§§§第1节战略管理概论与战略计划过程
◎战略管理层次
1.公司层战略
如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要一种公司层战略。这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组织？公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。
2.事业层战略
事业层战略寻求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争？对于只经营一种事业的小企业，或是不从事多元化经营的大型组织，事业层战略与公司层战略是一回事。对于拥有多种事业的组织，每一个经营部门会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务等。
当一个组织从事多种不同的事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。战略事业单位代表一种单一的事业或相关的事业组织，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己的独立于组织的其他事业单位的战略。像在联想、海尔这样的公司中，因为经营多种多样的事业，故管理当局可能建立十几个或更多的战略事业单位。
3.职能层战略
职能层战略寻求回答这样的问题：我们怎么支撑事业层战略？职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。
◎战略管理过程
战略管理过程包括9个步骤，它们是一个战略计划实施和评估的过程。虽然战略计划包括了前面7个步骤（一直到制定公司层、事业层和职能层战略），但即使是最好的战略，如果管理当局不能适当地实施它们或是不能恰当地评估实施的结果，也照样会失败。因此，应该仔细地考察战略管理过程的各个步骤。
1.步骤1：确定组织当前的宗旨、目标和战略
每个组织都有一个宗旨，它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？定义企业的宗旨促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。决定组织从事的事业的性质，对于非营利性组织如同工商企业一样重要。医院、政府机构和学校也必须确立自己的宗旨。比如，学院究竟是训练学生从事某项职业，还是训练学生从事特定的工作，还是通过周密计划的丰富的文科教育培养学生的基本素质？再比如，学院究竟是招收分数最高的5％的高中毕业生，还是招收那些学习成绩较差但才能测试分数很高的学生，还是从大量的处于中间状态的学生中招生？要回答这些问题必须搞清楚组织当前的目的。
2.步骤2：分析环境
环境是管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素，因为组织的环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理当局都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，拟议中的法规会对组织有什么影响，以及组织所在地的劳动供给状况等等。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。
3.步骤3：发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁。记住，即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来说是机会，而对另一些组织却是威胁。1999年，长期萧条使中国经济不景气，房地产业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的、管理得很好的房地产集团却把这种情况看做机会，他们以较便宜的价格大量购买竞争对手的房产，并有选择地收购扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。
4.步骤4：分析组织的资源
现在我们的视角从组织外部转向组织内部。组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎么样？在开发新产品方面一贯很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量怎么看？这一步的分析促使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制。
5.步骤5：识别优势和劣势
第4步的分析应当引出对组织的优势和劣势的明确的评价，从而，管理当局能够识别出什么是组织的与众不同的能力，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。理解组织的文化和力量及它们赋予管理当局的责任，是这一步分析的关键部分。特别是管理当局应该认识到，文化的强弱对战略起着不同的作用，而文化的内容对战略的内容也有很大的影响。在强文化中，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，这使得管理当局很容易把组织的与众不同的能力传达给新雇员。
当然，强文化的消极面是更难于改变的，一种强文化可能成为组织接受转变的重大障碍。具有强文化的成功组织，可能成为它们过去成功的囚徒。文化在鼓励冒风险、开拓创新和奖赏绩效的程度上存在很大差异。由于战略选择包含这些因素，因此对于某些战略，文化的价值观影响着管理当局的倾向性。比如，在厌恶风险型文化的企业中，管理当局更愿意采取那些防御性的和财务风险最小的战略，更倾向于对环境的变化做出反应，而不是试图预测变化事先采取行动。凡是在回避风险的公司中，管理者不必对管理当局一味强调消减成本和改进现有产品感到奇怪。相反，在创新受到高度重视的公司中，管理当局更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。
6.步骤6：重新评价组织的宗旨和目标
SWOT分析（详见本书第20章第6节），是把对组织的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理当局需要重新评价公司的宗旨和目标，如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始，如果不需要改变组织的大方向，管理当局则应着手制定战略。
7.步骤7：制定恰当的战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。特别是管理当局需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略。这些战略能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境的机会。在这一步上，管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。这要求仔细评价控制产业竞争规则的各种竞争力量。成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。
8.步骤8：实施战略
无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。最高管理当局的领导能力是成功的战略的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理当局的计划的主动性也同样关键。管理当局需要招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升，甚至可能解雇员工，以实现组织的战略目标。新战略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新人员，将某些雇员转换到新的岗位上和解雇某些雇员。
9.步骤9：评价结果
战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。包括战略的效果怎么样、需要做哪些调整等内容。
§§§第2节公司层战略框架
◎公司层战略内容
1.稳定性战略
稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。什么时候管理当局应当追求稳定性？即当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样说就更难判断。在中国，增长具有广泛的诱惑力，而紧缩常被看做是一种必然发生的不幸，而主动地追求稳定性可能使管理当局被人看做自满或固步自封。
2.增长战略
追求增长向来对中国人具有极大的吸引力，人们普遍认为越大越好，最大就最好。增长战略这个术语意味着提高组织经营的层次，它包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
3.收缩战略
收缩战略是减小企业经营规模或是多元化经营的范围。在经济衰退、咄咄逼人的外国竞争、制度失调、合并和兼并以及重大的技术突破等时候，如何管理衰退成为管理领域最活跃的问题之一。
4.组合战略
组合战略是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行收缩战略。
◎BCG的公司业务组合矩阵理论
1.BCG矩阵简介
制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（BCG）于1970年代初期开发出来的。这种方法将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上；从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的示意图如表10-1所示。其中，横向代表市场份额；纵向表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10％的年增长率。BCG矩阵区分出4种业务组合。
表10-1BCG矩阵
市场份额预计的增长率高低高吉星问号低现金牛瘦狗
·现金牛（指低增长，高市场份额）：处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
·吉星（指高增长，高市场份额）：这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
·问号（指高增长，低市场份额）：处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
·瘦狗（指低增长，低市场份额）：这个剩下的领域中的产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
对理解BCG矩阵来说，重要的是假定存在累积学习曲线效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般要下降20％~30％，这个结论显然是说占有最大市场份额的业务将有最低的成本。
2.BCG矩阵的战略意义
波士顿咨询集团的研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难做出的是关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但是问号业务是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题——这些业务应当出售或是瞅准机会清理变现，很少有值得保留或追加投资的。出售瘦狗业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。
3.BCG矩阵理论运用的缺陷
（1）很多组织发现市场份额的增加并没有导致更低的成本，为了成功地使学习曲线下降，管理当局必须严格控制成本。不幸的是，并不是所有的公司都能够做到这一点。
（2）业务组合概念假定，一个组织的事业能被合理地划分为一定数量的独立经营单位，然而对于大型复杂的组织，说起来容易做起来难。
（3）与理论的预言相反，许多所谓的瘦狗业务的利润率水平，一直呈现出高于它们的占有较大市场份额且处于增长中的竞争对手。
（4）对于近年来经济一直处于低速增长和事实上市场只可能有一位领导者的现实，绝大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域中，只有少数业务属于吉星或是问号，需要继续追加投资。那么，这么多的瘦狗业务都要卖掉吗？卖给谁？
§§§第3节事业层战略框架
◎适应战略
适应战略框架理论是雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺在研究经营战略的过程中提出的。首先，迈尔斯和斯诺辨认出4种战略类型：防御者、探索者、分析者和反应者。然后，他们论证了采用前3种战略中的任何一种都能够取得成功，只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合。但是，迈尔斯和斯诺发现，反应者战略常常导致失败。
1.防御者战略
防御者战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个有限的细分市场中，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘。这种战略倾向于采用标准的经济行为，如以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段。防御者倾向于不受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑，而是通过市场渗透和有限的产品开发获得成长。经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透。
2.探索者战略
与防御者战略形成对照，探索者战略追求创新，它的实力在于发现、发掘新产品和新市场机会。探索者战略取决于开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对于探索者战略的成功来说是非常关键的。探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和补偿其生产上的低效率。
3.分析者战略
分析者战略靠模仿生存，它复制探索者的成功思想。分析者基本上是紧跟比它规模更小但更具创新精神的竞争对手，而且是在竞争对手已经证实了市场的存在之后才投入战斗，但分析者推出的同类产品具有更优越的性能。分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力，与此同时，还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。一般来说，分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的效率。
4.反应者战略
最后一种战略类型是反应者战略，这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式。一般地，反应者总是对环境变化和竞争做出不适当的反应，绩效不佳，并且在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决。
◎竞争战略
