但是在早期，斯蒂芬为消除A公司的障碍所采取的最富进取的努力是开展大规模的全公司范围的被称之为通力合作计划的活动，这一方法最初被用来消除A公司内部障碍。斯蒂芬感到通力合作这一活动通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司的外部障碍。很快，斯蒂芬注意到通力合作克服并消除了“非本地生产综合征”，A公司的隔离不再存在。通过通力合作计划，A公司开始系统地考察全球知名的公司以获得更好的工作方法。这创造了A公司“好学精神”这一企业文化的基础，这种“好学精神”成为20世纪90年代后期另一重要的斯蒂芬的经营策略。
斯蒂芬说，发展无障碍的好学精神是通力合作计划最重要的成果，这种文化规范了A公司员工的行为准则。“今天，我们决不会有意雇某一个不会或不可能接受这种规范的员工。”
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B会议
雇用最杰出的人，并确保那些真正有用的人才尽可能、尽快地得到提拔。这正是斯蒂芬认为他在A公司所做的最重要的事之一。
斯蒂芬总是说他比其他A公司事业部的领导人花费了更多的时间在人事问题上。
每年的4月，斯蒂芬一定不会在A公司的总部。他正在外部研究、考评A公司员工的表现，同他的高层管理者商榷，快速做出决策，然后提升最好的人才并且保证使他们得到应有的奖励。斯蒂芬制订了一个年度的人事考评计划，其内容是对A公司的智力资本进行密切关注。
这项年度考评被称做“B会议”，即使在A公司，也没有人知道这称谓从何而来，但这丝毫不影响B会议在A公司的地位。这个会议将断断续续开上20天，直到5月份。可以说，这一段时间是这位年轻的总裁最大的一笔时间投资了。但他确信这段时间的付出是有价值的。因为没有什么比评价他的经理和让其中的最杰出者得到合适的鼓励和奖赏更为重要的了。
B会议的目的有：回顾并提出关于高级管理层的绩效，激励能力及发展需求方面的反馈；回顾为重要管理做的备份计划的安排；尽早确定深具潜力的人才以保证适当的发展；特别关注于关键的公司或事业部信息。但是事实上，在B会议上，斯蒂芬和他的高级幕僚将最大的注意力放在各个事业部的人力资源方面的工作上。
从每年2月份开始，每一位A公司雇员要填写一份自我评价表，然后他的经理要将一份评估意见上交上级的管理层。这份自我评价对A公司雇员来说，确实是一项棘手的任务。首先要遵循坦率、诚实的原则。但是承认自己做得并不够好是需要勇气的。
斯蒂芬和他的副董事长以及高级人力资源部门的负责人，在总部会见各事业部的负责人以及主管人力资源的高级主管，一般一个事业部需要花上一整天的时间，但A公司资本事业部则要花上两天。斯蒂芬当然也可以轻易地招呼这些主管去总部，那样对他来说就简单方便得多。但他宁愿亲自去这些事业部的所在地，在这些负责人的地盘上同他们交流。
有近500名行政主管及其之上的管理人员都要在这些会议上接受考核。这常常让斯蒂芬觉得精疲力竭，但也令他足够兴奋。他可以自豪地说，他虽然不知道怎样制造一个飞机发动机或是制作一个优秀节目，但如果他能够选用和提拔最佳人才的话，这些缺陷算不了什么。
B会议的过程对斯蒂芬是如此的重要，以致使他花去20多天的时间去发掘最好的业务部领导人。事实上甚至在全年中，他都在思索着这一问题并做到心中有数。
在早期，B会议几乎全部用于A公司本土的雇员，那时候A公司的海外员工人数远不能与今天的人数相比，所以这也无可非议。但随着时间的推移和国际雇员的增加，斯蒂芬意识到必须找到一个办法，将那些帮助A公司全球化的人全部包括在B会议中。这样，就引进了一种新的考评机制，从而确保了企业的海外分部被吸纳进入这个过程，办法是通过他所在的业务部A公司总部内部的相关部门考评，这样的考评是置于特定地区或国家的经理的管辖之内的。A公司不辞其苦，以确保没有人被遗忘在这一重要过程之外而没有得到相应的提升。
当每个A公司员工得到提升或分到股份的时候，都感觉是一种无比的荣耀。
对斯蒂芬来说，任何东西——经营策略也好，公司创新力也好——都比不上确保最合适的人得到选用和提拔更为重要。斯蒂芬坚持认为如果他不能做好人力资源方面的工作——员工和领导艺术，那么经营战略和价值观就会一文不值。
奖励的妙用
斯蒂芬说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。”
斯蒂芬认为，中层管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，他们最大的职责是激励他人，赞赏他人，并且懂得何时这样去做。
斯蒂芬很清楚A公司需要什么类型的管理人员。他在许多不同的场合描述了管理人员应该具备的品质特征，揭示出在A公司能够得以生存的唯一办法是：让自己成为团队中的一员，并使自己适应公司的价值取向和企业文化的要求。
上任之初，斯蒂芬就谈到了四种类型的管理人员并且解释了哪种类型能够取得成功，哪些则不能。
这些年以来，斯蒂芬则较少提及上述四种类型的管理人员，而较多地提到适合与不适合A公司的三种管理人员：
类型A：保留、鼓励、奖赏他们。
类型B：培训他们，以期待他们成为A类型。
类型C：放弃，尽早清除。不要浪费时间尝试将他们转变为B类型或A类型。
将四种类型的管理人员重新划分为三种，并不意味着斯蒂芬放弃了其中的一种。他只是为了使问题简化。斯蒂芬始终认为应该鼓励能够传承A公司价值观并完成财务任务的管理人员。
斯蒂芬一直关注着如何构筑最佳的企业领导层。但是此时他关注的焦点已转向研究如何确保给那些最佳的企业领导者以恰当的奖赏。
最重要的奖励方法有分配股票期权，斯蒂芬确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，他强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括上千名员工。
为有助于他这方面的努力，他采纳了被A公司执行官们称之为组织生命图的图表（将绩效分为：岗位模范；表现优异；受到好评；边缘；最差等5个等级），这张图曾经在A公司高级主管会议B会议中使用过，其目的是为了确定是否给A公司表现最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及公司是否对于那些效率最低的员工采取了适当的行动。斯蒂芬还将组织生命图与股票期权的发放结合在一起，根据绩效分配相应比例的股票期权。
正如A公司的汤姆·查克所言：“斯蒂芬不会事无巨细地过问，但是他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时我们必须留意查看那些最低效的人，并给予一定的处罚。”
利用员工的智慧
记得上任之后，斯蒂芬的第一次变革主要致力于改造A公司的硬件环境——裁撤冗员、业务重组。变革带来了收入和盈利突飞猛进的增长，也为A公司长期良好发展打下了至关重要的基础。
斯蒂芬把这些年叫做“硬件阶段”。硬件阶段使A公司更具有竞争力，但也对雇员产生了极大的负面影响。
对于留下来的雇员来说，能够逃过裁员的厄运，固然是好事。但是，面对着一个艰苦和不确定的未来，他们每天都有一种惴惴不安的感觉，他们无助地在新的工厂里跟着新的老板埋头于新的工作。更多的工人更努力地干活，以争取到剩余的为数不多的升迁机会。往坏处说，他们在恐慌之中工作。他们强烈地渴望着一种被认同感，渴望提高自信心，同时，渴望A公司关心他们的所想所为，因为他们彻底迷失了方向。
斯蒂芬深知以前的A公司所沿袭的终身雇员制给公司造成的积弊甚多，所以他不向他的雇员做出终身制的承诺。但这就意味着斯蒂芬必须提出新的激励机制，促使员工们勤奋地工作。这种新的激励机制的诀窍就在于：让员工们获得一定的权利，使他们感觉到自己是公司的“主人”而不仅仅是为公司打工的无名小卒。但是怎样才能激发起员工们参与公司经营的责任感呢？他怎么向他们说明他们真的有不同于一般的存在价值呢？
他的解决办法是“通力合作”计划——一项集中公司上下，内外各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。“通力合作”计划鼓励员工就公司业务中存在的弊端坦率地向上级主管提出自己的看法。通力合作计划真真正正地使员工的“饭碗”更加牢靠了。因为员工们帮助公司改进经营将有助于提高公司的业绩，而没有什么比提高公司经营业绩和竞争实力更能保障员工工作的稳定性。
“更有生产效率和竞争力的途径是释放工人的能量、智慧和自信，要想利用这些人的力量就要保护他们，为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。”
斯蒂芬要求A公司的管理层和雇员站在一起，倾听他们的意见。管理人员长期以来或许已经习惯了高高在上，一开始他们很可能抵触这种对话：他们怎会轻易地把公司的管理权交到不具有资格的“小兵”手上呢？
斯蒂芬决定冒险采取行动，他确信接触实际操作的员工真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。
斯蒂芬解放A公司工人的渴望很大程度来自于他的自由之梦。他喜欢说真正自由、公正的制度是建立在个人自由的基础上的，这个制度已经使斯蒂芬自己成为A公司历史上最年轻的董事长，也应该使公司的有才智的年轻工程师前进得更快。
很明白的道理，每一个雇员都希望自己对公司来说是不可或缺的，给他们以参与感和一定的权利会使他们觉得自己很重要。工人希望有被需要和受重视的感觉，这是业务主管们都知道的简单的事实，但需要一点儿牺牲。用减少管理的方式来达到加强管理的目的，这就是斯蒂芬的要求。
剔除“老板因素”
斯蒂芬一直提倡开展的“通力合作”计划，它的首要目标是在全公司扩大参与辩论的范围；它还有一个更深远的目标，就是从A公司中剔除“老板因素”。通过“通力合作”计划，斯蒂芬力求重新定义管理的传统概念，使倾听雇员的声音成为经理的一个必不可少的工作。同时该计划也赋予雇员以提出自己解决问题的想法的权利和责任。“通力合作”的目的是给予每一个人评价管理方式的发言权，并且防止各级管理人员在决策过程中发号施令。
“通力合作”计划有两方面的含义：
雇员必须能够面对面地向老板提出建议；
老板应该尽可能使雇员当场得到回复。
“通力合作”计划采取了“听证会”的模式。“听证会”的形式是：由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中开会讨论，专找管理工作中的弊病，提出解决问题的方案，并向大会报告其结果。各部门负责人要到会听取意见建议，并当场表态，使倾听普遍员工的声音成为经理们不可缺少的工作，同时给每个人参与企业经营的权利和责任。
参加会议的雇员和经理同样被要求穿休闲装，一般是休闲裤和T恤衫，这样就模糊了两者之间的界限。
一旦确定了会议的时间，邀请函就被送达参与者手中。在听证会上，员工和经理在一起确认“唾手可得的果实”（容易的问题）以及“高难度的”（更困难的问题），并告诉他们的上司应该如何作改进。该会议一般开3天，在第一天，确定关键的主题和问题，并且上司不被允许听取讨论。
在第三天的最后几个小时，经理们被允许重返会场，上司和雇员在最后一天的会面才显示出“通力合作”计划的特别和真正重要性。
雇员们已经花费了整整两天的时间来讨论上司，分析他的强弱之处，像看电影和戏剧一样从头到尾地审视他。在经理走向前台的时候，他不知道在过去的几天里别人对他作了什么评价。在“通力合作”计划的最后时刻，与会者提出了他们的建议，要求经理们只能采用以下的三种方式来回答：
当场同意实施建议；
拒绝建议；
要求更多的信息，实际上推迟了决定，如果这样的话，必须指定一个截止日期，确保在此之前给予答复。
按照惯例，建议的80%立刻就有答复；如果需要另外的研究的话，必须在一个月里给出答复。
听证会的目标是提出具体可行的，而不是模棱两可的方案。实际上，不允许有模糊的词句，要求与会者尽可能地精确，每一建议至少要由三种行动方案组成，每一个行动方案都要有一个时限。“通力合作”计划的领导还会安排一个“除障者”，由他确保在时限之前完成。
听证会在斯蒂芬完成了精兵简政以及机构重建之后导入，在一开始受到怀疑，某些员工视这为裁员的另一种方法。但到了现在，几乎每个员工都参与了至少一次听证会。
通过听证会，斯蒂芬发出了一个强有力的宣言：那些与工作、顾客最接近的人拥有最有价值的思想，除非公司找到一种利用这些知识的方式，否则公司不会尽其潜能。
斯蒂芬提出的这个新模式是具有革命性的。当斯蒂芬启动“通力合作”计划的时候，他就预料到如果成功的话，A公司从中将获得巨大的收益。
生产效率会更高。
不必要的工作会被摒弃。
工人们将感到自由和满意。
他所需要做的全部工作就是希望并虔诚祈祷“通力合作”计划取得成功。以后的事实也证明了，“通力合作”计划的确成功了！
实施“通力合作”计划的7个步骤：
选择讨论的话题；
选择适当的功能交叉的小组来解决问题；
选择一个“倡议者”，由他监控建议一直到实施；
由与会者们召开三天（或两天半）的会议，草拟出改善公司规程的建议；
和经理见面，由他们当场对每个建议作出决定；
必要时开会，使建议付诸实施；
让这一过程和这些话题和建议一起进行下去。
让员工自由发言
A公司的一位员工对某著名杂志说：“如果你公司里面一直以来别人要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多年的通力合作计划耗费了A公司大量的时间和金钱，但更重要的是赋予了公司员工大胆说话的权利，他们的意见被认真对待，提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。
但是起初当“通力合作”计划开始实施的时候，经理和雇员之间那堵无形的墙还很坚固，历史和传统的锁链是如此沉重，以至于很难很快打破它。员工们以前从未有过向老板提建议的历史，因为没有这样做的动力。他们对此一点儿经验也没有，所以开始不免出现长时间难堪的沉默。
但是渐渐地，“通力合作”计划的概念开始深入人心。
