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第25章 优秀领导的影响力

影响力的三种来源

影响力是有很多种的,并且手段、效果也不尽相同,从其产生的原因来划分,主要有以下几种。

1.基于威胁的影响力

在人类历史上恐惧可能是最普遍的影响系统之一,甚至在人类跨入21世纪的今天依然如此。害怕受到心理或生理的伤害在各个家庭、群体、组织中是很普遍的。例如在企业中,常因担心失业或减薪而产生恐惧感。

在恐惧产生的影响力下,部属是否同意命令或了解命令的原因并没有多大关系,领导者所关心的只是部属是否有能力执行命令,当然如果部属了解也同意命令,强制的压力也许会小一点,但命令的执行却绝不允许改变。

虽然威胁作为领导手段相当吸引领导者,但是它也有个最大的缺点就是成本太高。采用威胁手段的领导者必须时常盯着下属,以发现不按规定行事的行为,并为了维持下属的恐惧感一定要加以处罚。这样就使得处罚和监督的成本都很昂贵。

此外,恐惧本身也可能导致失效,在长期的恐惧压力下,人们对恐惧不会再有任何感觉,并有可能在长期的压力下爆发出相反的作用力。这是任何一个领导者所不希望看到的。

2.基于传统的影响力

传统习惯大概是历史上产生影响力最普遍的方式,这种传统习惯可能起因于恐惧,然后对恐惧的服从经过内化和制度化,融入了社会的组织结构和人们的意识形态。对影响者的服从可能由于尊敬他的高明之处,也可能由于社会习俗使然,认为服从领导者是天经地义的。由此可见以传统为基础的影响力的最大优点在于:具有正面的激励作用而不是使人因恐惧而不得不服从。影响力来自于职位而不是来自于占有职位的人,这种“对位不对人”的影响力带有稳定性和可预测性。即使换了人,影响力依然存在。正因如此,系统的影响力也就有了一个最大的缺点,便是对影响力的发生者,其影响力与本身的能力没有了关系,于是这种影响力就可能成了基于盲目信从的影响力。

3.基于理智信从的影响力

假设我们能够计算所有影响事件的次数,会发现最普遍的影响过程是通过理智服从,这在领导人员和技术人员中表现尤为突出。追随者基于某些事实,相信领导者有足够的知识和能力,而且做事确实有自己的原则和道理,因而愿意服从领导者。所以在这种影响力下,下属之所以服从可能因为他了解行动的缘由,而且同意这是解决问题的适当行动。在这种影响力发生的过程中,领导者要有更多的主动精神,即领导者要对下属解释,这是对下属最基本的尊重。这种方式等于说:“我认为你有能力和知识了解我所说的,而且我花时间跟你解释,说明我尊重你。”因此,下属觉得领导者对他相当尊重。

有这种影响力的领导者多数是依赖他的亲和力和专家权威劝服下属,而不以命令方式使下属服从,这样便让下属觉得自己已分享了领导者的权力,不觉得被领导者统治。行动的成功又反过来增强了领导者的权力,结果下属就会基于理性而信从领导者对他们的领导。

影响他人的具体策略

权力赋予领导一种可以试图改变他人的态度和行为的基础。他们的成功与否取决于他们用以影响他人的过程。

影响他人的任何企图,它的起点首先是了解那个人所要达到的目标。

然而参与影响过程的那些人,常常不明白他们确切地想要什么。要求可以包括许多需要(例如,某种产品,安排某种方式,在一定时间发货等),因此,领导需要全面考虑哪些方面是更为重要的,哪些在必要时可以扔下不管。分不清想达到的最终目标和完成目标的手段,还可能导致争论不到点子上。而企业成功的影响者,永远不会忽略最终目标,对于手段则是灵活的。

讲道理是最通用的策略。使用3~4种不同的策略看来是最佳手段,但不要全部用上。要根据经理的目标、他们控制的资源以及他们期望他人愿意遵从的程度而选择。当然,如果第一次影响企图失败,则应考虑采取不同的策略。

一个人试图影响哪一级的人,也是一个要考虑的重要因素。使用奖惩策略去影响同事,是不大会成功的。因为,对于那些同级的人,没有供领导任意使用的正式职权。对他们而言,企业内的一切业务都是人与人之间的交换。一桩交换可以包括商品(钱、人员)、服务(信息、公共支持)或者思想感情(赏识、称赞)。这种交换是受“互惠原则”支配的,即人们做了好事应该得到报偿的信念,做了坏事应受惩罚的信念,以及一个人期望他人为其提供的资源付出代价的信念。

影响能力是在交换商品、服务和思想感情以满足他人的需要和利益中产生的。交换可以是有形的商品,诸如增加预算、新设备和人员;有形的服务,诸如加快答复时间、更多的信息或公共支持;思想感情,诸如感谢、钦佩或称赞。不管交换采取什么形式,除非交换的因素大体相等,否则将会产生敌意。

可以有许多方法来表示感谢和给予支持。领导可以通过口头感谢、称赞、在会上发表公开讲话、非正式地向同等地位者发表评论或写个短信给他的上司。然而,有人把感谢信看作赞赏的表示,而有人的看法可能就很不相同,或许把它看作是报答他巨大恩惠和服务的一种廉价方式。因此,这种报酬的大小不是按抽象的意义来评价的,而是由接受者随意解释的。

另外,研究发现,影响者对其潜在的支持者影响越深入,由此产生的信任程度越深,交换过程将越容易。企业内的少数交换是一次性买卖,不知道什么时候可能再进行。因而,在大多数交换形式下有两种结果:成功地完成了一个人的目标以及成功地促进了关系。因此,下一次的相互作用甚至将更具有建设性。虽然,任务的完成和关系的改善并非总是同时实现的,在某些时候,后者可能比前者更为重要。胜了一个战役而输了全盘,这是代价昂贵的结果。

当影响上级时,信任尤为重要。有研究报告指出,影响上司严重依赖于个人权力方面。一份研究报告称,决定下级经理能对上司起多大影响的唯一重要因素是可靠性,即对下级经理的判断、建议和工作表现的信任程度。通过预算数额来说明问题,进行试验或工作,也是重要的。哪里察觉到总经理和高级经理之间的关系不大合适或不大令人满意,哪里便已不能处理这些问题。

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