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第26章 MBA学得到与学不到的(3)

再看看Katz的研究,在高层、中层、基层的人有一个结论。在基层干得好,重要的是什么技能?是技术性。而到了高层的话,技能变得不重要了,而什么变得重要了?是概念性。把一个问题透过现象看本质,一个问题能够发现未来趋势性的东西,占到了2/5。但是我们看,不论是中层、基层还是高层,有一种技能很重要,是什么东西?是人际技能。而这个东西同样也是“MBA学得到与学不到的”中值得探讨的东西。我等会列一张表,大家看看。

比如说晚上讨论一个课程,在清华是6个人一个小组,在做teamwork时,你会发现学生的感觉是什么?有人说跟那个人在一起讨论问题是在耽误时间,我自己就能解决。你有没有想过,当你走上工作岗位以后,合作不是你需要不需要,而是必要的。而这个时候只觉得是做作业,是形式主义的东西。有的人说我们的teamwork,有两个人总不来,5次讨论就来1次,他说没办法,这样的学生不应该招到清华学MBA,这句话可能有道理。但是第二句话是什么东西?对这种现象表示无奈和无计可施的人是不是也不应该进来。我说你用什么办法了?他说我发短信,打电话。我说过有的人害怕面对面接触人,喜欢用短信。这样好说,用邮箱说话别人不可能拒绝我。这个是你将来不管在哪个层次上都是很重要。

再看看Luthans的研究,在1988年的时候他带着他的助手和他的学生,到美国的大企业贴标签,让这些企业列出名单了,一个小组列出谁是这个公司的成功者,是列谁晋升快。还有另一个小组也到企业贴标签,说谁是在这个公司是有效的。他原来以为,这两个名单列出来重合应该是70%,80%,实际重合率是18%。很多人继续了他的研究,把管理分为传统管理、沟通活动和网络活动的话,发现了什么?发现了这张图,对于成功的管理者而言,他们花时间最多,最擅长的是什么?是网络活动,占了50%,对有效的管理者来说是跟内部的沟通。什么叫网络活动,第一个是社交、政治活动、与外部交往。我刚从清华管理骨干的会员会议出来,我发现4个人坐在一起吃饭,有的人喜欢找熟人,这个不是不可以的事情,但是当你当管理者的时候,你不能这么做。因为熟人坐在一起的话一般会进行弱连接的强力量。熟人最重要的在一块是打发时间,而生人才能给你带来工作的机会和升职的机会。不信,现在我如果宣布我们休息15分钟,大家肯定是熟人扎堆聊天。

我在飞机上读到过一本书,讲三星的总裁,现在三星超过了索尼,成为了标致性的品牌,大家想研究一下总裁的领导之道。有一次他坐飞机的时候,他跟别人聊天的时候说什么?他跟别人说我想抽烟,我必须得抽烟,结果他和身边的人在一起聊天,最后身边的这个人成为了他公司非常重要的咨询顾问。你记住一条,熟人不太可能给你实际工作的机会。因为熟人之间的重复率太多。还有熟人知道你的长处,也知道你的短处。另外,熟人之间还有利益冲突,这叫弱连接代理。比如说大学同学的同学,家庭成员的同事,这个是弱连接,这些人都是给你带来生意上的机会。看看这个图,你看看你是不是具有领导者的潜质。大家在一起吃饭,你是把汤转到自己的嘴边来喝,还是说把汤分给别人喝,这些都是判断你将来有没有这样的潜能成为成功的管理者。

那么20世纪90年代对情商研究,认为情商很重要。我们看看这些重要因素:自知之明,情绪控制,自我激励,移情他人,交往能力,有哪一个是通过MBA课程来学习的?控制你的情绪,保持你的心态,能够移情,想别人所想,能够善于妥协,能够对不确定性有更强的忍耐力。不能以非黑即白来看这个世界,而相信世界比想象复杂得多。这个是情商。

再看看从管事到带人。我们说帮助MBA做到高的位子,都面临着从管事和带人的转变管事和带人是不一样的。在MBA一年中最麻烦的是什么?有时候不是在于事,是在于人。在处理事情的时候,保持着一种不误事的人,能不能在发展内外关系中,注意为人不伤人这样的原则。只是成事不误事,我才不管什么人呢!只要是妨碍了这件事就不行等等。但是没想到这样做可能对未来的发展搬上了沉重的大石头。我说过有孩子的MBA更善于带人,你得带孩子啊,当然一个人少点,你不可能对孩子说你不要跟着我了,不带你了。我们说成为你的朋友靠的是什么?我们经常讲的是,在经管学院你要是学习领导力方面的课的话,成为你的朋友靠的是影响人心的能力,你的幸福是靠有愿景的能力,你创造了一个宗教,你成为他的信仰。他成为了你的朋友,或者是他成为了你的信徒。这两个身份的挑战对MBA的学生也都是很重要的挑战。我想谈这两个差距,你能不能从个体者,变成一个网络管理者。你靠着管人,带人,然后来创造你的诚信,最后这种诚信也是你的诚信。就是当几个人说出不同意见的时候,经过几天的实践和讨论,最后发现大家都跟着你的意愿走了。做不好这一点的人只能做到基层或者是中层,再辛苦的劳动,如果是做得好的话,会有很大的发展。

我们再看2002年麻省商学院提出三副透镜看组织的战略。这个图告诉我们,如果看成是一个理性组织,你应该采取的行动是加强计划性,还要看到这个组织是战略设计组织。这个组织是政治组织,这个组织中不同的人,不同的部分,他们之间的利益和目标是不是一致的呢?并不一样。把这个组织带上这个透镜去看,这个时候关键词不是计划,是权力。你善于不善于在组织中得到权力,使用权力。

文化型组织都是靠的意义、价值观、惯例与习俗。为什么你在听到一个故事后产生了一种力量,比在规定中产生的力量大。像柳传志说过,你要有理想,但是不要理想化。这三种透镜对你提出了很高的要求,你应该是一个权谋的策略家,还是官员或战略设计师。我跟百度的副总裁交流过,他们高层管理人,在技术上是战略设计师,但是在后面都是有相当不足,或者是需要补充,他们将来面临着一些发展,但是某一天可能是某一个副总裁,缺乏这两个后者,可能成为股东,但是不是在这个位子上了。

我不只是说清华,清华实际上是很重要的实验田,或者是阵地,很多的创新都是在清华开始,我用三句话来总结。

第一句话是MBA的教育过分的以课程为主。所以有的人把MBA译为MBA课程。尤其跟在座的各位报告一声,这种在职的MBA学生,其中有相当一部分只是通过课程来学习的。什么意思?星期三来清华听一晚上,星期六、星期日来清华听一天,然后就完了。

第二句话是硬知识。硬知识代替了知识的名词,忽视了技巧和软性知识,和软性知识的技巧。所以有的课程不难、学生就觉得没意思,他们认为难才会是自己学到的干货。

最后一句话是在商学院里面往往把管理工程化、管理技术化。比如说我们中间讲流程、讲步骤、讲系统,管理本身是管理人,这部分需要学习。你弄一个营销战役是重要的,但是在我们的营销课程中我们的队伍的管理和激励就弱一些。

每一个MBA的学生,或者是每一个MBA的潜在学生、或者是申请者,我认为都应该填这样的表格,争取列到30项左右。你要这样做下去,在MBA学到知识,学不到智慧,学到沟通的理论,学不到沟通的技巧……你在考上MBA以后,你的时间分配,甚至包括现在你应该不应该考MBA,上不上学,你在MBA学不到的部分,自己要有一定的基础,或者是这些是自己的喜好,那么上MBA你的收获是更大的。

前一段时间有一个杂志的副主任说要上MBA,我做了一些研究,他说这些都是常识,我说对你这种人精来说都是正常的,而对一些学生来说,需要学一学。同时换句话说,MBA学不到的含义,是MBA的课程所限制的,并不意味着你上清华MBA不可以去通过别的渠道去学习。

在找工作的过程中间,办协会的过程当中扮演着创始人和领导者这样的角色的同学,最后你发现在找工作的过程中有很好的表现。比如说原来没有,在清华搞一个禁烟协会。现在面临的问题是,谁是我们的会员,谁会加入,加入以后,谁会推动我的事业。这些都是MBA学不到的,但是通过这样的行为来练到,比如说发动一场社会运动,和兴起社会风尚。这些东西不是靠钱能买来,不是MBA来学习,你靠的都是软的东西。

所以列出这张表。否则真的就应了这句话,MBA毕业,一场悲剧正上演,拿到MBA的学位但是进入不了管理层,或者是马上就被管理者淘汰了。

对于全日制MBA第一年毕业的学生,他们最不能够了解的东西,或者是对他们发展障碍最大的东西,第一个是禁忌,这个是MBA学不到的,在很多企业和工作中不能说、不能做、不能碰、甚至是不能打听,这样的东西有没有?比如我们MBA的毕业生,去了工作岗位,见到客户就问你是哪个学校毕业的,这个客户就没有了。有些东西是学习能学到,这些都不是,这些是你的阅历,你的经历给你的。比如说老板说下午开个会,处长会上说这只是我的一家之言,这时候你说了,王处长说得很好,我再补充两条。后来你发现吃饭的时候这个处长对你很热情,但是最后发现在以后的工作中都没有你什么事了,这个是课程中能教你的东西吗?

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