也许近年来最明显的技术变革来自于管理当局努力扩大计算机的应用范围。现在许多组织都安装有复杂的管理信息系统。像家乐福这样的大型超级市场已经将它们的收款台改造为输入终端，这些终端与计算机连接，可以提供实时的库存数据。由于计算机的广泛应用，2007年的办公室与1997年的大不相同了。
◎人事变革
组织发展这一词汇，虽然有时也用以泛指各类变革，但更通常地是侧重指借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。常见的组织发展方法包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组际发展等。贯彻这种变革方法的共同主线是，它们都可能带来组织人员内部或相互关系的改变。
1.敏感性训练
敏感性训练是通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法。该群体是由一位职业行为学者和若干参与者共同组成。职业行为学家仅仅是为参与者创造表达自己思想和情感的机会。会谈自由而奔放，参与者可以探讨他们喜欢的任何议题。讨论中所注重的是个人的积极参与及其互动的过程。从正面看，敏感性训练方法表现出对沟通技能的迅速改善，以及对提高认知的准确性和个人参与的意愿有促进作用。
2.调查反馈
调查反馈是对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认识中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。调查问卷通常分发给组织或单位的所有成员填写。问题包括成员对诸如决策制定、沟通效果、单位间的协调、组织的满意度、工作、同事及直接上司等广泛议题的认识与看法等。
3.过程咨询
过程咨询是依靠一外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件形成认知、理解和行动的能力。这些过程事件可能包括工作流程、单位成员间的正式关系，以及正式的沟通渠道等。咨询者帮助管理者更好地认识他的周围、自身内部或与其他人员之间正在发生什么样的事情。咨询者并不负责解决管理者的问题。相反，外部咨询者只是作为教练，帮助管理者诊断哪些过程需要改进。
4.团队建设
团队建设是使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的。通过高强度的互动，团队成员学会形成相互的信任和开诚布公。团队建设方案中的活动可能包括团队目标的确定、团队成员间的人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角色分析，以及团队过程分析等。
5.组际发展
组际发展试图改变不同工作小组成员之间的相互看法、认知和成见。如果，两个小组一直存在不良的工作关系，可以让它们分别开列出一份报告，说明双方如何看待对方。然后，交换两个小组的报告，讨论有什么相似的认识及不同之处。不同点将得到特别的注意。接着，两个小组考察存在差异的原因，并努力制定出解决办法，改进小组的关系。
§§§第4节组织文化变革
组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的。这往往导致文化的变革具有相当的阻力。一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常成为牢固和不易更改的。在中国有很多具有强文化的组织，之所以存在特别大的变革阻力，就是因为其员工已经融入到这种文化之中了。要是随着时间的推移，某种特定的文化已变得对组织不适宜，它就成了管理当局的绊脚石。这时，管理当局很少能做些什么来改变它，尤其是从短期来看更是如此。即使在最有利的条件之下，组织文化的变革也常常需要经历多年的时间，才能看出其变化。
◎对情境因素的认识
文化变革最可能在具有如下全部或绝大部分条件的情景下发生：
（1）大规模危机出现。这可以成为动摇现状的一个震源，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。
（2）领导职位易人。新的高层领导可能被认为对危机具有更强的反应能力。而新领导往往会给组织带来一种不同的价值观。
（3）组织新而小。新建立的组织，其文化的渗透力较弱。相似地，当组织规模较小时，管理当局也更容易传播它的新价值观。
（4）组织文化弱。一种组织文化愈是广泛渗透并在成员中形成对总价值观的高度认同，那么它就愈难得到改变。相反，较弱的文化与较强的文化相比具有更大的可变性。
这些情境因素有助于解释为什么中国的很多大型企业集团会在重塑其文化时面临很大的困难。在相当程度上，这些企业集团的员工们并不认为其公司的日常问题是与危机相对称的。“新”领导更多只是名字上的更换，而没有实质上的新变化。其董事长和总经理均由长期为公司效力的内部人担任，他们融于组织的既定文化中。另外，这些企业集团既不是年轻的组织，也不是小规模的组织，而且原有的文化并不弱。
◎实现组织文化变革的策略
（1）解冻的最佳着眼点是进行组织文化分析。这包括进行文化审核评估现有文化，将现有文化与预期的文化作比较，进行差距评价以确定哪些文化要素特别需要加以变革。
（2）危机并不是组织的所有成员都能注意到的。因此，管理当局有必要使人们更清楚地看到组织的危机。需要让组织的每个人都清楚，组织的生存正受到致命的威胁。要是员工们没有意识到变革的紧迫性，那就很难使一种强文化对变革的努力做出反应。
（3）任命新的高层经理人员可能预示着一场重大的变革正在发生。新的领导人可能展现一种新的角色模式，并产生一套新的行为标准。新领导需要尽快将新观念注入组织中，并将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。
（4）伴随着主要经理人员的调整，发动一次组织重组。设立一些新单位，或者将某些单位合并或取消，这些都以显而易见的方式传送着管理当局下决心将组织引入新方向的信息。
（5）新的领导也要尽快创造出新的故事和典礼来取代原先使用的仪式，以便更好地向员工们传播组织的主体价值观。
（6）管理当局还要改变人员甄选和社会化的过程，以及绩效评估与奖酬制度，以便对采纳了所期望的新价值观的员工形成有力的支持。
（7）组织成员并不会那么快就排除掉他们已经深刻理解，并在过去使他们做出良好表现的原有价值观。管理者应当有足够的耐心，变革在开始以后可能进展缓慢，但管理当局必须保持不变的警惕性，防止返回到旧的、熟悉的实践和习惯上。
§§§第5节怎样恰当处理变革带给员工的压力
◎压力的内涵
所谓压力，是一种动态的条件，在该条件下个人面临着与其愿望的实现密切相关的机会、限制或要求。因为条件的动态性，个人视为非常重要的愿望的实现就具有不确定性。一般来说，压力包括以下几层含义。
（1）压力本质上并不是不好的东西，有压力也未必就是件坏事。虽然人们通常从反面意义上探讨压力，但压力也有其正面的价值，特别是它能给人们带来一种潜在的得益。正是由于压力，使运动员们或舞台表演者在关键的场合表现出最好的水平。
（2）压力更经常地是与限制和要求相伴随的。限制会妨碍你做希望做的事情，要求则意味着你要失去所希望的某种东西。你在大学参加一次正规的测验，或者在企业接受年度绩效评估时，你会感到有压力，因为你面临着机会、限制和要求。获得好的绩效评估可能给你带来职务提升和相应的更大的职责与更高的薪金；而不良的评估则会影响你得到提升；特别差的绩效评估可能导致你被解雇。
（3）一些条件会造成压力，但这并不意味着它总会形成压力。由潜在的压力转换为现实的压力，需要具备两个前提，即结果具有不确定性，而且该结果必须是相当重要的。不管环境如何，能形成压力的条件只有在人们对自己能否把握机会、能否排除限制或者避免损失存有怀疑或不确定的情况下才可能存在。换句话说，对未来的得与失不确定的人的压力比较大，而认为得与失是确定的人的压力比较小。
◎压力的来源
任何形式的变革都有造成压力的可能，因为变革伴随着机会、限制或要求。而且，变革常常是在不确定的氛围下。因此，毫不奇怪，变革是一个主要的压力来源。
员工的职务和组织的结构也是压力的一个普遍性来源。过度的工作负担会造成压力，简单、厌倦的工作也会形成压力。角色冲突和模糊也造成压力，因为前者对员工提出了矛盾的要求；后者则强加给员工不明确的预期和不确定的工作要求。传统组织结构中压力的来源存在于统一指挥原则受到破坏，从而使员工必须与两个上司打交道。过多的规则条例、不具有反应力和支持力的上司、模糊不清的沟通、不愉快的物理工作环境，这些都会给员工造成压力。一般来说，从事更富有挑战性工作的人，比缺乏挑战性的工作承担者，相对说来更少焦虑、沮丧。
家庭成员的死亡、离婚和个人财力困难等私人的事情也会造成个人的压力。在A型人和B型人的个性两分法理论中，具有A型行为的个人表现出一种强烈的时间紧迫感和高度的竞争推动力。他们性情急切，总想尽快地做完每件事，对于闲暇时间不知如何打发为好。B型行为则正好相反，懒散、容易相处、不具有竞争性。因此，A型人具有中、高程度的心理压力，比B型人更容易患心脏疾病。从管理者的角度来看，即便在组织和个人的压力源都很少的情况下，A型人也很可能出现压力。
◎压力的表现形式
压力会通过多种方式表现出来。例如，面临高度压力的员工可能喜爱争辩，容易分心，心情沮丧，事故不断，作常规决策也有困难等。这些症状可以归纳为三个一般的类别：生理的、心理的和行为的。早期绝大部分对压力的关注是在生理症状方面。这一侧重的原因是因为，当时对压力的研究是由健康医学专家展开的。其研究得出的结论是，压力可能导致新陈代谢发生变化，心率和呼吸频率加快，血压上升，并带来头痛和心脏病发作。心理症状可能对管理者更为重要。压力会导致不满。与职务相关的压力会导致员工对工作的不满意。不过，压力还有其他心理表现如紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等。与行为相关的压力症状包括生产率变化、缺勤和离职流动，以及饮食习惯改变、过度吸烟和酗酒、坐立不安、语速加快和睡眠障碍等。
◎怎样有效地减少你的压力
从组织因素来看，有5种方法可供选择：
（1）管理当局应该确保选定的人员具有与职务要求相对应的能力。要是员工觉得工作超过其能力所及，那他势必要承受高程度的压力。甄选过程中切合实际的工作介绍会使模糊性得到减少，从而降低压力。
（2）改进组织的沟通也会使因模糊而产生的压力保持最小。
（3）像目标管理这样的绩效计划方案会使工作职责、绩效目标得到明确，并通过反馈减少模糊性。
（4）职务再设计也是减少压力的一个办法。要是压力直接来自于工作厌倦或超负荷，那么应当对职务进行重新设计，以便增强挑战性或降低工作负担。
（5）提高员工参与决策过程的程度，以及获得社会支持的机会的职务再设计，也被证明对减少压力有积极的作用。
