当有人有勇气提出问题，且经理愿意回答并当场改变政策的时候，计划就正式启动了。一旦坚冰被打破，其他听众开始克服怯懦心理并举起自己的手。
公司的后勤部经理约翰在谈到他答复小组提案的感受时说，“他们共提了108条建议，对每条建议我只有约一分钟的时间考虑该回答同意或是不同意。在半个小时里，我大汗淋漓。”会场上，职工将经理的座位有意识安排为背对他的上司，这使他在答复问题时，无法与上司交换意见，甚至无法看到上司的眼神和表情。不过，这次听证会的效果显著，所提建议为该部门共节约了近20万元。
听证会寻找一条途径来改进公司的工作，无论事情多么微小。事实证明，有相当一部分听证会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有10页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：“只要按一下控制键就行。”一个经理很友好地问他为什么不早说，他回答，“从没有人问过我。”
以下就是斯蒂芬认为“通力合作”计划已经取得的成果：
当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更深入地注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。我们开发这种创造性，更清楚地倾听这些想法……和把这些想法收集出来的愿望把我们引入了一个称作“通力合作”计划的过程。
“‘通力合作’计划有很多事情……会议……团队……训练……但是它的中心目标是培养一种文化，这种文化下，每个人的想法都有价值……每个人都是其中的一部分……领导是在领导而不是在控制……教练而不是旁观。‘通力合作’计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力，世界上最具有创造性但是不够恭敬，能量最充沛但是不够独立的劳动力。”
现在，斯蒂芬依然保持着自己高度参与的精神，他总是不断地呼吁：
“一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。如果你能让人们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都会好。”
“通力合作”听证会不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，注入了参与感和归属感，从而大大提高员工的工作热情。现在，“通力合作”已成为A公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客和供应商。
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学习型组织
雄心勃勃的斯蒂芬的另一个最大希望就是将A公司塑造为思想和智慧超越传统和层级的学习型组织。
斯蒂芬对学习的概念非常钟爱，以至他把对新想法的渴求看做领导能力价值首要因素。假如他一旦停止寻找新想法或者更好的行事办法，那将是他走下坡路的时候。斯蒂芬说：“通过成为一个学习型组织，我们已经消除了传统的多元业务公司的障碍——地域与市场的差异，并将其转变为具有非常作用的优势。”
A公司永不间歇地提供想法和信息，这一切是通过巨大的鼓励每一个人提出想法的学习机器来实现的。斯蒂芬宣称学习型文化的关键是“商业就是攫取智慧”。
斯蒂芬开始出任总裁的时候，脑海中并没有学习型文化的念头。但是一旦在其硬件阶段进行重要的改造，他就可以将注意力转向培育学习型组织的内部结构。斯蒂芬在软件阶段开始着手进行。听证会创造了信任的氛围，有助于提升无边界行为。斯蒂芬展示了他对A公司的远景期望。一个开放、富有激情的组织，对学习永不停息的追求是斯蒂芬一直的渴望与梦想。
他称这样的理想状况为“一体化的多元化”，同后来提出的“学习型文化”，这两个概念在本质上是一样的，最多是换了一种说法。学习型组织将使斯蒂芬各个分离的业务整体大于其部分之和，有助于对斯蒂芬的长期目标的实现：使A公司成为最具竞争力的企业。
斯蒂芬上任后A公司成功的力量之一就是广泛地推行学习型文化。假如A公司没有发展一个在全公司范围内传播其智慧和价值的运营系统，那么他的故事也许永远不会被广泛传开。一个等级森严、善于命令和操纵的组织在斯蒂芬的调教下转变为一个学习型组织，这将被视为他开创的成就之一。斯蒂芬的很多努力是为了将一个百年老店转变为一个学习型组织。在一个学习型组织中，员工可以获取重要的信息，寻找新的机会并被指望提出解决问题的具有创造性的办法。学习型组织致力于消除界限并有助于塑造信任和协作的氛围。在斯蒂芬关于学习型组织的图景中，源于这样一种观念：员工必须热爱好的想法，学习东西是一种荣耀，而不论它们是从哪里来的。在斯蒂芬出现以前的很长时间里，A公司倡导“非本地生产综合征”。假如某种想法不是产生于A公司，那么公司就不会对其感兴趣。“非本地生产综合征”是学习型文化的对立面，斯蒂芬向其心脏以及与之相伴的A公司陈旧的学习方式投射了一把匕首。
斯蒂芬在推进学习型组织过程中，有许多经验值得借鉴，总结如下：
首先要取消界限。学习型文化在一个充满层级与等级以及自大的组织中很难生根。
不要惩罚错误或者失败。在一个学习型的文化中，失败以及犯错误是可以接受的。斯蒂芬承认自己就犯了很多的错误。关键之处在于将教训融入整个组织中，这样每一个人可以从前车之鉴中学习。
期望人们不断地学习。在一个学习型的文化中，学习必须是有韧性的而不是一时的事情。它必须成为文化的一部分，并通过培训和会议而不断加强。斯蒂芬说过：在A公司，学习是“我们的血液”。
对促进学习型文化的行为进行奖励。督促管理者将奖励与企业所预期的结果相联系。当斯蒂芬刚就任的时候，股票期权严格地限定于A公司管理层中的出类拔萃者。他把这一切改变了，使数以万计的A公司员工参与该计划。
在必要的时候向顾问咨询。广泛地使用顾问，将其学习神经集中在关键的事情上，例如培育企业核心价值观。斯蒂芬从不避讳承认他需要他所能得到的所有这些智慧并且有时要求助于外部专家。
向员工学习
渴求经营思路和创意的企业领导者们通常把一个重要的智慧源泉——他们自己的员工忽略了。他们错误地以为，关于公司的经营方略，员工是最不具发言权的，不说为好。斯蒂芬的想法恰恰相反。他信任员工的集体智慧，使他做出决策时往往偏重于甚至取决于员工的判断。
斯蒂芬的做法缜密而且系统，并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他深知，运用专业的调查技巧可以使他通过一定比例的员工进行大规模的广泛调研，对每一年度员工们的意见和建议仔细研究。在斯蒂芬眼里，员工们是智慧的，他深信，员工们是公司完善经营和发展业务的基石。
基于上述原因，斯蒂芬将员工意见调查视为开启A公司好学精神的一把钥匙。
每年4月份的第一个星期，斯蒂芬都会向A公司的全体员工发放总裁问卷调查表，征询员工对于公司整体经营策略的意见。此项调查征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。这让斯蒂芬坚信不已。
他做这项工作的最初想法是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。逐渐他意识到，问卷调查的价值远远超过检验实践，它已成为斯蒂芬热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，A公司可以及时对经营策略进行修正。最经典的一个例证无疑是斯蒂芬常常提到的第一次民意调查，员工们指出了为A公司所长期忽视的质量问题。为此，斯蒂芬借鉴了质量管理方法，在全公司内推行了全面质量行动。
员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是匿名的，他们还会直截了当地督促斯蒂芬对那些表现不好的公司职员或经理采取更加果断的行动。
向员工学习，斯蒂芬获得了大量的第一手资料，再经过加工整理，就可能成为著名的新的管理理念了。真正的保持好学精神，在汲取知识的过程中，不要放过任何一片蕴涵知识的园地。“最好的思想通常来自于高级管理层以外”，把员工当成主人，倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。
合法的抄袭
“抄袭是合法的，因为它倡导了一种好学精神。”
“通力合作”计划激发了A公司对新思维的渴望，这一计划改变了长期以来形成的传统观念：只有首席执行官和高级经理才知道什么对雇员来说是最好的。在今天的A公司，你不仅可以靠发明，而且可以通过想出一个好主意，并在你的部门中应用而成为英雄。
“通力合作”已渗入A公司的企业文化之中。公司的开放原则在这种好学精神中反映无疑，鼓励组织中各阶层交换想法，这种无障碍行为已经超出了A公司本身。因为斯蒂芬鼓励员工不仅在公司内部而且可同其他公司交流思想。
A公司熟悉世界各地的经营思想，并且激励一种对新思维的普遍的、永不满足的渴求。这是保持永久竞争力的唯一方法。
斯蒂芬强调，必须强制分享和运用这些新主意：“A公司之路不是唯一的道路，更不是最好的道路。如今，一个重要的假设是别的人，别的地方，会有更好的方法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它付诸实践——而且要快。
斯蒂芬继续讲道：“一个主意的好坏与它的出处无关……好主意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。
“回顾20多年来不断学习的A公司文化，”斯蒂芬说，“我们过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其他公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，C公司教我们学会了资产管理。D公司和E公司推动了我们学习全面质量管理。F公司和Y公司帮助我们学数字化。我们每天早上起来的时候，不要忘记要找出一种新的方法。绝对不要让各种致命的老毛病悄悄返回来，要坚持成为一家无障碍的学习的公司。
“正确答案也许在某处。关键是寻找解决办法，并且一旦找到好的办法，就要尽可能快地去落实。
“这看起来像抄袭，但它是合法的，它是盈利的。历史已经证明这种合法的抄袭已使一个公司变成了市场上最具竞争力的企业。”
哈利特村
哈利特村，一个位于C市某地的校园，A公司的管理发展培训中心。某著名杂志把这个培训中心称为“公司中的哈佛”。斯蒂芬把这个地方称为在所有变革行动中使公司的所有人团结在一起的“胶合剂”。斯蒂芬是这样描述哈利特村的，“我们在哈利特村的管理学院充当了一个论坛，成千上万的A公司管理人员来到这里，一起分享他们的经验、期望，时常还会分享他们遇到的挫折。”
哈利特管理发展学院是斯蒂芬一手创立的，正是在这里，发生了许多改变A公司历史的开创性事件。
哈利特村成了斯蒂芬许多革新行动的神经中枢。例如，正是在“大厅”中举行的一个会议促发了斯蒂芬创造听证会的灵感。
斯蒂芬经常到哈利特村的“大厅”（主会场）给A公司的管理人员讲话。斯蒂芬定下一个规矩，每个月造访哈利特村两次，并把时间用在与A公司各层次管理人员的交流上。据说，斯蒂芬在上任以来从未缺席过哈利特村的任何一个会议。这位A公司的总裁宣称：“我每天都在这里，或者在一个工厂里，闻它的气息、感觉它、触摸它，以此激励所有人。”
在哈利特村成立的初期，A公司的经营状况并不理想，当时斯蒂芬本可以在其削减公司成本的行动中关闭哈利特村，但恰恰相反，他不仅没有关闭哈利特村，反而投入更多资金用于改善哈利特村的环境，因为他感到管理培训对公司的未来至关重要。他极富远见地意识到他的革新行动需要一个指挥中心，哈利特村被证实是最好的场所。
多年以来，哈利特村还一直充当着A公司的思想库，强化了A公司的价值观念。无数的员工，从刚毕业的大学生开始，每年都要到哈利特村学习A公司的经营之道。在这里数百名A公司管理人员受到了培训，也正是在这里，斯蒂芬花费了无数的时间给A公司管理人员作报告，内容涉及从管理到具体操作举措的每一件事。
哈利特村还是公司资深管理层与那些刚从组织中提拔上来的管理人员进行交流的场所。斯蒂芬把哈利特村说成是帮助他时刻了解公司动态的场所，“那是我们把握组织脉搏的途径。”斯蒂芬说道。
正是在哈利特村，斯蒂芬讲述了最好的实践，并且为与A公司的市场视角保持一致，经验和参与人都不局限于某一地区，A公司通常把整套班子派往各地，以便有机会更多地了解这些地区。那些参与人带回最新的相关信息，并把这些信息推荐给A公司的高层官员（根据听证会的精神，这个人必须立刻做出回答）。斯蒂芬一直以为哈利特村“把学术界对知识的渴望与通常只能在规模较小、境况不佳的公司中见到的行动氛围结合了起来”。
哈利特村的存在对于建设学习型A公司意义巨大。来自哈利特村的经验很多，尤其是以下三点：
使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来。哈利特村成了所有A公司人的学习中心，斯蒂芬确保数百名A公司“领导人”都参与进来。通过吸引大量的管理人员，斯蒂芬把他的想法注入了整个组织。如果哈利特村仅限于高级管理人员，诸如全面质量管理这样的创举也不可能如此快地得以贯彻。
使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每个人都明白这一点。斯蒂芬在削减成本阶段仍大规模地投资于哈利特村，这就向每个A公司人发出了这样的信息：我们的公司将更加精干，但在公司智力投资上我们绝不会吝啬。在过去这些年中，哈利特村是斯蒂芬许多关键创举的中心，在那里，公司推广了最好的实践。
确保培训的市场化。哈利特村也是无障碍的代表。所有的A公司领导人都要参与培训，哈利特村通常也是要面向市场的。A公司把整套人马派往各地，目的是把A公司的经验和业务推向市场。“智力公众化”成为斯蒂芬的一个关键规则，哈利特村帮助A公司实现了这个有益的目标。
关于“附”的思考
