“永远不要把赚钱作为公司的第一目标。赚钱，它是个结果，不要把赚钱作为我们的目标，否则我们都会很累。因为我们的技术好，我们的traffic好，我们创造了各种各样的价值，越来越好。然后我们的销售人员非常勤奋努力，我非常感慨。前段时间，我到全国各地直销部门去看，除了青岛没有去，我想过几天我会再去。我非常感动，在这么热的天，在非典时期，我们外部的直销人员，仍旧在烈日下面跑客户，做好很不容易，但是我们后端也非常好，整个公司。钱，它是个结果，它是个副产品。真正是帮客户创造价值，创造独特的价值，与其他所有网站不一样，与其他企业都不一样，我们要比别人做的好。这是我们第二点，不要把赚钱作为第一目标。我们讲“三个代表”，第一，必须代表客户利益，第二必须代表员工利益，第三才是代表最广大的股东利益。”
二、培训客户
阿里巴巴投资进行客户培训。帮助客户学会使用网络，使用阿里巴巴平台，帮助客户与对方沟通，帮助客户进行网上贸易，帮助客户在网上赚钱，帮助客户成长。
“你去我们公司两层楼看看，每天都在培训、学习，培训分三个层面：新进员工培训、干部培训、客户培训。我们今年成立了阿里巴巴学院，我们对客户进行培训，客户不成长，阿里巴巴不会成长，客户都完了，穷了，阿里巴巴也就完了。我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的五块钱，你们负责的是帮客户把口袋里的5元钱变成50元钱，然后再从中拿出5元钱，每一个销售人员都要接受这种培训。如果客户就有5元钱，你把钱拿来，他可能就完了，然后你再去找新的客户，那是骗钱。帮助客户成功是销售人员的使命。我们今年续签率非常高，70％~80％，因为老客户都成功了。以前我们有的客户不懂贸易，对方来的信也不回，我们就对这些用户进行强制性培训。所以今年用我们的服务，就要接受我们的培训，我、关总、我们的副总再忙也要给客户进行免费的培训。否则，就算你帮客户赚了钱，他有钱了，但也不会成长。”
马云的客户第一不仅是营销之道，而且是阿里巴巴的文化、阿里巴巴的价值观。
【业界看台——马云的一块布理论】
为什么提出一块布理论？是我要向海尔学习。我举了个例子，一块布就是海尔，我妈其实从来没有买过电器，但是她说我要买海尔的电器，空调，为什么？我说海尔要比别人贵，而且不见得它的质量就好，现在的电器，空调、冰箱都差不多的，为什么你要买？她说我要买，她说他们到家装空调会带一块布把这个地擦干净，我说这块布要贵10％，这块布擦的不是你们家地板，擦的不是你们家的机器，擦的是客户的心。
在服务上，海尔的“国际星级一条龙”服务，不仅在产品设计、制造购买、上门设计、上门安装、回访、维修等各个环节都有严格的制度、规范与质量标准，甚至细致到上门服务时先套上一付脚套，以免弄脏消费者家中的地板，安装空调时先把沙发、家具用布蒙上，服务完毕再用抹布把电器擦得干干净净、自带矿泉水不喝用户一口水、不抽用户一支烟，临走时还把地打扫得干干净净，并请用户在服务卡上对服务进行打分，海尔服务中的每一细微之处都是“真诚”这一核心价值的无言而生动的体现。马云所要向海尔学习的就是海尔这种为顾客服务的精神。
我们那时候要用一块布赢一块钱，在所有的互联网公司都在挖空心思赚客户钱的时候，我们的想法是反正我们赚不到钱，所以挖空心思帮助客户成功，这是我们当时的出发点。所以服务的意识在2001、2002年深入地放到阿里巴巴（人）的脑子里面，直到今天我们阿里巴巴的六大价值观第一条就是客户第一。客户第一表现为一个重要的形式，我们公司组织结构图倒过来。而一般是正三角形，上面是CEO，下面是副总经理，然后是部门经理，然后是员工，然后是客户，都是这样做的。
在阿里巴巴，“客户第一”处于阿里巴巴价值观的顶层，其内容就是要求企业以高质量的优质服务来赢得客户的信赖。关于客户第一，阿里巴巴的阐述是：客户是衣食父母。无论何种状况，始终微笑面对客户，体现尊重和诚意。在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户。为客户提供高附加值的服务，使客户资源的利用最优化。平衡好客户需求和公司利益，寻求并取得双赢。
“客户第一”是把阿里巴巴的具体业务与马云定下的远大目标联系起来的点。在公司和产品设计方面，它是一个需要贯彻的原则。而在业务层面，所有阿里巴巴的服务都将围绕着这一原则展开，因为这样的服务往往能增加客户满意度。这种优势，在有竞争对手的时候，往往是客户选择阿里巴巴的重要指标。
优质服务在某种程度上是一个成功品牌中最重要的可持续性的差异优势。产品是容易被竞争者仿造的，而服务则因为依靠了组织文化和员工的态度，因而很难被竞争者所模仿。超过六成以上的消费者是因为服务行业的服务水平低或不满意而放弃曾经选择过的品牌（商家）。但如果商家能及时处理好各类投诉，就能挽留住不少顾客。
为了确保这一原则的落实，马云非常重视执行力度。
很多企业说归说，做归做，阿里巴巴也说，但我们有一个铁的纪律，就是如果违背这一条，不管他是谁，他都得离开这个公司。我们在这个里面开除过好几个，那时候我们一个月的营业额最多也就十几万元，我记得我们开除过一个人，虽然他那个月营业额八万块钱，还是得开除他，没有办法。我们说你业绩可以不好，但是违背价值观是一定要开掉的，不管他是谁，而且这是一个天条。
【相关链接——开辟不同的蓝海】
“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
比如日本的快美发屋，为迎合日本男性上班族的需要，把通常需要一小时的理发时间缩短到十分钟，并取消预约台、按摩、品茶等冗余服务，同时增加气流吸发系统，还为每个顾客提供一套新的毛巾和梳子以提高卫生程度。这样人均理发价格可从3 000-5 000日元降到1 000日元，使得该发屋在大幅度提高客流量的同时也将每个理发员的收入提高了50%。
与之相似，我们再看看英国的电热茶壶产业。尽管它对于英国文化来说相当重要，但销售额却平平，利润率缩减，直到飞利浦电子公司推出一款电热壶，变红海为蓝海，这种情况才有了改变。通过考虑互补性产品和服务，飞利浦认识到英国人沏茶时最关键的因素不是电热壶本身，而是壶里煮的水这项补充性产品。问题是自来水中的水碱。随着热水不断地煮开，壶里的水碱越结越厚，并开始混入新沏的茶中。冷静的英国人喝茶前通常拿起茶匙，捞鱼一般去捕捉那些令人倒胃口的水碱。而对茶壶业来说，水质问题与他们无关，这是另一个产业——公共供水业的问题。通过考虑该如何替顾客排忧解难，为其提供整体解决方案，飞利浦把水质问题看成自己的机会。结果是，飞利浦创制了一种茶壶，壶嘴处带过滤装置，倒水时能有效地截住水碱，水碱也就不会游弋在沏好的茶中了。随着人们开始用新式过滤茶壶代替旧壶，整个产业重新走上了强劲增长的轨道。
蓝海战略其实就是差异化的经营，把客户的需求进行更细致的分类。当然竞争对手的细分也非常的重要。从中找寻到属于自己可以发展而且客户也需求的点。进行深度的经营，绕开竞争对手的核心竞争力，直接面对终端客户群。中国的企业好像有一种通病，一般经营不到5年。这里有市场的因素，有企业家的因素等等。我们是否为自己的企业开辟了另外一片蓝海？
中国企业中已经在这样做的，而且做的好的也有很多。但是真正做的比较好的，好像并不明显，但是淘宝的经营，却让人看到了希望。C2C的市场不是淘宝最开始做的。不论是国内还是国外，淘宝都不是第一家。但是他为什么能在短短3年的时间做到这么好的，这里的确有值得我们思考的地方。
商业的行为当然就离不开商业的炒作。当淘宝一问世，马云等就出来造势，淘宝3年不得赢利。因为有阿里巴巴强有力的支持，以及马云的3年不得赢利。在这个C2C市场上，马上见到效果。以前在eBay上的铁杆卖家也纷纷往淘宝上过渡。但是就这样，国内C2C市场，淘宝和eBay也只是打成平手。没有明显的差距。在阿里巴巴公司5年庆典的时候，淘宝所有员工齐声高喊：“易趣5岁，淘宝1岁，淘宝5岁，打败eBay”。但是淘宝的确没有用到5年的时间就把eBay给干掉了。究竟是什么时候，什么事件有这么大的影响呢？——“支付宝”！
支付宝是淘宝针对C2C市场的一个利器。其实无论是市场的占有率，资金的储备率，市场的操控和运作能力上，淘宝的C2C还只是个小弟弟。毕竟eBay在国外已经有多年的经营经验。如果是硬碰硬，淘宝没有任何优势可言。但是淘宝，抓住了“蓝海”，淘宝没有从对手强的那一方面下手。而是针对客户的需求。发展自己的特色。支付宝的问世，让网络世界一片哗然。据官方统计，淘宝2005年支付宝公司的现金流是50亿，说明客户早已认可和信任了这个网络支付手段。
每个市场，每个行业都存在属于自己的蓝海。在同一个行业中，你不是第一个做的，实力不是最强的，是不是就没得做？或者说，只能跟着别人的步伐？淘宝的成功，给了我们很多思考。也许网络公司的发展更需要的是特色和深度挖掘自己的目标客户群。寻找同一个行业中不同的蓝海，是值得我们深度思考和挖掘的企业经营之道。
