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第39章 卓越领导(8)

单是精简管理阶层和某些部门这一工作,就省下了不少的开销。但这只是当中一点点的红利而已,因为一旦这些部门中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后,所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中A公司里所发生的每一件好事,都是因为某些个人或团队的解放所产生的。

没有官僚作风式的喧扰与争斗,员工变得更善于表达与倾听;尽管人数减少了,但他们却更加认识了解彼此。

斯蒂芬建立了牢不可破的中央管理巩固阶层,这种巩固阶层可以强化企业的每个部位:“没有任何一个管理阶层拥有巩固的独占权,因此,将中央管理阶层与巩固阶层硬是画上等号是一种不当的做法——同时也是不正确的。”

“考验”员工

两年前,A公司一个顾问咨询小组奉命去设计一个流程,而A公司第一阶段的考验也在这时展开。这项考验的主要想法是从A公司的各个阶层中选取40至100名员工,共同召开一次非正式的会议。会议的主持人(斯蒂芬)以检视企业与设定议题的方式来进行开场,然后便先行离去。接着,所有的与会员工被分成若干个小组,在每组援助者的支持下,分别研究解决方法。到最后,斯蒂芬再回到会场中,听取他们所商讨出来的策略。斯蒂芬只有3个选择:马上接受那个想法;立即驳斥;要求提供更多的信息资料。如果斯蒂芬要求提出更多的资料,他便会再下令组织一个小组,并且在限定的时间内要他们做出决定。

刚开始的时候,A公司的员工们都唯唯诺诺不敢言,一些经理人员则显得非常不情愿让这些员工来解决问题。然而,这种做法还是成功了。考验的过程像飞轮般地风行起来。事实上,而且扩散至整个公司的每一个角落。

在这些考验的会议中,员工们常常把对工作中的不满及所有问题逐一搬上台面,公开讨论好几次,这些问题甚至在当场就获得解决。此外,这些会议也展露出一种信念,那便是愈接近该项工作的人,对问题的了解也愈透彻,他们也愈能提出有效的改革方案。

通过考验的过程,可以轻易地将各个层级与部门的人员——包括经理、秘书、工程师、生产线员工、有时还有客户和供应商——全都聚集在一个房间里,共同钻研一个问题,然后极快而有效地作出最佳决定。

考验有四个主要的目标:建立信任感;授权给员工;除去不必要的工作;为A公司创造一个无障碍界限的新典范。

将疲软的表现与不具生产力的工作实务联结在一起。将同事集结在考验的过程中。检视那些效率不高的流程与实务。功能性团体达成一致的改革建议。将这些建议上呈会议主持人(老板),让他决定是否要接受、驳回还是要求进行更进一步的研究。

当老板同意实行一项提案后,每一个提案都需要有一名负责人。不管他的资历深浅、职等高低,他必须是这个会议室中的一名合适人选,其主要工作便是去设法完成这项提案。此外,每一个提案也需要有一位路障清除者。他必须是一位能够清除所有阻碍的高级人员。这位路障清除者必须提供他(或她)的电话、网址以及其他可以随时直接联系到他(或她)的方法。如果在工作领域中出现了什么障碍的话,这名主管就必须想办法将其清除完毕。

这项考验有着属于自己的语言。所谓的“低悬在树上的苹果”指的就是那些很容易解决的问题,而“咯咯作响的机器”所代表的是那些很容易就可以被辨识出来的问题,因为它们总是会发出一些嘈杂声。至于“蟒蛇”则是在指那些存在于官僚体制中隐而未现,盘根错节的问题。“蟒蛇”往往可以引发一场巨斗。

有些时候,身为一位考验会议中的经理人员,常常会觉得自己非常孤陋寡闻。例如,“为什么我以前从来就没听过这样的事?”而当中有些人会有这样的认知与理解:“天哪!如果我处身在尴尬的困境中,如果我采纳了其他人的想法而非源于自己的想法,那么整个局面看来便好像我完全不晓得自己在干什么似的。”必须设法克服这种心态,并且从中受到相当大的鼓舞。

在第一次训练会议中,一位中年员工很肯定地表示A公司真走对了路:“几年来,”这位员工说,“A公司付予的酬劳不仅是我的双手所做的工作,同时也包括我脑中的思维与想法。”

灌输自信

斯蒂芬认为自己所做的最重要的事之一就是“灌输自信”,并使之扩散到整个组织。

在经过裁员重组、削减官僚、考验员工等剧烈变革之后,斯蒂芬意识到他的员工已经意志消沉。斯蒂芬创立了一种听证会制度,让员工与经理在一起开会,一起讨论问题,发挥员工的积极性。对其中有新意的东西马上给予奖励。通过听证会这样的运动,斯蒂芬努力把自信灌输到A公司管理人员和员工的精神中。自信已经成为斯蒂芬上任之后一以贯之的主题,他的许多行动也增加了向组织中灌输自信的好处。例如,全面质量管理计划使A公司员工对自己的产品和服务更加自信。削减官僚的举措增加了组织的速度和自信,工人越发不用担心任何一个暴发户会抢走A公司的销售额或市场份额。

斯蒂芬重视自信,他帮助把荣誉感和主人翁意识注入了A公司的机制中。在斯蒂芬之前,很少有员工充分认识到自信的重要性。因为没有人去问员工正在想什么,在斯蒂芬之前,自信是A公司的稀缺产品。斯蒂芬解雇了公司的战略计划人员,把权力交回给业务领导人,从而把他的“信任票”投给了具体做事的人。后来斯蒂芬又发出了另一个重要信号:我们不仅想听你的意见,还想提高整个A公司的参与程度,我们需要你来把这种想法变成现实。

他通过无边界的行动和对A公司价值观念的关注,更多地强调了个体,并在整个公司中注入了更多的自信。他感到只有一个充满自信的公司才能干出非凡的业绩。斯蒂芬认为,真正的自信是非常罕见的,但这绝不会让他停下来,为了把这种自信深植入A公司的精神中,他仍然是不知疲倦地工作着。

斯蒂芬在担任总裁以后,把整个第一年用于改造A公司的业务组合。他知道除非员工是为一个有竞争力的公司工作,否则他们绝不会有自信。

A公司现在已成为许多企业崇拜的对象,硬件阶段的发展是其中重要的一步,它为这个企业巨人奠定了基础。正是在这一阶段,斯蒂芬建立了可以全面展开竞争的强有力的、相对独立的业务部门,这是建立自信的第一步。

第二步:让员工知道你很欣赏他。斯蒂芬一直在表明一个重要的信息:事情已经发生了变化,A公司却乐意听取每个员工的意见。由于有了听证会,车间里的某个工人也可以提出他的想法,这可能会改变一个生产过程或者帮助公司赢得一个新合同。斯蒂芬充分地利用了集体的智慧。

第三步:抛开等级制度作决策。斯蒂芬授权于人,把权力交到那些一线工的手中。在斯蒂芬以前,A公司内部充斥着层次、审批和红头文件。在经过组织简化以后,干工作的人可以控制“自己的命运”,而斯蒂芬也总是希望那些有足够自信的人做出自己的决策。

最后一步:通过学习来建立自信。斯蒂芬的学习型文化确保了新思想、最好的实践和创举都能有一个稳定的来源。通过把A公司的各部分看做是数以百计的“经营实验室”,他正在造就一个培养好思想,追求最好实践的环境。高参与性的企业文化提高了公司的智慧,进而极大地提高了整个公司的自信。

无障碍

无障碍,是斯蒂芬认为很重要的概念,也是与这位A公司领导人联系最紧密的一个术语。

斯蒂芬坚持认为任何障碍都是不好的。在一个无障碍的组织中,信息可以自由流动。没有任何东西阻碍决策、思想、人员等的连续流动。

无障碍的行为帮助A公司根除了僵化的等级制度和臃肿的官僚体制。任何限制思想和学习自由流动的东西都是有害的,所以斯蒂芬用了很长的时间来改变A企业的官僚体制。

斯蒂芬的许多行动和创举都是专门为消除官僚作风而设计的,以此创造一个障碍更少的组织。

“无障碍”可以说是描述斯蒂芬对管理行业所作贡献的最佳词汇。无障碍成为斯蒂芬的标志性计划。他不仅创造了该术语,还设计了相应的一个全新的管理模式。

像小公司一样精干

任何有雄心壮志的企业家都希望使自己的公司有所发展,规模更大。斯蒂芬并不反对规模大本身。相反他热爱着这样的观念,即A公司是最大、最棒的公司之一,而且每天都在壮大。

但是,他希望A公司能够避免作为一家大公司的内在的缺陷,比如前进得太慢了,考虑问题过于迟钝,而且更重要的是,采取行动过于缓慢。不过,他也深刻地认识到,试图将一家被繁文缛节所阻碍的公司建设成一家灵活的、充满竞争力的企业就好像穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样,希望渺茫。

斯蒂芬认为,要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存,像A公司这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它们应当:精简机构;增加灵活性;开始像小公司一样考虑问题。

“我们不得不找到一种方式,将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”斯蒂芬说。

斯蒂芬将A公司尽可能地精简,使它像小公司一样精干、灵活、行动敏捷。首先,他精兵简政,压缩了公司规模,削减了阻碍A公司这个大机器运行的几层管理人员,彻底重组了原来的反馈体系——几个业务部领导人直接向总裁办公室的三个人——斯蒂芬和他的两个副总裁汇报(原先的体系是:业务主管向高级副总裁汇报,高级副总裁向执行总裁汇报,他们都拥有各自的办公职员)。

新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效。而在以前,它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。

在A公司早期,公司的管理层被看做是——他们自己也认为自己是——监视者、检查者、乱出主意者和审批者。但是斯蒂芬改变了这种观念和任务的分配方式,现在管理层将他们自己看做是提供方便者、建议者,业务操作的合作者。管理层和雇员双方的满意程度在提高,合作的感觉也增强了。一切都朝着日益增长的同一感和共同目标感前进。

在去除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后,斯蒂芬又制订了“通力合作”方案,在向A公司这个大躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。后来的事实证明,“通力合作”是他最重要的创见之一,对公司的快速发展产生了巨大的影响。

斯蒂芬的小公司哲学中,速度是关键。小公司的雇员必须总是行动迅速。“速度是竞争力不可分割的组成部分,”斯蒂芬说,“速度使企业和员工保持年轻。它极具吸引力,正是我们需要培育的良好风格。”

在公司整个快速发展时期,斯蒂芬都竭力宣扬小公司在速度上的优点。“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力,速度快带来的不只是直接的商业利益,还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。”速度使人兴奋、充满活力,“这在商业界中尤为正确。在这里,速度推进思想,使业务流程突破功能性的障碍,在冲向市场的洪流中,将官僚主义和它带来的障碍扫到一边。”

毫无疑问,任何公司应当努力变得越来越盈利,也就是说越做越大,但是,斯蒂芬要强调的是:当你正在成长的时候,不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路,压垮你,就好像那个穿着水泥鞋的跑步者;在你成长的时候,不要忽略了小企业所提供的优势,以及它们能比更大的对手做得更好的地方。让你的企业成长,但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的大企业的躯体中去,这样各取所长,你就是最强的选手了!

无障碍的A公司

在斯蒂芬上任发动变革之前A企业有障碍,而且很多。管理层之间,工程人员和营销人员之间,正式工和临时工之间,A公司和整个外部社区之间……到处都是障碍。障碍是阻碍的同义语,这些障碍使公司不可能平滑运转并削弱了A公司与顾客及供应商的联系。

斯蒂芬痛恨障碍并想清除它们,他不允许这些障碍减缓公司的发展速度,使一切变得复杂而低效。

当斯蒂芬以总裁的身份执掌A公司时,他很快就找出了所有破坏性的界限,如高层经理从不想与除了他们直接下级以外的其他人交流等。当它们存在于A公司与外部世界的关系,通常被叫做“非本地生产综合征”——这种非本地生产的态度使A公司的员工认为从公司以外学习任何东西几乎没用。

斯蒂芬痛恨“非本地生产综合征”的观念,他在1996年写给股东的信中提到,“非本地生产综合征”限制了我们向供应商、客户和其他大公司学习的主动性,这些大公司拥有能带给我们大有裨益的“好的实践案例”。

在斯蒂芬所有的经营战略中,他自认无障碍是最重要的一个。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。但是它很好地总结出他在A公司一直寻求的理念,并且应该说是与斯蒂芬联系最紧密的术语。

斯蒂芬第一次定义这个词是在他上任不久的演说中,他指出早期的经营策略如重组、削减管理层等等不再实用,这些策略要对公司发生影响十分缓慢,简单地说,这些策略成本太高了。

他认为,要在现代生存和发展,A公司运转必须更快,它必须与其员工联系更有效,它必须使公司上下的每一个人提高与客户的关系。为了达到这一目的,A公司必须变成无障碍的。斯蒂芬说,A公司不再能够支付障碍存在时的高额成本,如发生在营销人员与工程人员间的,或在经理、正式工、临时工等不同员工间的障碍。如果A公司要变成一个真正的大公司(这正是斯蒂芬所渴望的),它同样不能容许地理上的障碍阻碍这一目的。

无障碍已经成为斯蒂芬努力实现A公司生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速提高生产效率。

总而言之,斯蒂芬的观点建立在工作环境需要解放这一前提上。工人不再被告诉该做什么,而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能,需要一种全新的思维,一个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中,所有的员工都可以参与决策,并充分地获得决策所需的重要信息。在斯蒂芬首次引入这些观点时,这确实是对统治大多数公司多年的命令控制模式的一种反叛。斯蒂芬解除了员工的各种束缚,让他们自由发挥,达到了无障碍的目的。

随着不久之后公司执行委员会对“无障碍”的倡导,A公司的高级职员开始从事无障碍的活动。直接而自由地相互交流,相互学习,借鉴采纳“好的实践案例”。

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