企业集团化是中国现有企业摆脱当前困境的重要战略选择，但是不能好大喜功、一哄而上，必须明确目的，立足现实可能，坚持平等互利和自愿原则，注意稳定联合与鼓励竞争相结合，尤其要做好可行性研究。企业的集团化势必伴随着企业的合并和收购（包括融资收购），这是必须小心谨慎处置的事情。精心制定的战略目标是任何一个成功的兼并的起点，其他的成功关键是：
（1）精通该项业务；
（2）深入地调查研究；
（3）进行现实主义的设想；
（4）不要出高价；
（5）不要依靠太多的融资进行兼并；
（6）必须进行谨慎而迅速的改组。
◎外向化战略
实行外向化战略是中国实力雄厚的大中型企业的必然趋势，它包括商品出口和建立企业两项内容。
企业外向化经营将面临比国内经营更为广阔的经营空间，更为复杂多变的经营环境，更为剧烈复杂的竞争，更为扑朔迷离的资讯，从而有更大的风险。与此同时，还必须注意到中国企业普遍缺乏在国际商业领域与外国巨型跨国公司竞争的经验，生产技术水平大多较低，资金比较短缺，管理能力不足，但劳动力成本低廉的特点。在制定战略时，必须充分考虑这些因素，防止盲目冒进。
企业实行外向化战略的形式有：
1.先进后出战略
选择国内需求大的劳动密集型产品，引进国外先进技术设备在国内生产，先满足国内需求，占据技术优势，取得规模经济后再出口。利用中国劳动力成本低的优势，采取这种战略形式去开发并生产出来的产品，具有明显的规模经济效应。
2.合资经营战略
中国建设资金短缺，生产技术落后，国际经营基础薄弱，当前的合资经营主要是引进外资，通过引进外资而引进国外的先进技术、设备、管理，并利用外资企业的国际营销经验、渠道，推动企业的外向化发展。
3.三来一补战略
即来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易。这是拥有优越的地理环境和一定技术能力的廉价劳动力的企业，在大力引进国外资本、技术和管理经验的基础上，发展出口加工业的一种形式。它可为企业进一步发展独立的制品出口打下基础。
4.商品出口战略
企业的商品输出可以直接自营（如有直接外贸经营权的企业建立国内外的经营部门或子公司，专门从事产品出口业务，或者派员向国外推销等），也可以委托中间商通过合作、代理等方式间接经营。可以选择市场开发、市场渗透方式，也可以采取产品开发或多种经营方式。
5.跨国公司战略
资金雄厚、生产技术和经营能力强的大型企业，在开拓并比较巩固地占领了国外市场以后，可以在海外目标市场建立独资或合资的分公司，展开跨国经营。跨国公司的主要优点在于能够直接面对海外目标市场，利用当地政府的种种优惠，绕过所在国贸易壁垒，降低生产和营销成本，强化竞争能力。根据以往的经验和目前的状况，中国企业大多以与当地投资者合资经营跨国公司比较有利，那样可借助于当地投资者在生产经营和产品营销中在法律、税务、商业习惯、文化背景、公共关系等方面的优势。
§§§第5节不同产业环境下的竞争战略
◎新兴行业竞争的战略
新兴行业通常具有的特点是：竞争规则尚未形成，技术发展快且不确定，有关竞争者与用户需求的信息缺乏，经验曲线效应显著，进入障碍较低，营销任务艰巨，原材料及组件供应较难保证；面临资本需求迅速增长的巨大压力。
对于一个处于具有很大增长潜力的新兴行业之中的企业来说，必须回答的关键战略问题有两个：如何获得必需的资源，支持采取增长与扩大战略，实现比整个市场更快的增长，以取得并保持企业在行业中的领先地位？为应付可能出现的行业增长率下降局面，企业应该建立怎样的竞争优势与定位在什么市场面？
参与新兴行业竞争的企业在制定战略时，必须具有冒险开拓精神，注意结合行业发展状况与特点，做好这些方面的工作：努力改进产品质量，提高产品性能，以增加用户需求；积极寻求新用户、新市场、新用途；将广告目标逐渐从建立产品知名度转向增加使用频度与品牌忠诚性；随着行业技术不确定性的降低与主导技术逐步形成，努力探索与开发主导设计；利用降价手段进一步吸引其他层次的用户，扩大市场需求；预测可能进入者以及将使用的战略，事先做好对付强大竞争对手的准备。
◎向成熟过渡行业竞争的战略
一个行业不可能永远保持迅速增长的势头，迟早总会出现成熟现象，而走向成熟的过程通常会引起行业竞争环境的根本改变，这些改变主要表现在：市场需求增长速度减慢从而导致更剧烈的市场份额竞争；买主变得越来越精明，对重复购买的讨价还价力量不断增强；企业开始更加注重成本与服务方面的竞争；向成熟过渡行业中不再迅速增长的市场需求，会使得企业在此之前形成的生产能力逐步出现过剩；产品创新与产品新用途的发现变得更为困难；国际竞争加剧；整个行业的利润率暂时或永久地下降。结果产生的竞争性淘汰会引起处于行业领先地位竞争者之间的相互兼并与接管，某些企业被逐出行业，并可能引起行业联合。
行业竞争环境如此重大的改变，决定了企业必须重新考察自己的经营战略，采取一些对趋于成熟的行业环境更为适合的战略措施，如：清理现有产品线以使其更合理；重视工艺创新与成本节约；增加对于现有用户的销售额；以较低的价格买进竞争对手的企业；利用贬值的工厂设备生产能获可观边际利润的出口产品；企业的技能与声誉影响已波及国外的情况下，采取向国外扩张的做法等。
在行业向成熟过渡的时期，企业容易出现的战略失误有：战略态度不明朗，试图采取折衷做法，结果使得企业形不成竞争优势与良好的公众形象；为了保护短期利益，没有对竞争对手的削价行动采取果断措施，最后致使市场份额受侵蚀，企业长期竞争地位受影响。
◎成熟或衰退行业竞争的战略
处于需求增长慢于整个经济增长甚至是不断下降行业之中的企业，尽管面对暗淡的行业发展前景，在力量弱小而别无选择的情况下，最终可以采取出卖与关门大吉的做法。但这并不一定意味着在停滞的市场环境中，对于实力强大的企业来说，也一定无法取得良好的业绩，特别是在伴随着行业整体发展缓缓下降而其中仍存在局部盈利市场面时，情况更是如此。
对于参与成熟或衰退行业竞争的企业，根据其实力情况的不同，可以采取的战略有：在行业中识别、创造、开发出相对增长的市场面，并对该市场面采取目标集中做法；重视质量改进和产品创新；坚持不懈地提高生产与销售系统的效率。当然，这三种战略互不排斥，可以同时采用，但在使用时必须注意不要对行业前景过分乐观，以至于不顾企业市场地位的强弱，卷入毫无利润可言的对抗消耗战之中。
◎分散性行业竞争的战略
分散性行业由大量中、小企业构成，相对来说在这些企业之间既没有所谓的领先者，也不存在直接对抗的相互竞争行动。有些分散性行业可能会伴随着成熟走向联合；有些分散性行业则由其业务性质决定了可能会永远保持原子式竞争状况；还有些是由于行业中资源或才能的一时缺乏而暂时处于分散性状况之中，一旦时机成熟，就会走向行业联合。对于处于分散性行业中的企业来说，在战略选择上具有较大的自由度，可供选择的竞争战略有：按统一模式经营分厂或分店；采取稳扎稳打、步步为营的务实姿态；通过一体化增加用户价值；按产品类型、用户类型、市场区域等实行专门化与目标集中。
◎全球性行业竞争的战略
全球性行业的结构变量与竞争力量，类似于较少扩张市场的情况，同时还具有一些全球竞争市场环境的特征，其中许多关键战略要素的相对重要性，与企业经营所涉及的国家的情况密切相关，这类关键战略要素有：价格与成本、买主习惯与需求、政府贸易法规、竞争对手与竞争本身的性质等。为占领世界市场，参与全球性行业竞争的企业可有三种战略选择，这就是：给国外的企业发放生产和销售自己产品的许可证；在国内生产基地进行生产并出口到国外；在国外建立自己的工厂与销售网络直接参与当地市场的竞争。当然，这些战略的具体实施必须根据技术转移的难易、政府保护的强弱和世界经济的发展，相应采取整个产品线全球广泛布点、全球同一的目标集中、分别不同国家的目标集中、维持已有的市场地位等做法。
§§§第6节不同竞争地位下的战略
企业在行业竞争中的地位，可以分为主导企业、前茅企业、衰落企业和垂危企业四种情况。
◎主导企业的竞争战略
主导企业是指在竞争中处于明显优势地位的企业，通常都是著名的强大企业。主导企业的主要竞争战略是如何恰当地保持已经实现的主导地位及其优势利益和如何变成第一位的主导企业。如果不是的话，至少有三种竞争战略可供选择。
1.进攻战略
其思想基础是，最好的防卫便是恰当的进攻。进攻战略成功的关键在于不断创新、积极进取，使竞争对手始终处于被动、失衡、消极应付状态。进取精神是创新产品、非凡实绩、提高质量、改进客户服务、降低成本开支、利用不同分销渠道以及保证领导地位等其他一切的动力源泉。创新也可能包括开发扩大行业需求——发现产品的新用途，吸引产品的新用户，提高产品的使用频率。富于进攻精神的主导企业，应当想方设法使潜在客户比较容易并不费代价地将它们的采购由前茅企业转到自己的企业。要努力成为“第一动力”，把现存的“第一”变成自己的竞争优势，提高自己的声誉。
2.维持战略
其核心是恰当的防卫，使新企业很难进入，挑战者难有立足之地。强有力的防卫的目标，是构筑“堡垒”，巩固竞争优势，保护现有市场地位。具体的防卫行动有：
（1）通过增加广告、客户服务和生产能力支出，加强进入壁垒；
（2）对于挑战者已经或可能配上标牌的某些产品，更多地配上公司自己的标牌；
（3）设法增加客户转移到竞争产品的费用；
（4）扩大生产线，尽力囊括竞争者力图攫取的肥缺；
（5）保持合理的价格和诱人的品质；
（6）维持或提高客户服务水平；
（7）投入足够力量保持成本竞争、技术创新。
3.袭击战略
根据这种战略，主导企业明确发出信息，告示其他企业，任何想侵入主导企业经营领域的行动都将是“自杀性的”，必将受到重创。主导企业充当“行业警察”角色，强化弱小企业充当追随者角色的习惯。对于越轨者，以种种袭击手段给予打击。
◎前茅企业的竞争战略
前茅企业是市场地位仅次于主导企业的企业。在这类企业中，有的可能满足于现状，甘心充当主导企业的追随者，可以说没有独立的企业战略；有的则不同，他们要求获得更大的市场份额和更强的市场地位，因而将以挑战者的姿态，抓住一切机会，与其他前茅企业和主导企业争斗。
