没有规矩不成方圆。对于店长来说，店铺的管理制度不在多，而是在执行，每一个制度的执行与否都是在考验店长的权威性与可信度，一定要杜绝三分钟热度或是虎头蛇尾的执行方式。不能被贯彻执行的制度只会让门市的管理一片混乱，如果每个店员都照着个人自己所认为应该、对的方式工作，最后制度就形同虚设。 店长一定要明察秋毫，时时检查，修补制度上的漏洞。只有令行禁止，上传下达，步调一致，门店的各项工作才能够井然有序，才会有好的业绩。
★52.不要情面：执行制度要一视同仁
情景故事
某品牌鞋店店长王小姐最近很头疼：公司一位拓展经理的表妹在这个门店做导购，为了完成任务，她仗着领导亲属的的身份和其他导购抢生意，别人则是敢怒不敢言。如果仅是这样也就算了，这个导购对待顾客态度也不佳，两个月内受到三次投诉。店内有条规定是，导购被顾客投诉每次要罚款一百，可如果要她承担，说不定拓展经理会对自己有意见，今后的工作难免不好开展；如果不按照规定来处理，那别人肯定不服气，工作同样也很难开展。怎么办呢？
问题分析
店规面前人人平等，违反纪律就应受到处罚，不能因人而异。但是因为情况比较特殊，为了避免和拓展经理关系搞僵，店长可先与经理沟通，向其说明如不秉公处理的后果：如不按制度处理，其他店员肯定不满，长此以往店规就会失去应有的约束力，工作将很难开展。
生活中，那些与领导“沾亲带故”、 “老资格”、“与店长关系好”的店员是比较让人头疼的，她们中的一些人往往错误地认为，规章制度只对那些“普通店员”才有效，像她们这样有“后台”、有“功劳”的特殊店员当然应该受到“刑不上大夫”的礼遇。如果店长对其他店员管理严格甚至苛刻，对同僚领导的亲戚、老资格、“关系户”一再谅解迁就，就必然会扭曲和扰乱药店正常的管理秩序。解决这一问题的方法其实很简单，那就是店长必须放弃“人治”思想、人情观念，转而实施“法治”，绝不能让店规成为一张废纸。
店长讲堂
对于店长来说，保持制度应该对所有人员保持刚性约束。如果欺软怕硬，对个别人“法外施恩”，必然会引起其他店员的不满，为今后的管理设置障碍。所以，店长应该制度面前一视同仁，这样做才能约束一些人行为，才能警示其他人，理顺门店的管理。
1.管理不能看情面
小李是一家高级童装店的店长，为管理方便，小李安排了一个店中跟自己关系不错的小赵负责考勤及员工交接班等事务的记录。最初情况还不错，门店纪律大有改善。可随后小李就发现，小赵是个“宽己严人”的人，要求别人非常严格，迟到几秒也要记录，自己则多次早退，有两次还遭顾客投诉也未如实记录。店员对其多有微词，小李想说小赵几句，但毕竟是自己一手提拔的，担心伤了感情。
小赵“宽己严人”的做法，已经说明她还存在一定的思想问题，还不具备一个管理者所应具备的素质。其做法的危害性，就是极易招致店员的集体不满，进而影响门店制度的顺利执行，影响店员主动工作的热情，容易出现有“权”就可犯错、要求别人做到自己可以不必做到的错误认识，对于这种情况，李店长不应该再顾虑“情面”，该批评处理的一定不能手下留情。
店长作为门店的最高管理者，应充分行使职权，对此，在采用暗示、谈话等“和平”方式效果不明显时，应及时采取措施加强对其管理。如可亲自对员工考勤，对其违反制度情况同样做到严肃处理、毫不手软；也可选派店员轮流值班，负责考勤和劳动纪律的纠察等情况，让“店员自治组织”自己实施管理，避免“一权独大”的现象。
作为店长，由于你和下属有着良好的私人关系，以至于在分配任务或追究责任时，有时候你会觉得碍于情面，甚至会放弃一些基本的原则，或是让他们逃脱责任。要解决这个问题，你应该和下属保持合理的距离，并将工作和私人关系明确分开；另外，你应该发展另外的关系网络，使自己不必太依赖于建立在工作关系上的友情，这样做无论是对公司还是对个人都是有利的.
2.“关系户”也不能放任不管
很多店长都会碰到这样的问题：门店之中有时难免会招收一些关系员工，其中有能力强、业务素质高的，当然也有纪律涣散、业务素质低的。对后一种关系员工的管理，很多店长都感到头痛。
每个门店都有一定的规章制度，店长作为管理者，应该根据制度对店员进行严格管理。对于“后台”较硬的关系户，在必要时，可单独找进行谈话，向他指出这样做的错误之处，如果对方屡教不改，那么就应该进行严肃处理。
店长在处理店员违纪时，一定要本着公平公正的处理原则和对事不对人的态度。要对所有员工保持管理的“一致性”，一视同仁地处理每一件店员违纪的事情。否则店长在处理时让店员感到“不一致”，不仅自己在店员面前有失公平公正的形象，时刻给员工留下偏心晦暗的“身影”，而且还会导致个别犯错的店员有“攀比”的现象，这种不服气的态度势必给店长日后的管理带来障碍。
3.“老资格”不能功过相抵
对习惯摆老资格的店员，如果是偶然几次迟到或早退，且的确有特殊情况，那店长也不必小题大做，只要做好提醒就可以了。如果没有特殊情况，老店员一味摆老资格，故意违反规章制度，给其他店员带来不便、给药店经营带来不利影响，那么店长就不能熟视无睹、一味迁就了。店长必须采取果断措施，在查清事实之后，严格按照规定进行处理。在处理时，绝不能因为违规之人是药店的老员工、是有功之臣就网开一面。其实功是功，过是过，功过不能相抵，如果能以过去之功抵消现在之过，那就混淆了奖罚标准，容易给老员工造成可以“恃功傲物”的错误印象，给下一步的管理工作带来更大难度。
由于店员所立之功，在过去已经通过多种方式作出了评价和奖励，根本不存在所谓能与“过”相抵的“功”，因此，对于有功的违规老员工所犯的错误，必须依制度严肃处理，不能姑息迁就。
去梯言
制度是企业员工的行为规范。既是规范，就必须不折不扣的遵守和执行。面对制度，谁都不应该有特权，如果遇上同僚的亲戚就网开一面，就会导致制度无法执行到位，就会让制度成为幌子，使制度丧失约束力，最终导致药店管理上的混乱。因此，作为店长只有做到以制度管人、管事，保障制度执行到位，实现制度的威慑、约束、规范作用，才能管理好门店。
★53.不要容情：下不为例少说为好
情景故事
一大早，连锁药店办公区域来的人还很少，年轻的张总经理便过来查岗了。当他走到财务部时，发现出纳小赵的电脑正开着，而人却没有来。显然，是小赵昨天下班的时候忘记关闭电脑、切断电源了。按照连锁总部的规定，凡是下班后未关闭不需使用的电器者，每发现一次将被处以50元罚款。这一规定已经作为制度张贴在墙上，照规矩执行，本来没什么好说的。可没想到，一会儿小赵便来到了办公室，听说被查到违规一事后，一脸无辜地跑去找总经理解释说：“昨天我加班到11点，走的时候太匆忙，才忘了关电脑。我以前可从来没出现过这种事呀！”张总经理听了，觉得情有可原，就说：“那好，仅此一次，下不为例！”“谢谢张总，我记住了！”小赵如获大赦扭头走了。
问题分析
有些店长由于拉不下情面，总是用“下不为例”警告那些偶然犯错的员工，觉得给店员一次机会，体现了店长的宽容，没什么不好。但结果却恰恰相反，对制度的尺度把握得较宽松，让其中一个店员从制度的“缝隙”里钻了过去，那么其他知情的员工都会觉得自己也应该有这样的机会，犯错后可以得到一次“赦免”。所以，“下不为例”其实反映出的是规章制度形同虚设，考核措施苍白无力，执行力大打折扣。犯错误的员工在“下不为例”的纵容下屡错屡犯，最终积小错为大错。这样，制度的刚性和管理者的权威就会受到挑战，遗患无穷。
西方管理理念中有一个“热炉法则”，法则的意义是：制度好比是一座火炉，如果员工有意或无意碰到了它，就会被“烫手”，就得受罚。“热炉法则”具有四大原则：一是警告性原则。热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子会灼伤人。二是验证性原则。用手触摸热炉，势必会被灼伤；只要违背了规章制度，就一定会受到处罚。三是即时性原则。碰到热炉时，手立即就会被灼伤；对违规者的惩处，必须在错误行为发生后立即进行。四是公平性原则。不管是谁，碰到热炉，都会被灼伤。“下不为例”是严重违背“火炉法则”的，导致的最终结果是制度有不如无，甚至比没有更糟糕。
店长讲堂
1.下不为例损害制度为导向的店铺文化
企业有企业文化，店铺也有店铺文化。从某种意义上来讲，有什么样的企业文化，就会有什么样的员工日常行为，这是因为任何人都无法脱离自己所处的环境的影响。在一个管理比较规范、制度执行的比较的店铺里，店员会自觉去遵守店铺的制度，但是到了一个管理比较混乱、大家都不把制度当作一回事的店铺里，时间长了也会变成一个不把制度当回事的店员。所以下不为例一旦成为店铺的一种文化现象，店长在管理时就会碰到问题。
2.下不为例会让制度成为一张废纸
门店制度一旦推出，就具备一定的刚性，触犯者要为此付出相应的代价，这样才可能让触犯者得到教训，认识到制度的严肃性，同时对那些对准备触犯制度报侥幸心理的员工引以为戒，坚持执行制度时间长了就会形成大家自觉遵守制度的习惯。但是下不为例却是制度失去了权威性，没有了权威的制度自然难以有效进行执行。不过有的管理者就会说了，下不为例只是针对初犯者，但是对于继续触犯者，则按制度给予处罚，并不是没有说否认制度的权威性啊。其实正是这种思想害了这些管理者，这是因为企业的制度不可能只是一种，既然这种制度可以下不为例，那么是不是所有的制度都可以下不为例，如果所有的制度都要下不为例，那么制度的权威性怎么还会有，如果公司的员工都在想办法触犯一次制度来赢得一次下不为例的“宽大处理”，那么谁还会考虑制度的权威性在那呢。所以如果管理者真想下不为例，那么就把下不为例直接写进制度里，显然没有那个管理者会这么做的。
3.下不为例会让店长无法做到公平公正
一定要明确制度面前人人平等的原则，一旦发生“下不为例”的情况，制度就会让店员认为是对人不对事的表面文章，店长也就失去了公正公允的形象，很难让店员信服。
一些店长认为下不为例是自己对首犯者的“法外开恩”，不处理者会对自己感激，而且自己的警告也可以对其他员工产生警戒作用。但是殊不知这样做已经破坏了制度的公平性，大家会认为凭什么他能下不为例，我不能下不为例。而且店长原来的初衷也难以达到，那就是那些别下不为例者开始会认为店长对自己额外照顾，从而在心理上产生一种优越感，既然这次可以下不为例，说不定下次还可以“法外开恩”，于是这些人就会首先成为继续破坏制度的“勇士”，这样反而会让店长陷入一种非常尴尬的境地，处理吧，这些人的感激就会变成怨恨，不处理吧，其他店员就无法管理了。
去梯言
作为制度的制定者和监督者，有些店长可能还有另外一种担忧，害怕执行过严会让员工觉得不近人情，担心降低员工的忠诚度。其实不然，员工忠诚度不是靠“下不为例”培养起来的，而是靠日常的“高标准、严要求、勤关怀”打造出来的。事实上，只有在平时多关心员工的工作和生活，才能真正收获员工的“心”。照章处罚，只要不厚此薄彼，是不会出现“不良反应”的。
★54.不要平均：建立绩效考核制度不吃大锅饭
情景故事
武店长管理着一家中型药店，最近他发现店员对自己越来越不满意了。平时他布置下去的任务，总是不能被及时执行。还有的店员表现出很大的抵触情绪，在背后“怨声载道”，埋怨没完没了。经过认真调查，武店长才明白，原来大家是对药店的奖惩制度不满。长期以来，武店长没有制定相应的业绩考核制度，不评比，不奖励，不处罚，“平均主义”现象一直存在。武店长之所以不愿意运用销量这一硬指标来考核店员，是因为害怕店员之间因为争夺客源或生意而发生内部斗争，或者为了增加业绩向顾客推销高价药品，影响门店声誉。但现在看来，不评比、不考核不仅没有调动员工工作的积极性，反而增添了大家的不满情绪，给药店经营带来了不稳定因素。
问题分析
尽管武店长的顾虑不无道理，但是平均主义还是要不得。奖惩制度不合理，没有体现出“能者多劳，多劳多得”的薪酬分配原则，当然容易引起店员不满。
员工对企业贡献的大小，以及员工在企业中位置的高低、重要程度的强弱，一般从薪酬中可以看出。通常情况下，拿高工资、受到好待遇的店员，是在门店地位较高的人，占据着重要位置，同时产出的效率也应该是最大的。但如果门店给出的薪资没有体现出店员的价值，比如对那些能力强、贡献大、忠诚度高的员工，门店只是提供了和表现一般的其他店员相同的待遇，势必造成这类店员的不满，影响其工作积极性。
店长讲堂
要想建立公平的门店考核制度，就一定要考虑到方方面面，并且在制度制定后尽量维持其稳定性。那么店长在制定考核制度时应注意哪些问题呢？
1.公正公平为基础。分配要公平，绩效考核制度要体现多劳多得的分配原则，调动大多数店员的积极性。所以，考核时应让绩效指标较高的店员得到切实的利益保障。程序要公平，一个公平的考核程序起码应遵循两项原则：一是一致性原则，考核的标准和方法对谁都一样，不因为岗位或者地位的不同，而设置两套不同的考核标准；二是透明性原则，怎么进行考核，考核哪些内容，都必须向店员事先说明。
2.采取多种形式的考核方式。门店考核时应将月度考核、季度考核、年度考核、任期考核相结合，针对不同的考核周期，实施不同的考核目标，各有侧重，环环相扣，最终实现全面考核的目的。
月度考评通报制度：当月对店员的考核结果必须向店员及时通报，使其正确认识到自己在门店中的位置；也可通过“考核结果上墙”的方式，增加店员的紧迫感，刺激其上进心。
季度考核警告制度：每季度对店员进行绩效考核，对未达到经营目标的店员给予“黄牌警告”，并给予相应处罚。
年度奖励考核制度：店长应该将年度目标考核完成情况进行分类和汇总，并根据考核结果，进行年终奖金的结算和发放。
实绩考核与素质考核相结合制度：通过定量考核与定性考核相结合的方式，完善以定量考核为主、定性考核为辅的制度，贯彻店员认可、注重实绩的原则，全面提高考核质量。
