应方到需求方的物理空间移动，包括存货、送货等环节。实体分配管理包括：
1．存货控制
存货控制的方法是在科学预测商家的订货时间和数量的基础上，调整企业的生产，确定其库存数量。
首先是商家订货时间预测。虽然经验是决定订货时间的常用方式，但以下公式为确定订货时间提供重要依据。
安全订货点=订货前置时间×使用率
安全订货点是发出订单时，商家为了防止商品脱销需要维持的最低存货量。
订货前置时间是自订单发出以后到收到货物所需要的平均时间。
使用率是在某一段时间内，顾客每天购买数量。
其次是商家订购数量的预测。商家在确定订购数量时主要考虑订货成本和存货成本。定货成本是从发订单到收到货、验货发生的订货处理费用。存货成本包括仓储费、资本成本、税金保险费、折旧与废品损失。
再次是服务水平。企业制定存货水平时，要考虑到提供给客户的服务是否令其满意，保证客户的订单及时处理。企业在制定服务水平时应考虑的因素有：信任度、沟通情况、事先通知、送货时间、财务问题、商家对企业的服务期望及竞争状况。
最后存货水平控制。
在确定以上要素后，一方面企业可以帮助客户建立科学的存货制度，尽量使客户的成本降低。例如发达国家正推行的EOS系统就是一种用于零售商盘点和处理订货的管理设备。另一方面预测客户订货时间和订货数量，适时地调整生产，控制库存量。
2．配送
配送是按照用户的要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将货物交给收货人的过程。它要求在完全配货的基础上，完全按照客户的要求，包括种类、品种搭配，数量、时间等要求进行运送，是“配”和“送”的有机结合。
从服务方式上讲，配送是一种“门对门”的方式，将货物从配运中心送到客户的仓库或家中。由于现代消费的“多样化、个性化”，配送要求是“多品种、少批量”。企业在满足客户的要求基础上，为了降低经营成本，要求将小批量的订货转为大批量商品集合，充分利用运输能力。于是产生了“共同配运”的方式，也就是几个企业联合起来，共同组建和使用一个配运中心，共同制定配运计划，使用配运车辆，共同对某一地区的用户进行配送。
3．销售渠道信息管理
有战略眼光的企业都非常注意利用销售渠道收集信息。例如：
日本的三菱商社，在128个国家建立了124个分支机构，雇员3700多名，总部每天从各分支机构收到的电报4万多份，电话6万多次，邮件3万多份。
首先是信息的收集。企业利用销售渠道收集以下信息：市场信息，包括竞争产品和竞争者信息；用户需求及售后评价信息；有关未来产品变化方向及开发信息、与未来企业目标市场的发展与扩大有关的市场开发信息；有关顾客私人背景的档案信息；销售渠道成员的经营实力和经营特征信息。
信息收集要做到快、真、新、廉。收集的方法一般有以下几种：
* 固定反馈制度，利用计算机网络和现代通信工具及时接受反馈信息，如我国以经营绸布闻名的“谦祥益”，早在1919年就建立了“一天一封挂号信”。
* 调查表，专门为深入研究某一问题而设计以收集全面、具体的信息。
* 销售会议，利用企业举办的各种订货会、展览会、洽谈会、展销会、座谈会等形式收集第一手资料。
* 联谊活动，经常举办一些由企业管理人员、销售人员和营销成员的代表参加的旅游活动、联谊会、舞会和研讨会。
其次是信息整理、分析与使用。整理信息就是使信息系统化、条理化，便于储存与分析。企业搜集到的信息往往是鱼目混珠、真假难辨，剔除其中错误、片面或虚假的信息是整理的第一步。其次是将性质相同的资料按一定的标准进行归类、编号整理。然后，对经过整理的资料进行定量和定性的分析，揭示信息背后的规律。最后利用分析的结果用于管理实体分配、评价或调整销售渠道成员、以及调整营销整体策略。
