这时候，马云和孙正义不约而同地起来去上洗手间。在洗手间里，马云沉默了一会儿，对孙正义说：“我觉得8 200万是一个合适的数字，你看怎么样？”孙正义也沉默了一下，很快答应说：“好，我觉得可以，那就这么定下来。”
这次谈判的结果不出所有人意料，马云和他的阿里巴巴团队仍然绝对控股。
【业界看台——创业勿受控于资本，决策一定要自己拍板】
资本，似乎总有着某种天生的不可抗拒的力量，尤其在那些所谓的“一股独大”的企业中，经营者稍有不慎就可能被资本方踢出局。从上个世纪末开始，在中国企业界，就发生了许许多多这样的故事，让企业和企业家们领教了什么是“资本意志至上”。张树新作别瀛海威，王志东惜别新浪，吴鹰诀别了斯达康等。这些还只是中国的冰山一角，在全世界，还有太多资本力量下的牺牲品，连乔布斯（美国苹果电脑公司创始人）这样的“科技狂人”都会被资本的力量排除在外。
历史的一幕幕为什么一再重演？归根到底还是控制权的问题。其实，早在2001年6月，新浪发生突然“政变”之前，王志东就曾说过：“我做企业，如果控制不了公司，就没法成功。”后来他才明白：即使成功了，也无法控制，也只有离开。一个公司一旦完全听命于资本的意志，管理者的存在似乎就有些毫无价值了，不仅仅是控制权的失去，更带来决策上的被动。所以，在选择投资人时，尤其是在股份的问题上，创业者有必要学会“自保”，不要让自己一手创立的公司有一天成为资本、创业者和管理层之间三角恋爱的“练兵场”。
马云做客“青年创业大讲堂”时，面对数千大学生开讲“阿里巴巴是如何炼成的”，他在回顾自己创立中国黄页时说，“如果蚂蚁走的好，大象也搞不死他”。
马云在演讲中回顾了当年创立中国黄页的经历。谈到和杭州电信合并的决定，马云回忆说“我很郁闷”。当时中国黄页作价60万元，占30%股份，杭州电信投现金140万人民币，占70%股份。“董事会他们占5票，我们2票，随后的企业决策没有一件通过。最后蚂蚁还是被大象搞死了。”
马云总结说，“因此，我建议大家以后创业，不要受控于资本意志。要学会倾听投资者，尊重投资者，但是最后做决策的时候一定要自己拍板。”
在企业的董事会中，谁交的钱多，谁占的股份多，谁说了就算。应该说，在大多数企业里，董事会就是这样运作的。在现代企业管理体制下，投资者尤其是其中的大股东干涉企业决策的现象是屡见不鲜的，只是程度大小不同而已。而作为企业的最高决策机构——董事会，也经常会出现“议而不决”的尴尬局面。
但是，在马云领导下的阿里巴巴董事会却鲜见上面这种现象。在阿里巴巴的董事会中，说董事们像个“傀儡”当然有些过了，但有时他们不得不学会“懂事”，甚至时不时还要容忍一下马云“一董独大”的“家长”作风。
2000年，在接受日本软银公司的第一轮投资之后，阿里巴巴董事会进行了新的调整。在马云的强硬坚持下，新董事会实行“小董事会”制。改组后的阿里巴巴董事会只设4席：马云、蔡崇信、高盛、孙正义。就是在这次董事会改组之后，马云提出了一个实用的、却长期为大多数企业所忽略的管理学口号：董事会是用来做事情的，不是用来吵架的！
2005年8月，“阿雅联姻”之后，阿里巴巴的股东和董事会又经历了一次重新洗牌。由于此时以高盛为首的“天使基金”已经退出，杨致远的雅虎和孙正义的日本软银公司又成了阿里巴巴最大的股东。于是，董事会进行了新的改组。这一次，马云还是坚持“小董事会”制。而且，据杨致远回忆，当时马云对他们说“没有任何商量的余地”，于是他们又“妥协”了。在改组后的阿里巴巴董事会仍设4席：马云、蔡崇信、孙正义、杨致远。
随后，作为董事长的马云还跟其他两位董事“约法三章”：尽管在董事会中占有一半的席位，但杨致远和孙正义在阿里巴巴只能关注经济回报，不能干涉公司的决策和经营管理。于是，一向语出惊人的“大嘴”马云再度对外发表一系列“狂言”，比如“我们所有的决策都跟美国没有任何关系”，比如“杨致远应该向我汇报”……
马云不仅是这么说的，更是这么做的。在后来的行动中，马云要对雅虎中国大动“手术”，无论是对雅虎的“瘦身”还是“变脸”，甚至到后来“雅虎中国”更名为“中国雅虎”，马云对杨致远也是“先斩后奏”。
当然，以马云的风格，他就是不“奏”也是正常的。比如，在雅虎的“瘦身”计划实施之前，马云就从来没跟杨致远“打过招呼”。直到有一天杨致远上了雅虎中国的网站，发现它“变脸”了，也只是觉得“变得挺干净的”，如此而已。
在阿里巴巴的融资史上，每次谈到股份的问题上，马云的态度都很明确，也很强硬：阿里巴巴不允许任何人控股。当然，也包括他自己（实际上，马云仅占不到5％的阿里巴巴股份）。
马云也一再强调，在阿里巴巴，投资者只是娘舅。是的，我们承认资本的力量是强大的，但是也不至于强大到无可战胜、不可抗拒的地步。因为，比资本更强大的是利用资本的人的力量，执行资本意志的团队的力量。但是，创业者要掌握这门高深的艺术，才能在与“狼”共舞的游戏中不被“狼”吃掉。
【相关链接——网络先锋何以变成网络先烈】
见证过中国互联网发展历程的人们一定不会忘记，当年在北京中关村路口高高竖起的一块大牌子：信息高速公路离我们有多远？前面500米。这就是互联网先锋瀛海威做的广告牌。从这一块广告牌我们可以看出瀛海威的经营理念——要凭借企业个体推动社会信息化。其实，当时有这种理念的不仅仅是瀛海威一家，8848、酷必得等一批网络先锋，都凭着对互联网的执着信念，要将互联网事业、将社会信息化进行到底。但是结果却事非人愿，张树新无奈离开，瀛海威高层集体辞职，8848、酷必得先后倒闭，网络先锋变成了网络先烈。
为什么？问题可能出在他们的经营理念上，也可能出在竞争策略上，而有的网络公司在成功融资以后，由于创始人失去了对公司控制而发生内耗，也是公司遭受挫折甚至倒闭的重要原因。
融资以后，8848创始人王峻涛失去了对公司控制力，同时也失去了果断应对危机的反应能力。王峻涛回忆说：当时我们内部争论也非常激烈，因为有一万条理由说亚马逊会死的，B2C业务行不通了，纳斯达克不再欢迎B2C。所以，大股东的提议是“转向”，就是丢掉B2C业务。我当然反对，每一次我都坚持反复问2个非常简单的问题：第一，我们丢掉一个占市场份额超过50%的市场，进入一个市场份额是0的市场，谁能预测一下，多久能赢利；第二，谁能给我们一个预测，如果我们的B2C业务保持和中国的网民数量等基本环境参数同步成长，还需要多久可以赢利。
对于第二个问题，当时的预测是，最保守的估计到2010年可以赢利，最乐观的估计是2005年。而根据2005年的实际数据，比如一亿的网民、超过60%的人经常浏览电子商务网站、超过17%的人上网购物、在线支付成为比例第一的支付方式等等，比那时最乐观的估计还要好很多。
尽管王峻涛的疑问得到股东理解，但仍无法改变结局。王峻涛当然没办法，资本市场经常和产业本身没什么大关系。后来，甚至张朝阳都觉悟了这个道理，他反复说：做自己的，不听华尔街的。
当时实际控制8848的风险投资商们，可没有王峻涛、张朝阳这样的产业抱负和耐心。别说2010年，他们连2005年都不想等了。他们唯一期待的就是立即上市。可是，在2000年下半年，网络泡沫终于破灭。当时在纳斯达克还有点风头的，是COMMERCE ONE、ARIBA这样的电子商务方案商。可是，8848的一部分投资人当时还是决定，不惜代价也要造出一个这样的概念，赶紧上市了结。分析师们认为，要想获得一个较高的IPO价格，就必须迎合华尔街投资者的口味，将8848包装成B2B的模式。
但令他们没想到的是，一向很“听话”、很“合作”的王峻涛竟然在这个问题上寸步不让。在他看来，B2C是8848的核心竞争力所在。几番商谈无果后，双方决定采用折中的方法：8848将B2C业务拆分出来，只留下刚发布的Market Place和ASP业务，单独以B2B的概念上市；分拆出来的B2C业务由王峻涛另找投资人买下，自己经营，这就是后来的MY8848。从此，王峻涛退出了8848的舞台，8848也由此走向了崩溃。
